비즈니스 인사이트 - 신사업 신제품 발굴과 사업화 체계 효율화의 핵심 포인트 1
비즈니스 인사이트는 기업의 혁신 기법 및 사례를 분석하고 미래의 사회변화상과 트렌드를 제시합니다.
▲ 글. 이동기 대표
(주)SBP전략경영연구소
기업의 생명력은 우리가 생각하는 것보다 훨씬 짧다. 시장조사기관 TSR에 따르면, 일본의 약 2백만 개 기업 중 100년 이상 생존하고 있는 기업은 약 2만 개, 1세기 이상은 8개가 있다고 한다.
이처럼 기업의 생로병사에 대한 분석이 이루어지는 것은 대개 ‘우리 기업이 어떻게 하면 지속해서 성장·발전하여 살아남을 수 있겠는가?’라는 질문에서 비롯된 것으로 생각된다.
일반적으로 기업은 새로운 기술이나 생산·유통의 혁신적 노하우를 기반으로 창업하여 존재, 생존이라는 성장 과정을 거친다.
그러나 오늘날과 같이 기업을 둘러싼 경영환경이 변화무쌍하고 새로운 기술의 탄생과 융복합화의 가속, 시장과 소비자의 이유 없는 새로움에 대한 갈망은 기존의 제품 중심의 시장경쟁 체제와 질서를 파괴하고 있어, 이 같은 라이프 사이클을 거치는 것을 어렵게 하고 있다.
즉, 과거처럼 기존 제품에 대한 시장의 요구를 반영한 수정된 신제품(업그레이드형)에 의한 시장경쟁보다는 완전히 새로운 성능이나 기능으로 혁신한 제품을 요구하고 있기 때문이다.
이러한 상황에서 기업들은 시장의 요구에 대응하는 수동형 개발형태보다는 새로운 개념의 신제품 아이디어 혹은 초기 연구개발 단계에서 창의성 경쟁을 위한 선행적 활동체계가 필요하다는 것이고, 그 대응 활동에 주저하는 기업은 머지않은 미래에 죽거나 혹은 천천히 죽어가고 있다고 할 수 있다.
기업은 왜 죽는가?
포춘 500대 기업의 수명은 40~50년이라 분석하고 있다. 포춘 500대 기업 선정이 시작된 1955년부터 2015년까지 60년간의 리스트 변화를 보면, 1955년 500대 기업에 있던 기업 중 61개만이 2015년에도 이름을 올리고 있다.
나머지는 성과 부진으로 순위가 추락하거나, 흡수·합병, 청산, 분할 매각 등 다양한 형태로 리스트에서 제외되었다.
이러한 분석들의 공통점은 기업의 평균 존속기간이 갈수록 짧아지고 있다는 점 이외에도 기업의 사망률은 창업기간, 경영기간 등과 무관하게 매년 동일한 위험률을 보이고 있다는 것이다.
기업이 이렇게 존속에 실패하거나 저조한 성과를 보이는 원인은 새로운 기술의 출현에 대한 간과, 고객의 새로운 니즈에 대한 부적절한 대응, 새로운 사업모델로 무장한 경쟁사 출현에 대한 의미 축소, 신제품의 등장에 대한 사전 대응 실패 등 매우 다양하다.
그럼 과연 어떤 것이 실패의 원인이었을까? 먼저 이들 기업에서는 매일 반복적으로 나타나는 단순한 변화의 시그널을 무시하거나 부정하려는 경향이 짙다.
사업을 성장시키거나 새로운 사업을 창출하는 것은 매일 일어나는 작은 변화의 결합인 ‘트렌드’가 그 기반을 이루는데, 이처럼 일상의 미세한 변화를 추적·관리하고 경영에 융합시키는 것은 매우 어렵고 고통스러운 일이다.
그래서 보통의 경우 위기에 봉착할 때까지 작은 환경의 움직임에 대해서는 배척하게 된다. 그리고 기존 체계에 대한 혁신의 거부를 들 수 있다.
환경변화는 조직원들이 그 변화를 잘 감지할 수 있고, 잘 이해할 수 있는 형태로 나타나지 않기 때문에 주로 경험에 의존한다.
즉, 혁신에 대한 거부의 관성은 이해하기 어려운 변화를 보지 않으려 하거나, 오직 미래에 대해 우리가 알고 있는 것만 보려 한다는 것이고, 보통은 닥쳐올 위험에 대하여 발생가능성이 낮다고 위안하고 안심하려는 경향을 가진다.
생존을 위한 기업혁신의 주요 이슈
이렇듯 기업이 영속적으로 생존하지 못하는 이유는 환경변화에 대한 체계적 대응과 조직의 혁신에 대한 거부에서 비롯된다고 요약할 수 있다.
그렇다면 기업은 진정 이러한 현실을 모르고 있는 것이라 할 수 있는가? 이미 알고 있다면, 왜 혁신하지 못하는 것인가?
먼저 기업, 제품, 기술은 더 혁신적이고 더욱 진화된 것에 의해 잠식당하면서 발전한다는 것이 산업역사의 현실이다.
일반적으로 그들은 과거의 성공경험에 안주한 상태에서 미래에 대응하기 때문에 죽음의 임박을 잘 느끼지 못한다.
기업의 창업과 성장과정이 그러했듯이 강한 자신감은 시대의 빠른 조류에 따른 새로운 기술의 발전 형태를 간과하게끔 하고, 과거 중심적 경험과 지식에 기반해 새로움에 대하여 먼저 자신의 생각과 다르다는 것을 이해하지 못하고 경계선을 그어두고 판단하려 한다.
그리고 경영활동의 전 분야에서 위험에 대하여 확률적으로 안심하려는 경향을 갖도록 발전하게 된다.
즉, 사업·기술의 진화방향에 대한 기초적 가설에 대하여 영점(Zero-based)에서 다양한 검토가 이루어질 수 있는 운영과 관리체계가 없다는 것이 실패하는 기업의 일반적 행태이다.
두 번째, 현재 사업에서 수백억, 수천억을 벌어들이고 있는 기업의 CEO가 아무것도 보장받지 못하는 미래의 잠재적 기회에 투자할 수 있는가?
아마 대다수 경영자는 ‘현재 수익 vs. 미래에 대한 투자’를 놓고 대담하게 행동하지는 못할 것이다.
현재의 성과를 대신하여 자신이 그 기업에 존재하게 될지 없을지도 모르는 막연한 미래의 기회를 위한 투자는 매우 어렵다.
그러나 반드시 미래에 투자해야 하는 이유가 있다. 사업은 에스컬레이터와 같이 위로 혹은 앞으로만 움직인다. 과거의 실적보다는 미래가 더 중요하다는 의미이다.
CEO들은 항상 미래에 대한 장기적 안정감과 현실적이고 단기적인 재무적 목표 사이에서 아주 예민한 줄다리기를 하고 있다.
그럼에도 현재의 단기적 성과 실현에 집중한다는 것은 우선 그 경영자에게는 좋은 사업성과로 은퇴하는 이미지의 극대화는 달성할 수 있겠으나, 그 기업은 50년 후 아니 그보다 훨씬 이전에 사라질 수 있을 것임을 알지 못한다.
세 번째, 신사업·신제품은 한두 번의 시도로는 성공하기 어렵다는 것을 이미 알고 있음에도 그에 대한 적절한 대응을 하지 않고 있다는 점이다.
즉 기업이 전략적·재무적 위기가 눈앞에 봉착했을 때 비로소 그것을 준비해서는 기존의 반복된 경영상황에 놓이게 될 수밖에 없다.
신제품 개발 경쟁은 현재의 시장, 소비자 니즈에 의한 선행개발의 한계를 더욱 앞당기게 하고 있는 것이다.
즉, 기존의 2~3년 앞을 준비하는 경쟁에서 완전히 새로운 개념의 시장을 위한 초기 아이디어의 미래형 사업 창출 요구는 더 높은 리스크와 실패를 전제로 한다.
신제품 개발에 따른 높은 실패율은 신제품의 산업적 유형과 시장의 신규성 정도에 따라서 70~95%의 실패율 가운데 30~40%라는 점을 고려해 보면, 기업입장에서는 이 신제품·신사업 개발에 대한 개념 이해와 기술적 노하우를 축적해야 하는 기간이 고려되어야 하므로 시간적, 자원적 한계, 그리고 더 높은 실패율이 뒤따르게 된다는 것은 자명하다.
살아남는 기업은 누구이고, 어떤 특성을 가졌는가
‘살아남는 기업’이 되는 가장 기본적 조건은 ‘성장해야 한다’는 것이다. ‘성장’은 기업의 가치를 창출하는데 있어 기본적이면서 필수적 요소이다.
이는 다른 비용의 통제나 운영의 우수성보다 더 중요하다고 할 수 있으며, 오히려 몇몇 산업영역에서 그것은 성장과는 관련성이 낮고, 빠른 성장이 마진을 개선하는 것보다 주가에 두 배나 큰 영향을 미친다고 분석하기도 한다.
기업은 성장하지 않으면 퇴보하거나 사라지게 되며, 환경의 변화에 따라 새로운 경영방식, 기술, 프로세스 등과 함께 다양한 기업혁신 활동이 지속적으로 진화하지 않으면 안 된다. 그럼, 어떤 기업들이 살아 남는가?
먼저 살아남는 기업들은 환경변화에 대하여 매우 민감하게 대응할 수 있는 내부 의사소통 체계와 학습된 의사결정 프로세스를 가지고 있다.
일반적으로 많은 기업에서의 의사결정 형태는 다양한 가능성에 대한 시뮬레이션적 사고와 합의보다는 과거형 ‘성공’의 회귀본능에 의존하는 문화적 경향에 기반해 조직의 합의를 이끌어 내려는 체계가 만연해 있다.
두 번째, 조직의 강력한 정체성과 집요함이 기반이 된 응집력과 결속력을 들 수 있다.
집단의 결정에 동조하지 않는 의견이나 태도를 배척하는 집단사고와는 달리, 팀워크가 중심이 되는 조직 응집력이 높은 기업은 항상 그들의 정체성에 대하여 고민하고, 그에 기반한 핵심역량의 수준에 대해 우선적으로 생각한다.
그 후 현재시점에서 미래에 대한 환경의 변화방향과 그에 따른 전략적 방향을 확정한다.
그리고 이 시스템의 윤활유와 같은 역할을 수행하는 것이 바로 인적자원의 육성이다.
사람은 처음 주어진 업무에 익숙해질 때 즈음 혁신의 역동성이 퇴화되지 않도록 전략, 기술, 도구 등 종합적 육성 프로그램 하에서 지속해서 훈련시켜야 한다.
이러한 활동을 통해 새로운 아이디어가 조직 내에서 자생적으로 검토되고 수정 및 보완될 수 있는 조직적, 인적, 업무적 프로세스 역량이 갖추어질 수 있다.
세 번째, 새로움에 대한 강한 조직의 관용성이 체질화되어 있다는 점을 들 수 있다.
이는 위에서 언급한 조직의 응집력과 아이디어의 다양성이 조직 내에서 자연스럽게 활성화될 수 있도록 하는 가장 근원적 문화에 대한 것을 말한다.
기업이 발전하고 성장하기 위해서는 새로운 사업이나 제품에 대한 아이디어가 지속해서 창출되어야 하고, 그것들이 조직적 합리성에 기반한 체계적 절차로 진행되어 사업 성과로 이어져야 한다.
여기서 각 과정에서의 기발한 행동과 실험적 활동 등은 반드시 정해진 업무시간이 아니라도 일상의 여가활동에서 창출되는 경우가 많다.
이러한 일상에서의 다양한 의견표출은 지나치게 열심히 하도록 강요하는 중앙통제적 관리체계에서는 일어나기 어렵다. 그래서 강력한 통제와 관리는 다소 배제된 체계를 필요로 한다.
여기서 관용성을 높이려고 한다면 조직의 학습은 단순히 실수를 바로잡고 문제를 해결하는 데 그치는 것이 아니라 나아가 새로운 접근법을 만들 수 있어야 하고, 조직의 학습 능력 또한 발전할 수 있어야 한다.
그래서 동료나 상위자에 대한 순진한 질문, 실수에 대한 인정, 그리고 소수의견의 제시에 대하여 소외되거나 두려워하지 않는 문화가 정착되어야 한다.
또한 조직에게 과거 산업혁명 시대에서부터의 획일적이고 일사불란한 사고체계를 요구해서는 안 된다.
생각의 다양성을 추구할 수 있는 조직으로 항상 진화할 수 있는 내부 시스템과 문화가 체질화되어 있어야 한다.
마지막으로 위의 세 가지가 제대로 작동할 수 있도록 하는 재무의 보수성을 들 수 있다.
이는 현재 경영활동에서의 안정성, 미래의 대응과 준비를 위한 다양한 활동에 수반되는 자원을 의미한다.
현재 시장상황이 좋지 않다 하더라도, 그리고 미래의 좋은 기회를 선점했다 하더라도 자본적 여유가 확보되지 않는다면, 그것은 그냥 하나의 신기루에 불과할 수밖에 없다.
그래서 경영자는 기업의 대외적 네트워크와 가치사슬에 따른 구매, 공급의 원활화, 대외 신뢰도 향상을 위해 자원 운영과 조달의 안정성을 확보해 주어야 한다.
시장경제에서 나 홀로 생태계를 움직일 수 없는 한, 협력관계의 핵심은 재무적 건전성에 기반한 신뢰관계 구축이 필수요소이다.
새로운 제품이나 사업 아이디어 확보, 그에 따른 내부 검증과 사업 준비, 제조, 마케팅 과정을 거쳐 시장에서의 성공에 이르기까지 다양한 실험을 위한 안정적 자본력이 기반이 되지 않으면 시도조차하기 어렵다는 것이며, 설령 개발에 성공한다고 해도 대외적 협력을 위한 기업들과의 신뢰가 구축될 것인가에 대해서도 어려움이 따를 수밖에 없다.
신사업·신제품 발굴 기회와 필요성
오랫동안 기업이 혁신을 위해 고민해 왔거나 성장을 위한 활동에 둔감했다 하더라도, 오늘날과 같이 다이내믹한 산업환경의 변화와 기술의 발전은 ‘성장과 발전’을 위한 새로운 기회를 제공한다.
그리고 그 새로운 기회는 창의적이고 독창적 기술의 개발과 선점, 이를 통한 시장 점유율 확대를 위한 치열한 경쟁의 에너지가 된다.
시대의 혁신이나 혁명은 이러한 다양성과 복합성에 의한 사회 발전의 변곡점에서 시작되었고, 그러한 격변기에서 산업의 혁신, 새로운 기업과 사업들이 탄생해 왔다.
또한 기업이 새로운 사업이나 제품 개발에 대해 어떤 활동을 추구하느냐 하는 것은 시장에서 어떤 이미지를 갖게 하는가를 결정할 수 있다.
그리고 시장에서의 명성과 좋은 이미지는 그러한 계획을 실제로 추진할 때, 시장의 좋은 반응을 이끌어 낼 수 있는 훌륭한기폭제가 될 수 있다.
사업이나 제품은 성장과 쇠퇴의 단계를 거치고 이러한 사이클의 전 과정에서 축적된 기술이나 역량이 조직 전반에 산재하여 축적된다.
내부에서 신사업의 전개를 위한 전략적 역량의 핵심은 이러한 오랜 경영활동 기간 동안 축적되어 온 기술이나 시장지식의 기반 하에서 추진하는 것을 전제 조건으로 한다면, 우선 신사업의 대상을 발굴하여 그들이 준비할 수 있도록 역량을 순환, 재활용할 수 있는 내부 체계의 구축을 위한 동기를 제공해 준다.
이와 같이 환경 변화에 기업이 대응하기 위해서는 신사업·신제품 발굴을 통한 성장기회를 확보하는 것이 중요하다.
다음 글에서는 이러한 신사업·신제품 발굴을 통한 성장을 위해서 어떤 체계의 개선이나 구축이 필요한가에 대하여 살펴보기로 한다.