기술경영은 기술혁신의 전략적 관리로 정의될 수 있다. 기술혁신을 전략적으로 관리하는 과정에서 중요하다고 생각되어지는 이슈를 SPRO(Strategy, Process, Resource, Organization) 관점에서 살펴보고자 한다.

Strategy

사업 전략에서 중요한 것은 사업 포트폴리오의 구축이라고 할 수 있다. 특히 신규 사업 영역(Domain)을 설정하는 것은 매우 중요하다. 하지만, 사업부문에서 선행적으로 신규 사업 영역을 만들어 내기는 쉽지 않다. 오히려 기술 전략에 이러한 내용이 담기고, 기술 전략이 사업 전략을 리드하는 경우가 흔하게 있다. 이러한 이슈에 대응하기 위해서는 사업 전략 수립 과정에 기술 인력을 충분히 참여시키는 방법과 기술 전략이 신규 사업 전략을 어느 정도 리드하도록 하되, CEO를 포함한 Top Management와의 컨센서스 형성을 강화하여 이를 보완하는 방법을 고민할 필요가 있다.

전략과 관련한 두번째 이슈는 수립된 전략의 공유이다. 연구개발 부서는 관리해야 할 시간 영역(Time Frame)이 상대적으로 길고 잘못된 의사결정이 오랜 기간에 걸쳐 영향을 미칠 수 있기 때문에 전략의 공유는 더 중요하다. 잘 수립되었지만 공유되지 않는 전략보다 다소 부족하지만 공유된 전략이 휠씬 나은 전략이다.

Process

기술 혁신을 전략적으로 관리하기 위해서는 기업 현황에 맞게 관리 프로세스를 설계하고 운영하는 것이 필수적이다. 대표적인 프로젝트 관리 방법인 스테이지 게이트 프로세스(Stage Gate Process)를 획일적으로 적용하는 실수는 피해야 한다. 특히 와해성 혁신(Disruptive Innovation)을 추구하는 과제에 스테이지 게이트 프로세스를 엄격하게 적용한다면 중도에 중단될 가능성이 매우 크다. 와해성 혁신을 위해서는 조직적 분리와 같은 처방이나 반복 처리 프로세스(Iterative Process)와 같은 과제 관리 프로세스의 적용을 고려해야만 한다.  

Resource

연구개발 투자금을 어떤 프로젝트에 배분할 것인가는 연구소 운영을 책임진 연구소장이나 CTO에게 매우 중요한 일이다. 연구경영자들은 과제를 면밀히 검토하고 사업부문과 협의하면서 수행 과제를 선정하고 관리한다. 하지만, 전체 과제를 포트폴리오 관점에서 검토하는 부분은 매우 취약해 보인다. 개별 과제들을 중요도 순으로 나열해서 연구개발 투자금에 맞추어 우선순위가 높은 과제부터 선정해서 모아 놓은 과제의 풀이 최선은 아니다. 포트폴리오 관점에서 정해진 영역별로 투자금액이나 비중을 정해 놓고 영역별로 과제들의 우선순위를 정하는 방법을 도입해 운영할 필요가 있다.

Organization

연구개발 조직은 창의성 중심이어야 한다. 창의와 자율에 적합한 조직은 아무래도 계층이 단순화되고 상위자의 간섭이 적은 조직일 것이다. 연구조직은 프로제트 근간의 수평적 조직 구조(Project Based Flat Organization)가 바람직하다.

연구인력 관리 측면에서 연구원의 경력 경로를 설계하는 연구전문직제도(Dual Ladder System)의 도입이 필요하다. 다수의 연구원들이 연구전문직으로도 성장할 수 있는 조직적 토대를 마련할 필요가 있다.

기술경영은 사업경영에 비해 쉽지 않은 일이다. 기술경영을 위해서는 여러 관점에서 더 많은 고민이 요구된다. 몇 가지 이슈를 SPRO 관점에서 살펴보았다. 개인의 심도 깊은 고민에 동료들의 참여와 협력이 더해질 때 더 나은 기술경영이 이루어질 수 있다. 백지장도 맞들면 낫다. 

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