구성원의 만족도 향상과 조직의 성과관리
- 행복하면 일도 잘한다
▲ 지방근 대표이사 한국일터혁신컨설팅그룹
기업경영 패러다임의 변화 속에서 우리는 관점의 변화에 주목할 필요가 있다.
1970~80년대는 회사 관점, 1990년대 이후부터는 고객 관점이 가장 중요시되어 왔으며, 최근에는 구성원이 주인공인 시대가 도래하였다.
이것은 우연한 변화라고 하기보다는 필연적으로 올 수밖에 없는 시대적 요구라 할 수 있다.
선진 기업들은 이와 같은 시장 환경의 변화 트렌드를 발 빠르게 읽고 구성원 관점에서의 훌륭한 일터 구현전략을 구사하고 있다.
‘구성원이 만족해야 만족한 고객을 창출할 수 있다.’
구성원이 행복하면 시장리더십은 자연스럽게 얻어진다.
이 글에서는 구성원 행복도와 경영성과의 연관관계를 고찰하고 우리 기업들이 나아가야 할 전략적 방향을 제시하고자 한다.
긍정 소통의 기적 - 선수들을 춤추게 한 칭찬 리더십
“오늘 패스 멋졌어! 어떻게 하면 그런 컴퓨터 같은 패스를 할 수 있어? 우리 팀에서 네가 최고야~”
프로축구팀 포항스틸러스 라커룸의 선수 캐비닛에 붙어 있는 어느 포스트잇 한 장에 적힌 내용이다.
선수들의 캐비닛마다 다닥다닥 붙어 있는 감사와 칭찬 메시지들!
이러한 긍정 메시지들이 한국 프로축구에 기적의 역사를 만들어냈다.
2013년 프로축구 최초로 FA컵 4회 우승과 2년 연속 우승을 차지하게 된 것이다. 그 주인공이 바로 포항스틸러스 구단이다.
2007년 K리그 우승 이후 이렇다 할 성적을 내지 못하고 만년 하위에 처져 있던 팀에 황선홍 감독이 특별한 변화를 불어넣었다.
그것은 바로 긍정 소통 운동. 못 미더워하는 선수들을 위해 한 가지 실험을 했다. 바로 ‘칭찬고구마 실험’이었다.
평범한 고구마 화분 2개를 숙소 안에 두고 한쪽 고구마에는 칭찬을, 다른 한쪽 고구마에는 부정적인 말을 했다. 결과는 놀라웠다.
매일 선수들은 “못 생긴 고구마야. 넌 안 돼, 너 꺼져!”라고 비난을 퍼부었고 악담을 들은 고구마는 색이 바래지고 줄기도 기형이 되고 잘 자라지 못한 반면에 “사랑스러운 고구마야. 넌 참 예쁘구나. 건강하게 무럭무럭 잘 자라라. 고구마 네가 최고!”라고 매일같이 칭찬을 받은 고구마는 싹도 많이 틔우고 줄기도 싱그럽고 쑥쑥 잘 자라 이윽고 고구마에 빛이 나고 있었다.
칭찬과 감사는 먼저 황선홍 감독과 포항스틸러스 장성환 사장의 솔선수범에서 비롯되었다. 그것은 틀을 깬 파격적인 긍정 소통이었다.
경기결과에 상관없이 선발선수는 물론이고 함께 훈련한 후보 선수들 모두에게 감사의 메시지를 직접 보내고 격려를 하고 또한 연령별로 선수들을 만나 고충을 직접 들으며 선수들을 보살피고 홈, 원정 경기를 가리지 않고 모든 경기 현장에서 격려하며 행동하는 리더십을 보여주었다.
선수들은 처음에는 멋쩍어하면서 하나, 둘 칭찬을 하기 시작하였는데 시간이 지날수록 인정받고 존중받는 자신을 발견하게 되고 기분이 좋아지자 어느 누구 가릴 것 없이 서로 격려하며 칭찬하기에 바빠졌다.
그러는 사이 긍정 소통의 좋은 결과들이 쏟아지기 시작했다. 이기는 경기보다 지는 경기가 많았는데, 어느사이 이기는 경기들이 쌓이기 시작했다.
외국인 선수 하나 없이 33명 전원이 국내선수로 구성된 토종축구를 선언해 축구팬들을 놀라게 했는데 결과는 완전히 대박이었다.
세계적인 경영컨설턴트인 켄 블랜차드가 ‘칭찬은 고래도 춤추게 한다’고 말한 것을 황선홍 감독과 장성환 사장은, 칭찬으로 선수들을 춤추게 한 실천적 리더십을 보여 주었다.
필자는 경영컨설턴트 직업상 연중 많은 기업을 방문하여 다양한 계층의 구성원들과 인터뷰를 하게 되는데 이구동성으로 목말라 하는 것이 바로 칭찬과 인정이다.
그들은 일이 힘든 것은 참을 수 있고 업무가 과다한 것은 익숙하여 견딜 만한데 하루에 단 한마디의 칭찬과 인정을 받지 못하는 것에 저마다 서러움과 아쉬움을 토로했다.
“행복하면 일도 잘한다”
구성원의 행복도를 조사해보면 금전적인 보상(Money)은 짧은 시간 동안은 효과가 있고 임팩트가 있었지만 오래가지 않아 효과가 떨어지는 것을 확인하게 되었다.
금전적인 보상은 단시안적인 처방에 불과하다. 즉 약효는 짧고, 약효가 떨어지면 더 큰 보상(Morphine)을 요구하게 된다.
행복한 일터는 높은 급여, 화려한 복지, 좋은 시설 환경만이 아니라는 것이 Fortune US 100대 기업의 사례에서 우리는 확인할 수 있다.
그럼 행복한 일터의 조건은 무엇인가?
일의 의미, 일의 보람은 인간만이 가지는 특권이다.
일에서 행복을 찾는 이유들을 살펴보면 일 자체의 행복도 있고 일의 성과에도 기인하겠지만, 일을 하는 과정에서 보람과 행복을 느끼는 것을 볼 수 있다.
이것은 훌륭한 일터 이론에서 말하는 “과정의 타당성”이다.
구성원들의 행복에 영향을 미치는 것은 일 자체의 과정도 있지만 일을 통해 인간관계에서 발생되는 긍정적인 과정이다.
인간관계 즉 조직 구성원들과의 관계는 “관계의 질(Quality of Relationship)”로 규명되어 진다.
관계의 질이 좋은 조직, 높은 회사는 이직률(Turn Over)이 아주 낮다.
이직률이 낮아지면 장기근속으로 이어지고 직무역량이 향상되어 품질결함과 서비스 에러가 대폭 감소되어 생산성이 높아진다.
이것은 곧 고객만족도 향상으로 직결되어 기업의 이미지 향상과 영속적 발전을 가져온다.
관계의 질이 좋은 조직은 그 안에 속해 있는 구성원들의 행복도가 높다는 것을 의미한다.
구성원들의 행복도가 높아지면 조직 로열티가 강해지고 나아가 직무몰입을 하게 되고 그에 따라 생산성이 높아진다.
최근에 구성원 행복도와 성과의 연관에 대한 연구결과들이 많이 발표되고 있다.
각 연구기관마다 구성원 만족도, 구성원 신뢰도, 구성원 행복도 등 조금씩의 방법과 내용의 차이는 있지만 나타내어지는 결과들은 대동소이하다.
구성원 행복도 측정이 선행되어야
현대경영학의 아버지로 추앙받는 피터 드러커 교수는 ‘관리하려면 측정하라’라고 역설했다.
경영의 기본은 진단에서 출발한다. 기업경영은 문제와 원인을 찾아내고 개선안을 도출하여 성과를 창출하는데 그 목적이 있다.
구성원의 행복과 성과에 대한 연구는 먼저 구성원 행복도의 측정부터 시작되어야 한다. 구성원들이 도대체 어떠한 생각을 가지고 있고 어떤 불만을 가지고 있으며, 어떠한 기대와 욕구를 가지고 있는지 측정해 봐야 한다.
구성원 만족도 조사 방법은 미국의 Trust Index 모델, 영국의 Happiness Index 모델, 한국의 K-Happiness Index 모델 등 대표적인 구성원 행복도 측정 모델이 있지만 조사 범주나 조사 항목, 나아가 조사 방법도 비슷하게 이루어진다.
한국적 상황에 맞게 개발된 K-Happiness Index 모델을 가지고 구성원 행복도와 경영성과와의 연관성에 대해 알아보고자 한다.
K-Happiness Index 모델은 비전매력도, 공정성, 자부심, 재미(동료애), 가족친화 등 크게 5가지 범주로 구성되어 있다.
조사는 크게 두 가지 방법으로 실시되는데, 구성원들에게 설문형태로 실시하는 온라인(모바일 포함) 및 오프라인 정량조사, 그리고 구성원들에게 다양한 인터뷰를 실시하는 정성조사로 나누어진다.
구성원 행복도 조사 분석 및 결과도출은 생각보다 어렵지 않다.
구성원들의 행복도 조사 분석 결과를 해당 기업의 조직문화 담당자들에게 제시하면 대부분 결과가 왜 이렇게 나왔는지 자사의 현상에 격하게 동감하는 것을 보고 필자도 결과의 정확성에 대해 깜짝 놀랄 때가 많다.
5가지 범주 중에서 구성원들의 만족도가 가장 높게 나오는 것은 ‘자부심’ 영역이다.
이것은 우리나라 대기업 및 공기업 등에서 공통으로 나타난다.
자부심이 높은 이유를 살펴보면 자신의 일과 성과에 대한 자부심이 높고, 팀의 업적에 기여하고 있다고 생각하며, 회사의 대외 이미지 및 사회공헌에 대한 자부심이 높다는 것을 알 수 있다.
이와는 반대로 조사결과가 낮게 나오는 범주는 재미(동료애)와 공정성, 가족친화 영역의 순이다.
재미와 관계의 질
재미(동료애) 영역은 우리에게 더 큰 메시지를 던져준다.
우리나라는 수천 년간 자랑스러운 공동체 문화를 이어왔다.
그런데 재미(동료애) 영역의 결과는 참혹하게도 세계 꼴찌로 나오고 있다.
특히 재미 범주 중에서 공동체 의식 부분이 있는데 이 부분이 가장 점수가 낮다. 참 아이러니하다.
두레, 품앗이 등 세계 어느 나라에서도 찾아보기 힘든 멋진 공동체 문화를 가지고 있는데, 산업화가 된 지 불과 50~60년 만에 이러한 결과가 나오다니 도저히 믿을 수 없다.
왜 이러한 결과가 나왔을까?
언제부터인가 우리는 직장에서 동료를 챙겨주고 지원해 주는 것은 고사하고 동료를 경쟁자로 생각하고 나아가 상대를 밟고 나아가야 할 적으로 인식하는 지경에 이르렀다.
동료의 한국적 해석은 식구(食口)이다. 서양은 빵을 함께 먹는 사람이란 뜻의 ‘Companion’으로 같은 의미가 내포되어 있다.
아이러니한 것은 미국이 재미(동료애) 영역이 세계 1위로 랭크되고 있다는 점이다.
개인주의가 팽배한 미국이 오히려 공동체 의식 부문에서 가장 좋은 결과가 나온 것은 우리에게 많은 메시지를 던져주고 있다.
한국의 조직상황은 무언가 크게 잘못되어 가고 있는 것 같다.
아침에 출근하는 한국 직장인들의 얼굴을 보라.
하나같이 무뚝뚝한 얼굴과 피곤한 모습에 인상까지 쓰고 있는 얼굴들이 대부분이다.
선진국들의 출근 모습과 비교하였을 때 너무나 다른 얼굴들이지 않은가?
하루에 대부분의 시간을 회사에서 보내고 있는데 왜 우리 구성원들은 행복해하지 않는 것일까?
마음은 집에 두고 몸만 출근하여 일하고 있는 것은 아닌가?
젊었을 때의 그 열정과 도전정신은 도대체 어디로 갔는가?
왜 자신도 모르게 Burn Out이 되어 가고 있는가?
Fortune US 100대 기업에 매년 선정되고 있는 Southwest Airlines의 사례를 보면 “나는 이곳에서 일을 하면 항상 저절로 웃음과 유머가 나온다. 그래서 아무리 어렵고 힘든 일도 재미있게 하고 있다. 우리가 처리하는 업무량은 다른 항공사보다 훨씬 많지만 함께 일하는 것이 즐겁다.”라고 구성원들이 얘기하고 있다.
이는 우리에게 시사하는 바가 아주 크다고 생각된다.
재미 영역의 지수가 낮은 원인은 바로 ‘관계의 질’이 끊어져 있기 때문이다.
어떻게 하면 관계의 질을 회복시킬 수 있을까? 관계의 질을 회복시키는 방법은 의외로 단순하고 쉽다.
조직 내에서 구성원들끼리의 긍정소통이다.
구성원 상호 간에 감사, 칭찬, 격려, 인정, 축하 등의 긍정언어를 쓰게 되면 어느새 조직과 개인이 행복해져 가는것을 발견하게 된다.
요즘 이것을 긍정 소통혁명이라 부르고 있다.
이러한 긍정소통은 조직 구성원 간에 여러 커뮤니케이션 채널을 통하여 활성화시킬 수 있다.
예를 들어 회의나 보고 시, 업무협업을 할 때, 또 소소한 일을 할 때에도 긍정소통을 하게 되면 작은 기적들이 매일같이 일어날 수 있다.
소통채널 및 도구는 온, 오프라인을 각각 활용하여 구두로 직접 하거나 이메일, 문자, 제스처, 키트, 카드, 포스트잇 등을 통하여 다양하게 전개할 수 있다.
구성원의 행복도는 금전이나, 복리후생, 회사의 멋진 시설환경이 전부가 아니라는 게 증명되고 있다.
구성원 상호 간에 관계의 질이 좋은 조직이 행복한 조직이다.
공정성은 조직이 풀어야 할 영원한 숙제
그 다음으로 낮은 범주는 공정성이다.
공정성은 조직이 존재하는 한 영원히 풀어야 할 숙제이다.
우리나라의 상당한 기업들이 월드 베스트 수준의 신 인사제도를 도입하여 시행하고 있는데도 불구하고 공정성에 대한 점수가 후하지 않다.
이것은 우수한 인사제도와는 아랑곳없이 현장에서 실제로 제도를 집행하는 관리자그룹의 독단적이고 주관적인 행동에 기인한다는 것이 점차 밝혀지고 있다.
공정성에 가장 큰 영향을 끼치는 그룹이 관리자 그룹이다.
구성원들의 조직 로열티 및 이직의도에 관리자가 약 72%의 영향을 끼친다는 연구보고도 있다.
의외로 공정성에 대한 구성원들의 평가는 아주 심오하거나 체계적으로 이루어지지 않는다.
공정성은 구성원들이 일상적인 조직생활에 있어서 관리자에 대한 직, 간접적인 일련의 경험을 가지고 판단한다.
즉 공성정은 구성원들이 단지 공정의 결과에 대해 평가하는 것이 아니라 ‘공정의 과정의 타당성’을 보고 평가한다.
관리자의 공정성을 판단하는 것은 굳이 인사고과 등의 결과만이 아니다.
그럼 관리자들의 공정성을 제고시키는 방법은 무엇일까?
그것은 관리자들의 일상적 업무 안에서의 과정의 타당성에서 찾아야 한다.
평소에 커뮤니케이션할 때의 눈빛 하나하나, 제스처 하나하나, 그리고 업무지시를 할 때에도 공평하려고 하는 모습들, 지연·학연을 떠나 편애하지 않으려고 하는 상사의 의지 등이 자연스럽게 경험되고 인지되어 쌓여지면 공정성에 대한 시비는 눈 녹듯이 사라질 것이다.
존경받는 관리자상은 반드시 역량이 뛰어나고 성과가 탁월한 사람이 아니라 지원자, 협력자, 멘토로서의 행동을 보여주는 것이다.
“우리 팀장님은 언제 어디서나 어떠한 일을 하던지 공정하고, 공평하려고 하는 모습과 항상 정의롭게 일을 추진하려고 하는 모습이 역력해. 그러니깐 난 우리 팀장님을 믿고 열심히 일을 하면 공정하게 평가를 받을 수 있고 그래서 난 나의 비전달성을 멋지게 달성할 수 있을 거야.”
Work & Life Balance는 구성원 행복에 절대적인 영향 끼쳐
OECD국가 중에서 노동시간이 가장 많다는 것은 우리가 매스컴을 통해서든 경험을 통해서든지 다 알고 있는 사실이다.
가족친화 경영에서 가장 중요시 하는 것이 바로 구성원들의 절대 근무시간이다.
최근 우리나라의 대기업들에서는 가족친화를 위해 정시 퇴근, 업무 시간외 강제 소등, 가정의 날 등을 통해 애쓰고 있지만 아직은 정착 단계라 하기에는 이르다.
S그룹은 최근에 가족친화 경영을 선포했다. 구성원들의 Work & Life Balance에 심각한 문제를 발견하고 나서 부터다.
젊었을 때부터 일에만 매달려 앞만 보고 달려온 구성원들이 나이가 들고 관리자 반열에 올랐을 때 안타깝게도 가정에서는 관계의 질이 낮아지고 끊어져 가족으로부터 대접을 못 받는 지경이 되었다.
더구나 사회생활 및 관계에서도 친구들에게 왕따를 당하고 커뮤니티에서도 이때까지 불성실하게 활동한 대가로 소외받는 처지에 이르렀다.
멋지게 직장생활을 했다고 자부했으나 인생의 3분의 2를 점하는 Life는 낙제점을 받은 결과로 인해서다.
근무시간과 생산성과의 반비례 연구사례는 얼마든지 찾을 수 있다.
가족친화는 일과 생활의 균형이다. 밸런스는 구성원들의 행복도 유지와 상승에 결정적인 영향을 끼친다.
GWP 조직문화 구현의 궁극적 목적은 경영성과 창출이다!
지금까지 구성원 행복도를 저해하는 원인을 찾고 해결하는 방법까지 짚어보았는데, 구성원 행복이 구현되면 회사에 여러 가지 좋은 일이 많이 일어나게 된다는 것을 제시하고자 한다.
구성원 행복도 상승과 경영성과의 상관관계를 살펴보면 첫째, 이직률이 파격적으로 낮아진다.
Fortune US 100 Best에 매년 선정되고 있는 기업인 컨테이너 스토어 사례를 보면, 인근 중학교 선생으로 재직하고 있는 여 선생님이 항상 쇼핑을 할 때마다 컨테이너스토어 직원들의 역동적이고 행복한 모습을 보고 “항상 즐겁게 일하는 이유가 뭐죠?”라고 물었는데 직원들은 다같이 “글쎄요. 우리는 늘 이렇게 즐겁게 일해요!”라고 대답했다고 한다.
여 선생님은 이 대답에 교편을 접고 컨테이너스토어에 판매직원으로 전직하였다는 일화가 있다.
또 컨테이너스토어에는 “나는 휴가 때 가족과 함께 여행을 가면 동료들이 그리워 빨리 회사로 돌아가고 싶다”라며, 휴가 갔다가 2,3일 일찍 복귀한다는 재미있는 사례가 있는데 우리나라의 관리자들은 어떤가?
휴가 갔다가 제대로 리프레시도 못하고 일이 눈에 밟혀서 하루, 이틀 일찍 사무실에 복귀하는 사실은 우리를 씁쓸하게 한다.
둘째, 생산성이 높아진다.
구성원이 행복해지면 조직에 대한 로열티가 강해진다.
이것은 직무몰입으로 연동되어 생산성이 높아진다.
구성원들은 저마다 사명감을 가지고 일을 하게 됨으로써 품질 결함이 대폭 줄어들고 서비스에 대한 에러도 대폭 감소된다.
셋째, 고객만족도가 제고된다.
‘만족한 직원이 만족한 고객을 창출한다’는 세계적인 IT 기업인 SAS의 짐굿나잇 회장의 지론이다.
필자가 1990년대 초에 공동개발한 CS경영 이론가운데 ES≥CS(종업원 만족은 고객만족보다 최소한 같거나 커야한다)가 비근한 예인지 모르겠다.
넷째, 회사의 모든 골칫거리를 낮춘다. 구성원이 행복해지면 스트레스가 해소되고 건강해져서 이직률, 결근률, 지각률, 조퇴율, 병가율 등 근무지표가 획기적으로 개선된다.
근무지표가 좋아지면 이어서 기업에서 가장 우려하는 안전사고에 대한 부분도 상기 표에서 보듯이 절반으로 줄어드는 것을 볼 수 있다.
경영지표를 선정하여 관리하라
구성원 행복도와 경영성과를 아래 지표와 같이 경영지표와 연동하여 관리하면 정성적 성과와 정량적 성과, 즉 명분과 논리의 두 마리 토끼를 다 잡을 수 있다.
기업마다 자사의 업의 특성에 따라 경영지표(거시적 지표 및 미시적 지표)를 선정하여 관리해 나간다면 휠씬 더 객관적이고 훌륭한 경영성과를 창출할 수 있다고 확신한다.
지금은 구성원이 주인공인 시대다!