이익경영의 새로운 철학인 아메바경영으로의 전환
▲ 양승경 부회장 글로벌경영협회
아메바형 조직이란, 극심한 변화에 대응하기 위해 일정 크기 이상으로 성장하면 분리해서 각자 방식대로 성장하는 아메바처럼 환경변화에 맞추어서 다양하게 분열 증식하는 조직을 말한다.
일본교세라 그룹의 회장인 이나모리 가즈오가 창안한 새로운 개념의 경영시스템으로 아메바처럼 필요에 따라 분리될 수도, 합쳐질 수도 있으며, 단위 조직당 독립성과 채산성이 강조되는 전사원 참여형 경영형태를 말한다.
아메바형 조직은 자율성과 유연성을 기본 원칙으로 해 조직 편성의 변경, 분할, 증식이 수시로 이뤄지는 조직의 운용방법을 제시하고 있다.
전 세계 400개 기업에서 도입 운영(일본 300개사, 해외 100개사)되고 있으며 미국이나 유럽에서는 Profit Unit이라는 이름으로 사용되기도 한다.
최근 아메바경영에 대한 관심이 높아진 이유
창사 이래 적자 없이 지속적인 흑자를 내는 일본 교세라의 이나모리 회장이 일본의 자존심이라 할 수 있는 일본항공(JAL)의 구원투수로 등장하여 일본항공을 정상화한 사실이 알려지면서 아메바경영에 대한 관심이 높아져 가고 있다.
기적의 부활이라 평가 받는 JAL의 정상화 이면에는 교세라의 아메바경영이 있었기 때문이었다.
경영의 파탄은 분명 급격한 채무 증가와 자금 경색이 직접적인 계기가 되지만 그 뒤에는 그런 재무 상황을 초래한 배경이 숨어 있다.
아무리 재무 면에서 긴급 수혈을 한다 해도 근본요인이 해결되지 않는 한 또 다시 위기가 닥쳐온다.
근본 요인이란 다름 아닌 회사의 가치관 및 판단 기준, 그리고 직원의 행동이다.
JAL의 회생과정에서는 최우선적으로 리더부터 의식 개혁을 실행했고, 노하우가 아니라 업무 수행의 토대가 되는 기업이념과 경영철학을 전파한 것이다.
즉 아메바경영에서 강조하는 사람으로서 해야 할 일과 해서는 안되는 일을 구분하도록 하고 철저하게 이를 준수하도록 하여 JAL 부활의 기틀을 마련한 것이다.
몇십 년의 관행을 불과 1년 만에 타파한 아메바경영이 이러한 관점에서 각광받는 것은 당연한 일이다.
아메바경영의 특징은 바로 아메바조직의 운영에 있다.
모든 조직 구성원이 스스로 주인의식을 가지고 업무를 수행하되 매출증대, 원가절감, 시간단축이라는 3대 목표를 가지고 이에 반하는 일은 하지 않고 낭비 없는 성과중심의 조직 운영을 도모하기 때문에 아메바경영과 아메바조직에 대한 관심이 높아지는 것이다.
아메바조직은 무엇인가?
아메바는 단세포의 원생동물로서 큰 것이라고 해봐야 0.2㎜에 불과한 생물이다.
형태가 일정하지 않으며 위족으로 먹이를 싸서 흡수하며 살아간다. 그만큼 환경변화에 신속히 대응하는 생물이다.
또한 잘라내도 단세포이기 때문에 죽지 않는다.
아메바경영은 아메바의 이러한 생존능력을 경영에 접목하여 각 조직이 어떠한 환경 하에서도 생존이 가능하도록 조직과 임직원의 업무의식을 바꾸어 자생능력을 갖도록 하는 자율적 조직을 운영하는 것이다.
반면에 현재 대부분의 기업조직은 고객중심의 아메바조직과는 달리 기능별로 조직이 설계되어 있어 이로 인해 기업의 성과창출 책임과 성과창출의 소재가 불명확한 측면이 있다.
아메바경영에서의 조직 운영은 기존의 조직 운영과 다른 것이 크게 3가지가 있다.
첫째, 조직은 고객을 중심으로 하는 최소한의 인원으로 구성하여 주인의식을 갖도록 하는 것이다.
둘째 모든 조직은 시간당 채산이라는 가장 공평한 기준을 갖고 회사에 대한 공헌도를 평가하는 것이다.
셋째는 거래처와 영업부서 사이에서만 이익을 보는 것이 아닌 조직과 조직 사이에서도 거래를 통해 공헌도를 보는 것이다.
이것을 아메바경영에서는 사내 조직 간의 거래라고 해서 사내매매로 부른다.
전원이 부가가치 창출에 대한 참여를 기본으로 하여 철저하게 시장의 요구조건과 시장의 가격에 민감하게 대응하는 일을 할 수 있도록 고객을 중심으로 하는 최소한의 조직 운영을 기본으로 한다.
그 조직의 리더가 조직 경영자로서의 역할을 하게 하여 이익에 대하여는 무한증식의 사상, 원가에 대하여는 무한절감의 인식을 가지는 책임과 권한에 의한 Profit 중심의 조직이라고 할 수 있다.
아메바경영의 목적은?
아메바경영에서의 조직은 기존의 대 팀제 위주의 조직을 고객중심의 최소 조직으로 나누어 시장 및 환경의 변화에 능동적으로 신속하게 대응할 수 있도록 하고, 이를 통해서 매출증대, 원가절감, 시간단축을 목표로 조직의 부가가치 향상을 도모하는 것이다.
즉 수익성이 없는 사업에서도 수익을 내는 중소기업의 경영처럼 책임과 권한을 가지고 중소기업과 같은 강한 조직을 만들어 운영하는 것이다.
아메바조직에서는 수입에서 비용을 제외한 것을 부가가치라 한다.
모든 조직의 성과는 다음의 표와 같이 이 부가가치를 아메바 조직원의 총 근무시간으로 나눈 시간당 채산서로 평가 관리한다.
조직의 성과가 인원수에 관계없이 시간당 채산이라는 공평한 척도로 관리되므로 누구나 조직에 대한 공헌도를 실시간으로 인식하여 문제가 되는 사항들을 중점적으로 관리하도록 하는 것이다.
아메바조직의 모든 조직은 시간당 채산서 결과가 그 조직원들의 인건비를 넘어서도록 하는 것이 목적이다.
인건비를 넘어서지 못하는 시간당 채산서 결과는 바로 적자라는 사실을 인지하도록 하여 시간당 채산의 근원이 되는 부가가치 향상을 위한 노력을 자율적으로 하도록 한다.
만약 인건비를 넘어서지 못하는 조직이 있다면 언제든지 통합하며, 시간당 채산이 높은 조직은 분리를 통하여 조직의 활력을 불어넣기도 한다.
또한 아메바조직은 시간당 채산성 향상을 위하여 사내 간의 매매조건보다 더욱 좋은 조건이 있다면 외부와도 거래를 가능하게 하여 품질과 시간, 원가 등의 측면에서 노력하지 않는 조직은 존재할 수 없도록 자극을 주어 스스로 고객 및 고객부서를 만족시키게 하는 것이 목적이다.
아메바경영에서 이익의 개념
(1) 원가에 적정이익을 더해서 시장가격을 정하는 전통적인 회계의 원칙을 버린다.
고성장, 비경쟁의 시대에는 전통적인 회계의 원칙이 적용될 수 있으나 수요보다 공급이 많은 21세기 경영환경 하에서는 다음의 원칙이 더 이상 적용되지 않는다.
이미 정해진 시장가격 아래에서 이익을 달성하기 위해서는 더 이상 이러한 공식은 통하지 않는다.
(2) 아메바경영에서는 제품 등의 매출액에서 사업목표이익을 뺀 것을 허용원가로 한다.
저성장, 경쟁자의 등장과 경쟁의 심화에 따라 전통적인 회계의 원칙으로는 부가가치 창출을 기대할 수 없으므로 다음과 같은 회계원칙을 적용하여 관리한다.
시장가격은 경쟁자와 같은 수준이어야 하고 이익을 올리기 위해서는 이를 위한 원가는 절대적으로 준수해야 하는 원가라는 의미에서 허용원가라고 하는 것이다.
이익은 무조건 달성해야 하고 흑자경영이 절대목표이므로 원가를 낮출 수 있는 아이디어를 무한개발 하는 것을 아메바경영의 지상과제로 삼아야 한다는 것이다.
아메바경영에서 모든 조직은 Profit Center
아메바조직은 산출 가능한 수입과 경비가 발생하고 이익이 창출될 수 있는 단위로 구성한다.
아메바조직은 독립된 사업으로 성립되어 운영이 가능해야 한다.
판단이 어려울 경우 해당 업무를 전업으로 하는 독립된 사업이 시장에 있는지 고려하여 판단하도록 한다.
또한 사내의 모든 조직은 아메바조직으로 구성하고 수익과 비용이 발생하는 채산조직과 채산조직을 직접적으로 지원하는 사내매매 아메바조직 및 기타 전사 및 간접적으로 지원하는 비채산 조직으로 구분하여 운영한다.
이렇게 운영하는 목적은 지금까지는 이익을 내는 Profit Center는 영업이라 생각하고 기타 부서, 특히 제조부문은 Cost Center로 인식하여, ‘이익은 영업에서 나온다’는 생각에서 ‘이익은 제조에서 나온다’는 개념으로 바꾸는 것이다, 다시 말하면 그림 2와 같이 Cost Center인 제조를 Profit Center로 인식하는 것이다.
그 개념은 제조가 제조원가에 제조부문의 적정이익을 더하여 영업에 판매하는 외주의 개념으로서 영업은 사내구매를 하고 제조는 사내판매를 하는 이른바 아메바경영의 가장 큰 특징인 사내매매 제도를 운영하는 것이다.
바로 이 사내매매 제도를 통하여 Cost Center인 제조가 Profit Center로 변하게 되어 사내에서 가장 많은 인력이 모여 있는 제조가 바로 이익의 원천임을 인식하고 일을 하게 하는 것이다.
아메바경영과 아메바조직이 필요한 이유
사람은 많은데 누가 공헌하는지 누가 무임승차하는지 구분이 안 되는 기업은 아메바조직의 도입이 필요하다.
이익은 어느 조직에서, 어느 제품에서 나오는지 관리가 되지 않는 기업들이 아메바경영의 도입을 검토하는 것이다.
또한 있어야 하는 사람, 있으나 마나 한 사람, 있어서는 안 되는 사람이 제대로 보이지 않아 항상 인력이 모자란다는 기업도 아메바경영을 통하여 인재를 구분 양성하는 시스템이 필요한 것이다.
조직이 비대해져 의사소통이 제대로 되지 않는 기업과 의사결정, 지시, 명령 등 조직의 관리가 제대로 되지 않는 기업, 비용관리가 안 되면서 이익과 손실이 명확하게 파악되지 않는 기업, 회사 구석구석 경영의 실태 파악이 어려운 기업은 조직을 세분화하여 책임과 권한을 부여해 아메바조직을 중소기업처럼 운영하여 사내매매와 시간당 채산서를 활용하면, 경쟁력 강화와 부가가치 제고의 성과를 기대할 수 있다.
이미 아메바경영을 도입하는 회사들이 매출과 이익에서 기적과 같은 효과를 거둔 것을 보면 아메바경영은 저성장의 극복, 이익의 실현에 고민이 많은 기업에 도움이 된다 하겠다.
마지막으로 한 가지 첨언하면 아메바경영은 새로운 경영기법이 아닌 기업 경쟁력과 부가가치 창출이 기업경영의 본질임을 자각할 수 있도록 이익경영의 경영철학을 근간으로 모든 조직원이 경영시스템을 인식하고 실천하는 조직문화적 경영방식이다.
낭비가 없는 근육질 중심의 아메바식 조직 운영은 불확실한 경영환경 아래에서 부가가치 창출을 위한 핵심 성공요소라 하겠다.
아메바경영은 새로운 경영철학으로서 인식해야 하고 이를 위한 조직문화 구축에 최선(Best)이 아닌 완벽(Perfect)한 자세가 있어야 한다.