OKR(Objectives Key Results)은 현대적 성과관리 방법론의 출발점이라고 할 수 있는 MBO(Management By Objectives)가 가지는 실무적 한계성을 개선하고, 그 본래의 목적과 의미를 간단한 구조로 발전시킨 방법론이다. OKR의 활용은 빠르게 변화하는 글로벌 시장과 디지털 시대로의 전환을 맞이하면서, 다양한 경영 이슈에 대한 R&D의 능동적 대응과 개선을 다음과 같이 유도하고 있다.

우선, 기업의 전략은 경영진이 제시하는 목표가 팀원들에게 전달되는 단순한 동의 절차가 되지 않도록 내부 체계에 상세히 규정되어야 한다. 이러한 전략과 목표의 명확한 공유는 사업과 기술 이슈에 신속히 대응하고, 목표에 따른 결과의 신규성을 유지할 수 있게 해준다.

두 번째, 과거 MBO 방식의 폐단은 연간 혹은 반기 1회의 결과를 통해 성과 목표를 후행적으로 점검하고 평가하여 발생했다. 따라서 오늘날과 같은 변화무쌍한 사업 환경하에서는 매월 혹은 매 분기 목표와 핵심 결과를 업데이트하여 변화에 따른 혼란을 최소화하는 체계를 갖추어야 한다.

세 번째, 갈등의 조정이나 이질적 조직과의 원만한 역할 수행(협업)을 위한 소프트 관리 스킬이 필요하다. 오늘날의 연구개발은 이질적인 기술의 융·통합에 의한 것이 많다. 혹은 지리‧문화‧기술적인 다양성이 나타날 수 있는 환경하에서 신속한 결과를 창출해야 하는 경우가 잦기 때문에, 소프트 관리 스킬은 필수적이다.

네 번째, 단계별 점검 과정에서 팀과 개인의 역량개선 및 협력을 위한 다양한 활동이 상호 피드백되어, 자연스럽게 공동의 성장과 발전이 이루어지도록 해야 한다.

이상에서와 같이 연구개발 활동에서 전략과의 정렬, 성과 향상과 역량개선을 달성하기 위해서는 OKR의 성공적인 운영체계 구축이 필요하다. 이를 위한 시사점은 다음과 같다.

첫째, 전사 차원에서 수립된 전략과 목표는 장기간에 걸쳐 추진하고 달성해야 할 압축된 계획서와 같다. 목표와 주요 결과가 조직의 하부로 공유되고 협력을 위해 좌우로도 연계될 때, 전략과 목표는 명확한 이해를 통해 구체적으로 실체화될 수 있을 것이다.

둘째, 기업 내부의 모든 운영체계는 각자의 영역뿐만 아니라 전사 차원에서 상호 보완적이고 통합적인 시너지를 가지도록 설계‧도입되어야 한다. 이러한 측면에서 경영 이슈를 본질적으로 기획‧관리‧혁신하는 챔피언에게는 그에 부합하는 권한이 부여되어야 한다.

셋째, OKR은 그 출발점이 혁신적인 목표에 있기에 가능한 모든 방안을 활용하여 혁신적인 목표에 도달하고자 한다. 그러므로 달성률이 100%가 아니더라도 평가에 그 상황을 반영해야 한다.

넷째, 새롭게 도입한 체계 혹은 혁신적인 활동 방안이 조직 내에서 제대로 자리 잡기 위해서는, 팀 내에서부터 조직 전체에 걸쳐 이를 동일한 수준으로 인식하려는 노력이 필요하다. 또한 성과를 내기 위해 서로 협력하고 지원하는 문화가 성숙해야 한다.

 
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