기술혁신 성공사례 - 유콘시스템(주)
기술혁신 성공사례에서는 혁신기업들의 성공프로젝트를 기술혁신 측면에서 살펴봅니다.
핵심역량의 강화와 레드오션 탈피를 위한 신사업 개발 체계
공동작성_ 이동기 대표(SBP전략경영연구소), 이정선 전문작가(프리랜서), 신화영 주임(KOITA)
하늘에서 택배가 오고, 피자가 배달되어 온다면 어떨까? 미래를 그린 소설 속 혹은 상상으로만 가능한 그런 일들이 머지않아 실현될지도 모르겠다.
하늘의 산업혁명이라 불리는 무인항공기 ‘드론’이 상용화 되면서 일상생활 영역으로 들어오고 있다.
‘드론’이란 사람이 타지 않고 무선 전파 유도로 비행하는 비행기나 헬리콥터 모양의 비행체로 본래 군사용으로 개발되었다.
20세기 초 공군, 미사포, 미사일 등의 연습 대상으로 쓰이기 시작해 무선기술의 발달과 함께 드론의 용도는 정찰 및 감시에서 공격용까지 확대되었다. 여전히 군사용으로 사용되고 있지만 점차 민간용으로 그 활용도가 높아지고 있다.
따라서 오늘날 각종 전시회나 유망사업 아이템으로 가장 주목받고 있는 사업 중 하나로 ‘무인항공기’가 꼽히고 있다.
미국 인터넷 최대 검색업체 구글(Google)은 드론을 활용하여 택배 등 유통의 혁신을 위한 아이디어를 구체화하고 있고, 방송 등 촬영을 위한 수단으로 활용되는가 하면 일부에서는 장난감으로서 무인항공기의 활용과 상업화를 진행시키고 있기도 하다.
그러나 우리나라의 무인항공기 기술이 세계에서 다섯 손가락안에 꼽힐 만큼 우수한 기술력을 보유하고 있다는 것에 대해서는 잘 알지 못하는 것이 현실이고, 그 중심에 무인항공기 전문업체 유콘시스템(주)(대표 송재근)이 있다.
핵심역량 이야기
(1) 핵심역량 강화가 곧 블루오션이다
기업이 신사업을 검토하거나 창업을 결정할 때 가장 크게 고려하는 것은 사업 아이템이 매우 독창적이거나 확보된 기술력이 세계
최고이며, 블루오션 사업이 될 것이라는 강력한 믿음에서 시작된다.
그 후 비약적인 성공을 거둔 사업의 예는 과거 엘리베이터에서부터 오늘날의 스마트폰에 이르기까지 수없이 많다.
하지만 이러한 ‘블루오션형 사업·제품’들도 오늘날에 와서는 그 가치와 진입장벽에 대한 시간적 한계가 과거와 달리 현저히 짧아지고 있다.
결국 강력한 기술력을 기반으로 하는 핵심역량이 전제되지 못한다면 사업의 진입 장벽은 금새 사라지게 되고, 시간적 방어막 또한 순식간에 짧아지게 된다는 것을 의미한다.
그렇다면 어떻게 할 것인가? 해답은 전혀 새로운 것을 찾아내는 것보다 현재 하고 있는 일의 핵심역량을 강화하는 것이 될 것이다.
현재하고 있는 일의 핵심역량을 강화하는 것은 확실한 것을 더 확실히 하는 것이지만, 전혀 새로운 것은 찾기도 힘들뿐더러 그 성공 가능성 역시 불투명할 수 있기 때문이다.
(2) 미래지향적인 핵심역량 분석과 강화 방안
‘핵심역량(Core Competence)’은 블루오션이라는 개념이 탄생되기 이전인 1990년대 경영활동에서 대표적 키워드로 등장했던 용어로 ‘기업의 구성원들이 보유하고 있는 총체적인 기술·지식·문화 등 기업의 핵심을 이루는 능력’을 말한다.
그러나 1990년대 후반에 와서 이 핵심역량에 대한 실질적 가치와 그 활용에 대해 우려 섞인 논쟁과 주장들이 대두되기 시작했다.
세계적인 경영 컨설팅사인 맥킨지가 내놓은 ‘핵심역량은 신기루인가(Is Your Core Competence A Mirage)?’라는 제목의 리포트에 따르면 ‘기업에서 새로운 사업을 추진하거나 기존 사업의 전략적 방향을 재정립하는 과정에서 가장 먼저 검토하는 두 가지 포인트는 시장매력도(크기, 성장성, 파급력 등)와 사업에 대한 글로벌 경쟁 역량 및 위치이다.
반면 미래지향적 활동에 대해서는 ‘핵심역량으로 도대체 무엇을 할 수 있는가?’라는 의문에 대한 기본적 해답을 제시하지 못하고 있다는 사실을 지적했다.
즉, 향후 지속적인 성장이나 새로운 사업의 전개를 위해 수많은 자원과 시간을 들여 기업 내부의 핵심역량을 분석하면서도 정작 이것을 어디에 활용해야 할지 모른다는 점에서 우려를 표명했다.
따라서 이제는 핵심역량 분석을 기업의 중장기 경영목표 달성을 위해 필요한 ‘역량의 확보’라는 추가적인 개념을 포함하는 의미로 이해할 필요가 있다.
이러한 미래 지향적 ‘핵심역량’의 분석은 결국 경영목표의 달성에 대한 현재 역량의 격차 분석을 통해 ‘어떤 활동이나 기능을 강화해야 할 것인가?’에 대한 명확한 방향을 제시해 줄 수 있기 때문이다.
일반적으로 ‘역량’이는 말의 사전적 의미는 ‘어떤 일을 해 낼 수 있는 힘’으로 정의되고 있지만, 기업 경영에서의 의미는 ‘기업이 사업을 추진하는 힘’으로 정의할 수 있다.
결국 기업의 주요 기능 내 업무나 기능들간의 협력 혹은 조직 전반에 걸쳐(Cross-Bundling) 있는 암묵적 활동들이 그 기반이라 할 수 있다.
핵심역량의 분석을 위해서는 먼저, 내부 비즈니스 가치사슬(Internal Business Value Chain)에 대한 모든 활동들을 도출해야 한다.
흔히 각 제품이나 사업별로 핵심역량 분석이 모두 다르게 추진되는 경우가 많은데 명확한 분석을 위해서는 각 제품이나 사업 단위를 세분화하고, 사업적 혹은 기술적으로 성공한 경우와 실패한 경우를 분리하여 도출해 보는 것이 효과적이다.
또한 현재 시점을 중심으로 분석할 것인지, 미래 기업의 발전 방향을 목표로 분석할 것인지를 구분하는 것이 좋다.
보통 하나의 사업·제품에 대하여 약 50여 개의 세부 활동들이 있을 수 있다.
이렇게 기업 내부의 가치사슬을 중심으로 도출된 주요 기능과 활동에 대하여 핵심역량의 4가지 조건(기능적 독창성, 경쟁자에 의한 모방의 어려움, 다른 사업이나 제품에의 활용과 이용성, 수익 창출을 위한 고부가가치 제공)을 중심으로 판단의 과정을 거치고, 선진사 또는 경쟁사 대비 상대적인 수준을 비교하여 주요 활동 여부를 최종 판단하면 된다.
이러한 과정을 통하여 현재와 미래에 필요한 핵심역량명을 정의하게 되는데, 소니(SONY)의 ‘소형화(Miniaturization)’나 캐논(Canon)의 ‘메카트로닉스(Mechatronics: Mechanics + Electronics)’ 등이 그 대표적인 사례다.
기업의 경영환경이 변화하고 그에 따른 전략이 변화하듯이 핵심역량 역시 산업의 발전과 변화 형태에 따라 다른 대응이 필요하기 때문에 어제의 핵심역량이 오늘의 핵심역량이 되어서는 안되며 지속적인 발전과 적응이 전제되어야 한다.
이를 위해서는 현재의 역량 및 미래 사업과 변화된 전략에 맞춰 필요한 역량을 정확히 분석하여야 한다.
이때 중요하게 고려되어야 하는 것은 기업의 핵심역량 분석으로 과거와 같이 그냥 파악하고 정의해 두는 것으로는 의미가 없다.
그것을 사업의 목표와 연계하여 보완·강화해야 하는 부분과 추가적으로 확보해야 하는 기능이나 활동을 찾아내고, 앞으로 나아갈 방향과 세부 실행방안을 수립한 후 추진되어야 한다.
서두에서 언급된 바와 같이 ‘핵심역량의 분석을 통하여 무엇을 하고자 하는가?’에 대한 정확한 목표를 수립하기 위해서는 기업의 미래사업을 위한 현재의 역량 수준과 목표달성을 위하여 필요한 역량을 비교 분석하고, 핵심역량 확보를 위한 활동 로드맵을 구축한 후 이를 실행할 수 있는 자원의 투입이 진행되면 더욱 효과적이라 할 수 있다.
그럼 지금부터 소형무인항공기 기업인 유콘시스템(주)의 창업과정과 기술 개발 활동을 위한 내부 개발과 그 성공 과정에 대하여 살펴보기로 하자.
핵심 역량과 전사적 팀워크(Teamwork)활동을 통한 기술개발
유콘시스템(주)의 창업 배경은 다른 일반적 벤처기업들과는 조금 다르다.
1990년대 말 세계적으로 불어 닥쳤던 닷컴 열풍의 회오리가 버블로 사그라드는 시점으로 우리나라 역시 외환위기로 수많은 기업들이 파산하거나 어려움을 겪고 있을 때에 시작되었다.
1989년, 대우중공업에서 무인항공기 연구에 매진하고 있던 송재근 연구원(현재 유콘시스템(주) 대표이사)은 정부의 유사업종 통합 시책에 따라서 삼성항공, 현대중공업 등 3개 기업의 항공산업 부문이 통합되어 한국우주항공산업(KAI)로 출범하는 과정에서 큰 어려움에 처해 있었다.
그동안 추진해 왔던 연구사업들이 종료되면서 당시 연구팀(6명)은 더 이상 연구활동을 수행하기에는 어려운 상황에 이르렀고, 각 팀원들은 다른 연구분야를 찾거나 다른 연구부서로 이동해야 하는 상황에까지 몰리게 되었다.
결국 그동안 경험과 노하우를 쌓아 왔던 분야의 연구를 지속하기 위해 뜻을 모은 이들은 2001년 당시 생활의 근거지였던 창원을 떠나 대덕대학교(대전)창업동아리방에 둥지를 틀고 무인항공기사업을 시작했다.
잘 알려진 것처럼 창업 초기는 그야말로 어려움의 연속이었다.
멀리 창원의 가족과 떨어져 40~50만 원 정도의 적은 월급으로 아이들의 학비는커녕 생활비 마련도 쉽지 않던 시절, 이렇다 할 인맥 하나 없으니 회사와 사업내용을 홍보할 방법이 없어 전전긍긍하는 상황이 계속됐다.
그래도 꿈이 있어 행복했던 시절, 국내 무인항공기 분야의 원조 격인 이들은 국내는 물론 세계에 이름을 떨칠 그날을 위해 끊임없는 연구개발에 매진했다.
항공우주연구원 무인비행선 사업과 산업자원부(현 산업통상자원부)로봇항공기대회 등에 참여하며 서서히 명성을 알린 유콘시스템(주)은 2004년 국내 기업 최초로 아랍에미리트(UAE)에 480만 달러 규모의 무인기 통제시스템을 수출해 주위를 놀라게 했다.
4년 후인 2009년에는 소형무인항공기 ‘리모아이’ 개발을 완료, 우리 군에 보급했으며 2012년에는 방위사업청이 주관하는 400억 규모의 소형정찰용 무인항공기 사업자로 선정됐다.
또한 지난해에는 ‘2014 대한민국 기술대상’에서 ‘국내 지형에 특화된 소형 무인항공기 시스템’이란 기술로 산업통상자원부 장관상(우수상)을 수상하며 세계 최고의 기술력을 다시 한번 인정받았다.
그럼, 지금부터 유콘시스템(주)이 개발한 신개념 드론, ‘티로터(TRotor)’의 개발과정에 나타난 주요 성공 요인에 대하여 살펴보기로 하자.
신개념 드론 ‘티로터(TRotor)’ 의 성공요인
무인항공기를 포함한 대부분 항공기의 가장 큰 애로 요인 중 하나는 항공기 자체를 포함하여 탑재되는 무기, 화물, 승객 등의 무게에 따라서 비행할 수 있는 거리나, 체공 시간이 크게 영향을 받는다는 점이다.
특히 감시용 카메라와 통신 모듈의 성공여부는 시간에 비례한다고 할 만큼 그 중요성은 크다.
더불어 또 한가지 중요한 요소는 안전에 대한 부분이다.
무인항공기 역시 하늘의 정해진 길이 있고, 무선 통신 주파수를 활용하여 통제하도록 설계되어 있기 때문에 그 주파수와 다른 장비의 것이 차별화되어 있어야 한다.
만에 하나라도 추락할 경우에 그 추락 지점을 통제할 수 없다는 점에서 인적 물적 피해가 발생할 가능성이 매우 높기 때문에 ‘안전’에 대한 중요성이 부각되고 있다.
유콘시스템(주)은 이처럼 제품의 기본적 이슈를 중심으로 그동안 수많은 기업들이 제품기술의 개선에 몰두하는 상황에서 자신들만의 독창적 기술에 주목했다.
그렇게 개발된 제품이 바로 에너지 공급을 위한 전기선을 직접 비행체에 연결한 ‘티로터(TRotor)’다.
티로터는 전기선을 무인항공기에 직접 연결해 지상 약 50m 상공에서 24시간 이상 비행이 가능하도록 한 신개념 시스템이다.
현재까지 시중에 판매되고 있는 무인항공기의 최대 단점인 짧은 비행시간(약 20분)을 극복한 것이다.
감시 정찰뿐만 아니라 통신 중계용, 주요 시설 감시용 등으로 폭넓게 활용할 수 있는 제품으로 세계적으로도 이와 유사한 무인항공기를 개발할 수 있는 나라는 이 분야의 선진국인 이스라엘뿐일 정도로 기술적으로 우수하다.
흔히 혁신적 제품의 가장 큰 성공 요건은 평범함과 일상적 관습과 관념에서 탈피하는 것이다. 더불어 ‘품질 우선’에 대한 사고와 사업 철학 또한 중요하다.
만일 우리가 어떤 제품의 개발자라고 가정해 보자.
제품 개발이 완료된 후 초기 기획단계를 돌아보았을 때 초기에 합의한 품질수준을 만족시키고 다른 부가적인 업무들이 100% 기준에 부합한다면 그보다 더 좋을 수 없을 것이다.
이번에는 반대로 생각해 보자.
어떤 일의 계약과정에서 소요비용을 할인 혹은 적게 제안하게 되면 피계약자는 그 투입비용의 보존과 수익성을 확보하기 위해 기준에 미달되는 부품이나 자원을 활용하는 등 완료 단계에서 수정과 보완 등을 거치면서 서로 불필요한 에너지를 소모하게 될 것이다. 여간 낭패가 아닐 수 없다.
바로 이런 점에서 유콘시스템(주)은 남다르다.
가격경쟁력은 결국 품질경쟁력에서 출발한다는 생각으로 요구된 품질수준에 대하여 비합리적인 가격 인하정책은 사용하지 않는 것을 원칙으로 삼고있다.
품질에 대한 만족도가 기업 상호간의 지속적 성장을 보장한다고 생각하기 때문이다.
무인항공기라는 사업의 특성상 ‘시급성’ 과 ‘안전성’에 대한 핵심가치가 상처받지 않기 하기 위한 최소한의 조치라 여기고 있다.
물론 어려움도 있었다. 초창기 이름 없는 작은 기업이다 보니 아무리 훌륭한 기술을 보유하고 있어도 그것을 외부에 알리고 사업으로 연계시키는 과정에서는 수많은 난관들이 있었다.
이에 유콘시스템(주)은 외부에 자신들의 기술을 홍보하기 위해 유수의 국제 전시회에 적극 참여하는 것으로 돌파구를 마련했다.
자신들의 제품과 기술을 알리는 기본적인 목적 외에 전시회를 찾는 소위 업계의 VIP와 기술과 사업을 관장하는 실무 책임자들과의 인적 네트워크를 구축하는것을 중요하게 여긴 까닭이었다.
그렇게 쌓인 인적 네트워크는 각종 연구개발 사업과 기술 사업화 성공의 소중한 밑거름이 되었다.
무인항공기는 대중적 제품이 아닌 것은 물론 수많은 기술의 집약체로서 장기의 개발 기간이 소요되는 사업이다.
그만큼 제품 개발과 관련되는 부품 및 모듈 기업들과의 협력을 통해 시너지를 창출해야 한다.
유콘시스템(주)은 바로 이런 점에서도 남다른 행보를 보여주고 있다.
내부의 연구개발 활동과 협력회사와의 공조를 통합하는 제품 개발체계를 구축해 현재까지 활용하고 있다.
유콘시스템(주)의 주요 연구개발 체계와 성공 Point
드론 생산 전문기업 유콘시스템(주)이 지금의 성공을 거두기까지 비하인드 스토리를 들어보면 연구개발과 사업화에 이르는 전주기에서 주목할 만한 점들이 많다.
그것을 다음의 몇 가지로 요약해 보자.
첫째, 글로벌 시장환경의 변화에 능동적으로 대응하기 위한 시스템 레벨의 통합적 연구개발 체계를 들 수 있다.
기업이 제품 개발을 추진하는 루트는 크게 두 가지 방향에서 진행되는데 하나는 거시적 기술환경이나 시장환경의 변화에 대응하는 것으로 국가 기술로드맵 등의 기획 및 구축활동에 참여한 후 기업 자체적으로 기술 및 제품개발 계획을 구체화하는 것이고, 또 다른 방법은 시장환경의 변화나 고객의 요구사항에 대응하여 기존 기술을 수정 혹은 발전시키는 것이다.
이때 중요한 사안은 시장과 고객의 변화와 요구사항에 얼마나 빠르고 효과적으로 대응하는가 하는 점이다.
유콘시스템(주)은 평소 신뢰와 협력 관계를 구축하고 있는 기업들이 그 계획을 공유하고 함께 대응할 수 있는 체계를 구축하여 대응하고있다.
시스템의 변화 방향과 주요 콘셉트에 대하여 유콘시스템(주)이 제안을 하면, 협력기업들의 협력과 공조를 통해 다른 어떤 기업보다 빠르게 대응할 수 있도록 한 것이다.
무인항공기는 고난도의 수많은 부품들이 결합된 제품으로 시장의 제품 콘셉트 변화요구가 빈번하다. 만약 그에 대처하는 체계가 상시적으로 작동되지 않으면 신속한 대응이 불가능하다.
이에 대해 유콘시스템(주)은 한번 인연을 맺은 협력기업과의 관계에서 기술적·사업적으로 신뢰가 한번 확보되면 상생의 파트너로서 꾸준히 함께하는 것을 경영의 철학으로 여기고 있다.
비록 재고에 대한 부담 등으로 즉각적인 대응이 어려운 중소기업들이지만 가급적 확보된 물량을 전체 배정하는 등 협력 기업의 성장과 발전에도 기여하면서 진정한 동반성장을 이뤄나가고 있다.
둘째는, 지속적 성장과 발전을 위한 신사업·신기술 아이디어 도출 체계의 강화를 들 수 있다( 그림 5 참조).
어느 사업, 어느 기술이든 지속적인 변화와 발전을 거듭하는 가운데 매일 같이 그와 연관된 새로운 기술들이 탄생된다.
이러한 외부환경의 변화는 기존 사업이나 제품에 대한 지속적인 개선을 요구하고 아예 플랫폼의 변화를 강요하기도 한다.
따라서 조직은 항상 깨어 있어야 한다.
유콘시스템(주)은 한정된 사업 영역에서 경영활동을 해오던 데서 탈피해 기업의 성장과 더불어 다양한 제품 라인업을 가지고 있다.
지속적인 ‘변화’와 ‘새로움’에 대응하기 위해 내부의 아이디어 도출과 활용 체계를 정비하고 있는 점도 돋보인다.
먼저, 기존 제품과 관련하여 개량이나 개선, 그리고 고객의 니즈에 대한 수시적이고 비정기적인 제품 개선과 신기술 아이디어 수집활동을 추진한다.
그와 더불어 반기에 한번은 그동안의 연구활동과정에서 접하였거나 유망할 것으로 판단되는 신기술·신제품 개선에 대한 아이디어를 취합하고 자료화하여 전 직원이 모인 자리에서 발표하도록 하고 있다.
발표 후에는 전직원이 참여하는 현장투표를 통해 많은 표를 얻은 아이디어에 대해서는 다시 실장급 회의와 경영층의 협의 과정을 거쳐 연구과제화 또는 사업화 단계로 발전시킨다.
이러한 활동의 근간에는 유사 산업군에 종사하는 사람의 보편적인 생각은 결코 무시되어서는 안되며, 회사는 그들의 생각과 제안에 즉각적으로 대응 조치해야 한다는 철학이 깔려 있다.
세 번째는, 다른 기업에서는 쉽게 찾아 보기 어려운 내부의사소통 체계를 들 수 있는데 경영층에서부터 하위직 직원에 이르는 쌍방향 의사소통 체계(Communication System)를 구축하고 있다( 그림 6 참조).
회사의 비전과 중장기전략 등은 물론 사업계획과 주요 실적 등 회사차원의 정보에 대한 부분에서부터 과제 기획과 실적, 그리고 연구원의 개인적인 부분에 이르기까지 특이 사항이 있으면 월례회 등을 통해 공유하고 있다.
회사와 개인, 그리고 개인과 개인 간에 서로 세세한 부분까지 알게 되면 그 사람의 일상생활과 연구활동 등에 긴밀한 협력을 유도할 수 있다고 생각하기 때문이다.
연구실장급회의, 경영진 회의 등에서 다뤄졌던 내용들은 월례회 등에서 자연스럽게 공유되고, 일상에서의 물리적 이질감과 정신적 소외감은 원천 차단된다.
사장실 문은 항상 개방해 두고, 각 연구원과 팀을 구분하는 칸막이의 높이를 최대한 낮게 설계하여 커뮤니케이션을 원활하게 하도록 하고 있다.
이를 통해 구성원 간 상호 이해가 깊어지자 자연연구개발의 속도는 더욱 빨라지고 효율은 높아졌다.
유콘시스템(주)의 성공 포인트, 그 네 번째는 국내의 중소·중견기업 대부분이 가장 어려움을 겪고 있는 인력 확보와 채용, 그리고 평가 체계에 대한 것이다( 그림 7 참조).
먼저 채용 부문은 전사적 차원에서 현업의 인력 소요 니즈를 파악한 후 홍보를 통해 확보하는 한편 연구개발 부문은 충원이 필요할 때마다 현업에서 직접 수시로 채용하는 체계를 병행하고 있다.
무인항공기 사업은 인력의 확보와 더불어 오랜기간 동안의 경험과 기술적 노하우를 축적해야만 비로소 시장에 대응할 수 있는 산업에 속한다.
이러한 현실적 특성으로 인해 인력 평가는 다양한 형태로 진행하고 있다.
특히 경영진이 과거 대기업에서 경험한 인사 평가체계의 다양한 요소들에 대해 냉철한 판단을 내린 결과 ‘우리 회사의 규모와 상황에 맞는 평가항목’ 즉 업무의 계획과 실적, 기술·업무 역량 향상에 대한 정량적 평가항목을 과감하게 도입했다.
거기에 인력의 종합적 평가를 위해 일에 대한 ‘열정’, 문제에 대한 해결 ‘의지’, 그리고 모든 일에 대한 ‘참여의식’ 등 다양한 측면에서의 정성적 평가 역시 중요하게 반영하고 있다.
이는 일반적으로 중소·중견규모의 기업에 적용하기 다소 어려움이 있을 수 있다는 게 자체 평가다.
하지만 인력 유지(Retention) 측면에서 보면 타기업에 대비하여 매우 높은 유지율(Retention Ratio)을 보이고 있다.
이처럼 인력의 채용과 평가에 대한 체계를 강화하고 있는 이유는 리스크가 큰 무인항공기 사업의 장기간에 걸쳐 육성된 인력만이 연구개발 활동과 관련 사업을 추진할 수 있기 때문이다.
그동안 국내에는 무인항공기와 관련된 전공학과가 없었던 것도 가장 어려운 부분 중 하나였다.
하지만 이제 일부 대학에 관련 학과가 신설되어 더욱 기대를 걸고 있다.
시사점
지금까지 우리는 국내를 넘어 세계적으로 무인항공기 기술개발의 선두주자로 부각되고 있는 유콘시스템(주)의 성공과 연구개발 체계에 대하여 살펴 보았다.
어렵게 창업한 이후 오늘날의 사업적 성과와 기술력을 확보해 오면서 구축한 다양한 체계와 활동들에 나타난 주요특징들은 우리에게 많은 시사점을 던져주고 있다.
첫째, 초기 사업은 자신의 핵심역량에 집중하여 냉철하게 추진을 판단해야 한다는 점이다.
송재근 유콘시스템(주) 대표가 강조하는 이야기가 있다.
그것은 창업 초기 수많은 사업 아이템을 검토했지만 결국은 ‘성공한 기업들은 자기가 잘 할 수 있고 그 시장을 잘 이해하고 있는 사업에서 성공하더라’는 것이다. 그래서 현재의 사업영역에서 최고가 되고자 매진하고 있다.
하지만 이러한 핵심역량은 그것을 단지 이해하고, 현재의 수준 평가에 한정하여서는 의미가 없다고 강조한다.
기업이 궁극적으로 도달하고자 하는 미래의 목표와 지향점에 대해 현재 역량을 지속적으로 발전시키기 위한 구체적인 활동을 정의하고 그대로 추진하여야 한다는 것이다.
두 번째는 신제품이나 신기술의 개발에 대한 의사결정을 소수의 경영진이나 연구자에게 한정하기보다 전체가 참여하는 체계라야 한다는 점이다.
일반적으로 의사결정 과정은 최고의사결정권자의 몫이다.
하지만 그가 가지고 있는 정보가 아무리 정확하다 해도 외부의 다양한 의견 수렴과 최종 의사결정 시점까지 확인하는 과정이 필요하다.
조금이라도 의심스러우면 의사결정을 내리지 않는 것이 좋다. 물론 때 늦은 결정에 기회를 놓칠 수도 있다.
하지만 처음 가는 길은 누구에게나 많은 리스크가 있기 때문에 설령 최적의 시점이 아니라 해도 확인과 검증의 과정은 반드시 필요하다.
유콘시스템(주)은 대부분의 의사결정과정과 계획의 수행과정을 전 직원이 공유할 수 있는 체계를 갖추고 있으며 이를 통해 사업에 대한 대응 속도를 배가시키고 있다.
세 번째, 기업의 경영혁신은 어느 한 조직과 개인에게까지 직접적인 활동과 참여를 요구할 수 있도록 전개해야 한다는 점이다. 어떤기업의 직원이든 가장 중요한 덕목의 하나는 ‘열정’이라 할 수 있다.
그러나 한 개인의 열정만으로는 성장의 에너지를 얻기 어렵다.
유콘시스템(주)은 사무실의 칸막이를 낮추어 기본적인 사적 공간은 확보해 주면서 전체가 하나가 될 수 있는 소통의 원활함을 추구하고있다.
회사의 주요한 계획과 현황, 실적에 대해 전직원이 공유할 수 있도록 해 개인은 물론 조직의 성공을 함께 이뤄가고 있음에 주목할 필요가 있다.
마지막 네 번째는, 사업 파트너인 외부 협력회사와의 관계를 지속적으로 유지하고 있다는 점이다.
유콘시스템(주)은 무인항공기 메이커임에도 불구하고 작은 기업이다.
작은 기업이 글로벌 대기업들과 경쟁하는데 있어 최상의 방법은 여러 기업이 함께 참여하는 ‘공동의 힘’을 기반으로 신속한 대응과 즉시적 생산체계를 갖추어 시장에 대응하는 것이다.
이에 유콘시스템(주)은 협력사와의 긴밀한 관계를 유지하며 서로의 현안을 공유하고 재고부담을 덜어주기 위해 서로 물량을 확보해 주는 방식으로 상생의 모델을 만들어가고 있다.
다양하고 변화무쌍한 시장에 대응하는 것은 소기업(小企業)이 혼자 감당하기에 많은 어려움이 따른다.
이에 대한 적절한 대응과 개발체계는 우리에게 많은 시사점을 던져 준다.
항공분야의 블루오션으로 떠오르고 있는 무인항공기 시장에서 지배적인 위치에 이른 유콘시스템(주)의 사례가 적지 않은 어려움을 겪고 있는 대한민국 소기업들에게 작으나마 힘과 용기를 줄 수 있는 솔루션이 되기를 희망해 본다.
