02 - 파괴적 혁신에서의 비기술 혁신의 중요성 - 테슬라 자동차 사례
최근 혁신연구에서는 제품과 공정혁신 위주의 기술혁신에 대한 관심뿐만 아니라 비기술 혁신의 중요성, 기술혁신과 비기술 혁신 간의 관계에 대한 연구로 영역을 확장하고 있다.
이 글에서는 기존 기술혁신에 조직과 마케팅 차원의 비기술 혁신을 매개로 하는 혁신활동이 기업의 성과를 어떠한 방식으로 향상시킬 수 있는지에 대하여 살펴보고자 한다.
이를 위해 가장 대표적인 혁신기업 ‘테슬라’의 혁신 사례를 심층적으로 분석하여 혁신활동의 특성에 따라 기업의 혁신이 어떻게 발현되고 있는지 살펴보았다.
이에 더해 기존 문헌 고찰을 통해 비기술 혁신의 중요성과 기술혁신과의 영향관계를 살펴보고자 한다.
비기술 부문 혁신의 중요성
최근 기술의 발전과 불확실한 경쟁 상황이 가속화되면서 급진적인 혁신을 위해서는 시장주도(Market Driven), R&D 집중(R&D Intensive), 과학기반 전략을 선택하는 것이 유리하다고 알려져 있다(Clausen et al., 2012).
이에 기업은 지속적인 경쟁력 확보를 위해 차별화되는 기술혁신을 이루는 것이 매우 중요하다.
이러한 전통적인 기술혁신에 대한 연구는 제품과 공정혁신 중심의 기술혁신과 재무성과와의 관계를 규명하는 연구들이 활발히 진행되어 왔다(Fagerberg and Verspagen, 2009, Damanpour etal., 2009, Banbury and Mitchell, 1995; Capon et al., 1990).
또한 제품, 공정혁신 관점으로 제한하거나 조직, 마케팅 혁신의 일부만 반영하여 기업성과와의 관계와 메커니즘을 살펴보기도 하였다(Utterback and Abernathy, 1975; Gupta and Wilemon, 1990; Henderson and Clark, 1990).
2000년대 이후의 기술경영분야 연구에서는 기술혁신과 함께 비기술 혁신까지 포함하는 연구로 확대되는 경향을 보이고 있다.
시장지향성, 마케팅 혁신과 재무성과와의 관계, 조직 혁신이 기술혁신과 상호작용함을 보여주는 실증연구들이 이루어지고 있다(e.g.Schmidt and Rammer, 2007; Shergill and Nargundkar, 2005; Sapprasetand Clausen, 2012).
이처럼 혁신에 관한 최근의 연구들은 기술혁신과 비기술 혁신 간의 관계가 어느 정도 있음은 기본적으로 가정하고 연구를 진행하고 있다.
이러한 총체적인 혁신활동을 보여주는 대표적인 혁신기업이 ‘테슬라(Tesla Motors)’라고 할 수 있다.
전기자동차 회사 테슬라는 2003년 실리콘 밸리에 설립된 이후 미국 신생 자동차기업 최초로 10년 이내에 흑자를 달성하였는데, 2013년 1분기에만 ‘모델 S’가 4,750대가 팔리면서 1,120만 달러의 순이익을 얻어 흑자전환에 성공하였다(KB금융지주 경영연구소, 2013).
전기차는 아직까지 기술적 난관과 부족한 인프라로 실용성이 떨어지고, 수익성도 낮다는 것이 일반적인 인식이었으나 차별화된 성능과 경쟁력 있는 가격전략을 내세운 테슬라의 엄청난 실적은 전기차의 새로운 가능성을 보여주고 있다(김재문, 2013).
‘테슬라’와 같은 혁신적 기업을 분석함에 있어 기존의 기술 관점만으로는 혁신과 성과를 설명하기에는 미흡한 부분이 있으며, 조직과 마케팅 전략 등의 비기술 부분을 함께 고려할 때 혁신적인 기업의 특성을 진정으로 설명할 수 있다.
이 글에서는 조직과 마케팅 혁신 등의 비기술 혁신을 기술혁신과 함께 고려하여 혁신의 범위를 확장시켰다.
또한 확장된 개념의 혁신과 기업성과와의 영향관계를 분석하기 위하여 혁신에 관한 문헌연구와 함께 대표적인 혁신기업인 ‘테슬라’의 사례를 기반으로 기업의 혁신은 어떻게 발현되고 있는지, 기술혁신과 비기술 혁신은 어떠한 관계를 가지고 있는지 살펴보았다.
이를 위하여 증권사 분석리포트, 테슬라 홈페이지, HBR 사례연구자료 등의 다양한 자료원에서 테슬라의 사례 정보를 수집하였다.
이를 통해 기업의 혁신활동의 방향성을 제시하기 위한 이론적, 실용적 시사점을 도출하고자 한다.
테슬라의 기술혁신
기술혁신과 함께 조직, 마케팅 혁신 등 매우 다양한 방식으로 혁신을 발현하고 있는 대표적인 기업인 ‘테슬라’의 실제 사례를 통해 실제 기업에서 어떻게 발현되고 있는지 살펴보고자 한다.
이를 위해 Sawhney et al.(2006)의 ‘혁신 레이더(Innovation Radar)02’기법을 활용하여 테슬라의 기업활동을 12가지 혁신의 차원으로 혁신의 특성을 가시적으로 분석하였다.
테슬라의 혁신은 기본적으로 제품혁신을 기반으로 하고 있다.
고객이 가치가 있다고 여길 만한 제품을 제공(Offerings)하기 위하여 테슬라는 차별화 전략을 수립하여 ‘전기차’가 아닌 ‘완전히 새로운 자동차’로 인식되도록 BMW, 벤츠급의 겉만 세단의 형태가 아닌 내적으로 기술력을 구비한 빠른 가속력을 가지는 전기차의 장점을 살리는 방향으로 기술혁신을 추구하였다.
두 번째 제품 ‘모델 S’의 경우, 0에서 60mph까지 가속하는 데 약 5.6초밖에 걸리지 않아 경쟁사에 비해 훨씬 우수한 성능을 지니고 있음을 보여주었다.
또한 ‘모델 S’의 배터리는 저렴하고 에너지 밀도가 높은 노트북에 들어가는 원통형 리튬이온 전지를 사용하고 있어 자체 기술을 통해 배터리를 개발하고 안정적으로 조달하였다(이상현 외 참고, 2013)( 그림 1 참조).
이렇게 전기모터, 배터리를 활용한 기술력을 앞세워 매출이 급증하고 있으며, 시장점유율을 높여가고 있다.
플랫폼(Platform) 측면에서는 테슬라는 자동차 생산에 처음으로 뛰어드는 기업이라는 한계를 극복하고자 다양한 기업들과 네트워크를 지속적으로 구축하면서 플랫폼에 대한 약점을 장점으로 바꾸기 시작하였다.
초기에 로터스(Lotus), 파나소닉(Panasonic)과 파트너십을 맺어 자동차 생산라인을 공유하고 배터리를 공동개발하였다.
또한 로드스터(Roadster)를 출시한 이후에는 내부(In - House)생산을 위해 생산 장비와 공장들을 공격적으로 사들이는 혁신을 통해 높은 가격경쟁력을 가질 수 있게 되었다.
솔루션(Solution) 측면에서 테슬라는 소비자들이 전기차를 타고 사용하는 데서 느끼는 불편함을 해결하기 위해 차량 앞쪽의 트렁크 공간 제공, 자동차 계기판의 플라스틱 버튼을 태블릿으로 대체하는 등의 혁신적인 기능을 제공하였다( 그림 2 참조).
또한 공공충전소보다 효율이 15배 높은 테슬라 슈퍼차저 네트워크(Tesla Supercharge Network)를 형성해 20~30분 충전으로 210~320km의 주행이 가능하고 배터리 교체서비스도 제공하여 장거리 주행을 가능하게 하였다(이상현 외 참고, 2013)( 그림 3 참조).
프로세스(Process) 측면에서 테슬라는 캘리포니아 프레몬트 공장에서 디자인과 테스트, 제조를 전담하여 공정시간을 단축하였다.
이는 하루 80대 이상의 생산으로 생산 효율성을 높이게 되었고 점점 빨라지는 시장의 속도에 유연하게 대응하는 데 시간과 노력을 집중하고 있다.
또한 테슬라는 수직적인 통합을 통해 공급망(Supply Chain)에서의 변화를 이끌어 냈다.
테슬라는 주요 공급업체들과의 긴밀한 협력과 효율적 관리를 위하여 공급망 팀을 구성하였으며, 주요 공급업체들을 위한 타임플랜 설정을 확실히 하고 최적의 공급업체를 선별하는 등의 공급망 관리 노력으로 보다 효과적인 이익의 창출이 가능해졌다.
테슬라의 비기술 혁신
테슬라는 제품혁신 못지않게 마케팅이나 조직구성 등 비기술혁신 역시 기업의 성공에 크게 작용하고 있다.
테슬라는 주요 고객(Customer)을 선택함에 있어 전기차의 친환경성을 강조하는 대신 테슬라의 높은 성능과 독특함을 강조하면서 자동차로 본인을 표현하고 재미를 추구하고자 하는 고급 세단을 즐겨 타는 소비자들을 공략하여 새로운 소비자를 형성하고자 하였다.
또한 고객 경험(Customer Experience) 측면에서는 ‘인포테인먼트(Infotainment)’라는 자동차 내부의 태블릿 장착으로 소비자 맞춤형 편의를 제공하고 소비자와의 교감을 통해 활용 경험을 만족스럽게 느끼도록 하였다.
이 덕분에 테슬라는 자동차계의 애플로 불리는 등 시장에서 많은 주목을 받을 수 있었다.
가치 확보(Value Capture) 측면에서 테슬라는 생산량 증대와 생산비용 절약을 통한 수익창출 이상으로 새로운 가치를 확보하기 위해 단순히 ‘자동차’에 국한시키기보다는 ‘엔터테인먼트’적 가치를 소비자에게 전달하고자 차량 내부에 태블릿을 장착하는 등 새로운 플랫폼으로서 가치를 제공하고자 하였다.
한편 조직(Organization) 측면에서 보면 테슬라는 다양한 경험과 배경을 가진 사람들이 모여 유연한 사고와 새로운 아이디어를 창출할 수 있었으며, 기술혁신과 연계하여 좋은 효과를 낼 수 있는 커다란 자산이 되었다.
창립자인 엘론머스크(Elon Musk)는 페이팔(PayPal)의 의장이었던 동시에 Zip2의 창립자이며 미래 산업에 투자하는 회사를 세우는 등 다양한 경험을 가진 사람이었다.
그 이외에도 구글(Google), 애플(Apple), 항공회사 볼라콤(Volacom), 의류회사 갭(GAP) 등 다양한 분야에서 일하던 사람들의 역량이 창조적인 경쟁력으로 작용하였다.
이들은 자신의 경험뿐 아니라 이러한 혁신적인 기업들의 임직원과도 소셜 네트워크를 형성하고 있으므로, 이러한 소셜 네트워크에서 오는 정보와 여러 가지 관계적인 이점 또한 존재할 것이다.
또한 테슬라는 다양한 기업들과의 네트워킹(Networking)을 통하여 새로운 가치를 만들어냈다.
초기 제품생산시 구축한 로터스, 파나소닉와의 파트너십, 이후에도 OEM제조사인 도요타(Toyota), 다임러(Daimler)와 우호적인 관계를 통해 이익을 극대화할 수 있었다.
시장과 마케팅(Presence) 측면에서 테슬라는 유통에서의 불리한 점을 제거하기 위한 전략으로 애플 스토어를 벤치마킹한 테슬라스토어(Tesla Store)를 직영으로 운영하였다( 그림 6 참조).
이는 소비자들에게 제품에 대한 설명을 듣고 즐길 수 있는 공간을 제공함과 동시에 딜러할인 대신 유통마진을 줄여 가격을 낮추는 효과를 거둘 수 있었다.
또한 브랜드(Brand) 측면에서는 친환경 전기차임을 강조하기보다는 ‘유지비가 적게 드는 럭셔리 세단’으로 새롭게 포지셔닝하여 전기차만의 영역이 아닌, 고급 세단의 영역에서 경쟁우위를 확보할 수 있었다.
이처럼 테슬라는 기존의 전기차들과는 차별화된 제품과 서비스 제공, 독특한 마케팅 전략 등으로 전기차 시장의 리더로 자리매김하고 있다.
기술혁신과 비기술 혁신의 연관성
우리 기업들은 대부분 새로운 제품, 서비스 및 공정과 관련한 새로운 기술 지식 또는 아이디어를 창출하거나 도입하여 경쟁우위를 확보하려는 기업의 지속적이고 총체적인 사고방향에 따라, 전략적으로 제품혁신과 공정혁신으로 대변되는 기술혁신에 초점을 두었다.
제품혁신이란 정기적으로 새로운 제품을 시장에 내놓을 수 있는 능력 및 기존의 제품에 새로운 기능을 추가하는 것을 의미하며, 상업적으로 사용자 또는 시장을 만족시키기 위한 새로운 기술 또는 기술들의 결합을 일컫는다(Utterback and Abernathy, 1975).
공정혁신이란 새로운 기술을 개발하여 생산성을 획기적으로 향상하고 생산원가를 절감하는 혁신을 의미하며 투입물과 산출물을 중개하는 공정기술의 혁신을 의미한다.
양자는 서로 무관한 것이 아니라, 제품혁신 발생 후 제품의 표준화가 이루어지고 이어서 공정 혁신이 발생하며 회사는 이러한 과정을 반복함으로써 급변하는 환경에 전략적으로 대응할 수 있다.
기술혁신의 메커니즘에 관한 연구에서는 기술혁신을 제품혁신과 공정혁신 두 가지 유형으로 세분화하고, 성공적인 기업의 진화과정은 제품혁신과 공정혁신이 연속되는 과정이라고 하였다(Utterback and Abernathy, 1975).
또한 기술변화와 진화, 역량강화와 역량파괴적 단절 등의 기술적 단절, 그리고 불확실성, 환경적 호의 등의 조직환경을 형성하는 중심에 있는 기술과 기술진화, 그리고 환경조건의 영향에 대한 연구가 진행되었다(Tushman and Anderson, 1986).
기술의 변화와 상호작용에 초점을 맞춘 기술혁신이라는 주제보다, 비기술 혁신은 훨씬 더 다양한 형태로 존재하기 때문에, 혁신의 메커니즘으로서는 비교적 더 늦게 연구되기 시작하였다.
비기술 혁신 중 조직 혁신이란 제도적 질서 내에서 다른 사람과의 교류에 참가하는 사람들에 의한 새로운 생각의 개발과 수행으로 정의할 수 있다(Van de Ven, 1986).
조직적 변화는 회사 내부의 정례적인 업무 순서와 방법 등을 변화, 추가 또는 제거함으로써 고차원적인 업무 순서와 방법의 정례화로 가능하다(Nelson and Winter, 1982).
경제학자들은 이러한 조직적 변화는 기술적 변화에 대한 응답으로 여기며, 따라서 조직 혁신은 기술혁신의 전제조건으로서 필요하다고 한다(Lam, 2005).
이에 반해 마케팅이론은 소비자 행동, 판매자와 구매자 간의 시장 교환, 규범적 접근법에 관심을 가진다.
OECD(2005)는 회사의 성과 및 모든 혁신 과정에서 마케팅 혁신의 중요성을 강조하면서 마케팅 혁신의 특성을 시장점유율과 판매량을 늘리기 위한 고객 및 시장을 지향하는 것으로 보았다.
마케팅 혁신에 대한 명확한 정의는 없었으나 Shergill and Nargundkar(2005)의 연구에서 마케팅 혁신을 마케팅 도구의 4P를 포함한 혁신으로 정의한 후 후속 연구들도 이를 따르는 경향을 보이고 있다.
최근 개방형 혁신 패러다임의 확산에 따라 과거의 혁신에 대한 논의가 기술혁신에 관한 내용에서 비기술적인 부분까지 포괄하는 광의의 혁신 개념으로 관점이 확대되는 경향을 보인다.
대표적으로 2005년에 OECD가 발간한 오슬로 매뉴얼(Oslo Manual)에서 기존 제품 및 공정혁신에 조직 및 마케팅 혁신을 포함시켰으며, Schmidt and Rammer(2007)는 독일의 CIS 4(Community Innovation Survey) 자료를 활용하여 기술혁신과 비기술 혁신의 결정요인과 효과에 관하여 분석하였다.
따라서 기업의 혁신활동을 기술혁신에 국한한 협의적 개념으로 접근하는 것이 아닌 비기술 혁신(Non-Technological Innovation)의 측면까지 고려한 광의적 개념으로 통합적인 관점에서 기업의 혁신 활동을 이해할 필요가 있다.
그렇다면 기술혁신과 비기술 혁신은 어떠한 상관관계를 가지고 있을까? 테슬라의 사례를 살펴보면, 기술혁신 자체가 기업 성과에 주는 영향도 매우 크다는 것을 알 수 있다.
테슬라의 기술혁신은 제품, 솔루션, 프로세스, 공급망 측면에서 혁신적이면서 새로운 전략을 도입하는 과정에서 그들만의 새롭고, 다양한 특성을 가지게 되었으며, 겉모습만 고급 세단이 아니라 기술력을 바탕으로한 성능과 디자인의 구현으로 고객들에게 가치를 제공하고 이는 매출의 향상으로 이어지게 되었다.
이는 기업의 기술혁신과 성과의 관계에 관한 선행 연구와 맥락을 함께하고 있는데, 선행연구에서의 제품혁신은 기업의 역량과 연계한 동적이고 상호간의 관계를 통해 회사의 재개(Renewal)에 공헌하는 주요한 수단이 된다고 하였다(Dougherty, 1992; Bowen et al., 1994; Danneels, 2002).
기술혁신은 제품 품질의 개선과 제조능력 향상을 통해 시장의 경쟁력을 높이고 사용자가 원하는 제품의 품질 수준에 부합함에 따라 제품 만족도가 높아진다.
이에 수요가 증가하고 매출증가와 동시에 이윤을 창출하여 산업 내 경쟁에서 우위를 점할 수 있다.
이러한 경쟁우위는 시장 점유율 확대와 매출액 향상을 가져오고, 기업성과 향상에 기여한다(Tubbs, 2007).
기술혁신 자체도 기업의 성과에 영향을 주지만, 비기술 혁신이 같이 동반될 때에 기업의 성과에 가장 긍정적인 효과를 줄 수 있다.
테슬라의 사례를 보면 비기술 혁신의 이러한 매개효과를 잘 알 수 있다.
테슬라의 조직 혁신의 측면에서는 다양한 경험과 배경을 가지고 다양한 분야에서 일하던 사람들로 조직을 구성함으로써 보다 유연하고 새로운 아이디어를 창출하여 혁신적인 제품 기획의 다양성을 보여주었다.
또한 마케팅 혁신 측면에서는 재미, 엔터테인먼트의 가치를 전달하여 고객들의 접근성을 유용하게 하는 등의 비기술 혁신 활동을 활발하게 수행하고 있다.
이는 기본적으로 기술혁신과 비기술 혁신 간에는 어느 정도의 상관 관계가 있음을 기본적으로 가정하는 연구와 맥락을 같이 한다(Shergill and Nargundkar, 2005; Schmidt and Rammer, 2007; Sappraset and Clausen, 2012).
제품혁신에서 개발된 제품은 시장 및 고객의 니즈를 충족시켜야 하며, 이를 위해 기술혁신이 진행되는 과정에 마케팅 혁신 활동을 통해 현재와 미래 고객의 수요를 반영한 이전과 다른 새로운 제품을 제공하는 것이 필요하다.
새로운 기술을 이용한 신제품의 생산은 기업의 성과를 창출하기 위하여 조직 차원에서의 전략 수립, 홍보 등 기업의 경영 부분에 영향을 주게 될 것이다.
이와 같은 이론적·실증적 배경에 의해 기업의 기술혁신 활동은 비기술 혁신 활동을 향상시킨다고 볼 수 있다.
기술혁신을 이룬 조직의 문화와 프로세스가 여타 비기술 혁신 관련 조직으로 전이되는 현상도 이러한 기술혁신과 비기술 혁신 간 상관관계를 설명하는 메커니즘이 될 수 있다.
테슬라는 수직적인 통합을 통해 공급망에서의 변화를 통해 슈퍼차저 네트워크를 구축하여 배터리 충전에 대해 고객에게 편리성을 제공하였다.
차량 내부에 장착된 인포테인먼트라고 불리는 태블릿은 제품혁신에서 시작하여 고객들에게 만족스러운 경험을 제공하는 마케팅 효과까지 얻을 수 있었다.
이처럼 기업은 혁신활동 과정에서 제품의 개발과 더불어 새로운 변화를 도입함으로써 궁극적으로 조직의 변화를 야기한다(Damanpour and Evan, 1984; 송상호, 2006).
또한 기업은 기술혁신과 조직 혁신이 보완관계를 이루면서 기업성과에 긍정적인 영향을 줄 수 있으며(Sapprasert and Clausen, 2012), 기술혁신과 비기술 혁신의 결합이 기업 이익성장에 긍정적인 영향을 줄 수 있다(Schmidt and Rammer(2007).
기술혁신을 수행하는 기업은 조직 구성원과 가치, 프로세스의 변화를 거치게 되면 기술혁신을 더욱 용이하게 수행할 수 있음을 알 수 있다.
따라서 기업의 기술혁신 활동과 기업성과의 관계를 규명하기 위하여 기업 내부의 복합적인 관계들을 고려한 비기술 혁신의 관점에서 조직 혁신과 마케팅 혁신을 함께 고려하는 것이 중요하며, 이는 기술혁신과 기업 성과의 관계를 매개하는 역할을 하고 있다고 볼 수 있다.
급진적 혁신을 달성하기 위한 노력
급진적 혁신 (Radical Innovation)을 달성한다는 것은 시장에서도 극히 소수의 기업들만이 달성할 수 있는 어려운 일로 인식되어 왔다.
최근 가장 급진적 혁신을 달성한 테슬라의 사례분석을 통해 우리가 얻을 수 있는 교훈은 급진적 혁신이란 여러 가지 다양한 요소들이 결합되어야만 가능하며, 이를 위해서 기술혁신에 대한 노력뿐 아니라 비기술 혁신에 대해서도 꾸준히 노력을 경주해야만 높은 수준의 급진적 혁신을 이룰 수 있다는 점이다.
전통적으로 기술의 중요성만을 강조해 오던 우리 기업들은, 최고의 엔지니어링과 높은 제품/서비스 품질을 위해서 매우 많은 노력을 경주해 왔다.
하지만 이 때문에 상대적으로 조직과 마케팅 혁신으로 대변되는 비기술 혁신은 관심을 받지 못했으며, 이는 우리 기업들이 세계적으로 뛰어난 제품/서비스 수준을 달성하기 시작한 순간부터 보다 더 높은 수준의 혁신을 달성하는 데에 걸림돌이 되어 왔다.
기술혁신 메커니즘과 비기술 혁신 메커니즘의 균형있는 발전이야말로, 다른 경쟁자의 수준을 압도하는 급진적인 혁신을 이루는 데에 필수적인 요건이 된다라는 사실은 많은 기술중심 기업들에 시사하는 바가 크다고 할 수 있다.
기술혁신을 위한 R&D 조직, 엔지니어링 조직, 신제품개발 조직 등의 성장과 혁신적인 모드는 비기술 분야에도 문화와 제도적인 장치들을 통해 전이될 수 있다.
하지만 기업의 CEO와 중역진들이 기술과 비기술 분야의 혁신을 균형있게 추구하는 일은 매우 어려운 일이다.
따라서 어느 정도 기술적인 진보를 이룬 기업이, 이를 통해 얻은 모멘텀을 비기술 분야로 전이하려는 노력이 필수적이다.
보다 많은 자원과 능력 있는 인재뿐 아니라 꾸준한 관심을 통해 다양한 비기술 혁신을 이루어 낼때, 비로소 기술혁신의 성과 또한 극대화된다는 사실을 잊어서는 안 될 것이다.
01 본 글은 기술경영경제학회 동계학술대회에서 발표한 학술 논문, “기술/비기술 혁신과 성과향상 관계 분석” 중 테슬라 사례와 관계된 부분을 발췌하여 < 기술과 경영 > 독자를 위해 재구성한 글입니다.
본 글과 학술논문의 모든 내용은 한국산업기술진흥협회(KOITA)에서 이루어진 배성주 교수의 강의, “Innovation – Tesla Way”를 바탕으로 구성되었습니다.
02 혁신 레이더 기법은 기업의 혁신을 제공되는 상품/서비스(Offering), 플랫폼(Platform), 복합적으로 제공되는 솔루션(Solutions), 대상 고객(Customers), 제공되는 고객경험(Customer Experience), 새로운 가치 창출(Value Capture), 프로세스 혁신(Processes), 조직 혁신(Organization), 공급망 혁신(Supply Chain), 마케팅/영업채널 혁신(Presence), 네트워킹(Networking), 브랜드 혁신(Brand) 등 12가지의 다른 혁신활동으로 나누고 기업의 혁신활동을 구체적으로 분석하기 위하여 사용되는 방법이다.