전략의 구조와 연구개발 연계 체계
일반적으로 기업들은 장기적 관점의 전략적 활동이 중요하다는 것에 공감하면서도, 아무것도 보장되지 않는 미래의 잠재적 가치를 두고 현재 실현될 성과를 포기하지 않으려 한다. 그러나 기업이 중장기 계획을 보유하고 있지 않다면 조직은 방향을 잃은 망망대해의 배와 다를 바 없다.
중장기 전략은 경영 목표의 달성을 위해, 사업영역 정의로부터 핵심사업의 선정·육성과 자원 배분 방안을 제시하며, 사업별 전략, R&D 과제, 그리고 실행계획으로 구체화 된다.
기업은 성장 과정을 거치면서 초기의 단순한 운영 구조에서 기능 간 접점 활동 및 의사결정 방법의 정교화 등 관리체계의 발전, 그리고 그에 따른 역량을 고도화해 나간다. 하지만, 그 과정에서 소요되는 적절한 자원, 프로세스, 조직 형태 등 표준화된 모형이나 구조가 규정되어 있지 않기 때문에 기업들은 성장통을 앓기도 한다.
전략의 부재와 R&D 과제 수행의 딜레마(Dilemma)
생존의 단계를 지나 성장기에 접어들고 있는 일부 기업의 경영자들은 사업 초기에 비해 내·외부적 환경이 변화한 현재에서조차 단순했던 이전의 방식에 고착화되어 변화를 거부한다. 그래서 깊이 말하지 않아도 서로를 이해하던 시절의 관성에 의해 대체로 자신은 비전과 목표가 분명하고, 실행계획을 하나씩 점검하여 미래에 잘 대비하고 있다고 생각한다. 그러나 일반 직원들은 매번 다른 방향과 지시, 현업과 미래 대응 사이의 이중적 업무에 대한 혼선으로 방황하고 있다. 그에 연관된 현상 몇 가지를 살펴보자.
먼저, 성장의 정체기에 대부분의 기업은 신사업·신제품 발굴에 매진하게 된다. 그래서 보통은 급한 나머지 우선 활용이 용이한 기존 인력에게 신사업에 대한 기초조사를 요구한다. 하지만 그들은 현재 사업에 대한 추적 조치에 우선 대응해야 하고 기존의 사고체계에서 새로운 영역의 기술을 바로 이해하는 것도 쉽지 않기 때문에 어려움을 겪게 된다. 신사업은 그 분야에 적합한 새로운 인력이나 기존인력 중에서도 관련 기술 및 기획 역량이 훈련된 사람에 의하여 추진되어야 함에도 사전에 수립된 계획이 없기 때문에 대응하지 못하고 있는 것이다.
두 번째, 신사업이 조기에 시장의 성과로 실현되기 위해서는 기존과는 차별화된 개발체계와 실행방안이 필요하지만 그러한 활동에 조직 전체가 참여하지 않거나 경영층 혹은 오너십이 배제된 경우도 흔하다. ‘혁신’ 활동 수행에 최고경영자의 지원이나 연관 기능조직의 협력이 전제되지 않거나 현업이 바쁘다는 이유로, 그 모든 과정과 활동이 간과된 상태에서 한정된 부서(담당자)에 대한 결과만을 추구하려고 한다면 성장과 개선의 기회는 사라질 수밖에 없다.
세 번째는, 미래에 대한 뚜렷한 목표 및 지향점, 세부 계획 수립 활동이 없는 상황에서 경영층의 잦은 새로운 사업, 기술에 대한 제시는 조직을 지치게 하고, 무관심하게 만들 수 있다. 명확한 방향의 제시는 일사불란한 활동을 유도하게 하지만, 무분별한 외부 기술정보의 전달과 분석 요구는 목적과 목표를 모르는 연구자로 하여금 집중력을 잃게 만든다.
이상에서 언급된 사례의 공통된 특징은 중장기적 관점에서 지향점과 구체화된 실행계획이 수립되어 있지 않거나 경영자의 무관심과 조직의 협력이 전제되어 있지 못하다면, 신사업과제의 성공을 보장하기 어렵다는 점이다.
전략에 연계된 R&D 과제의 관리체계
전사 전략체계에서 R&D 과제가 연계된다는 것은, 사업별 전개 방향과 목표에 대한 R&D 부문의 실행계획이 곧 R&D 과제와 직결되어 있어야 한다는 것이다. 그리고 이에 대해 자원 배분 전략의 수립과 그 과정에서 예상할 수 있는 리스크의 원인 분석, 대응 방안 및 사전 교정 활동이 추진되어야 하는 등 단계적 접근이 필요하다(그림 1). 그럼 그 체계 구축의 핵심 과정을 간략히 살펴보자.
첫 단계는, 중장기 전략에 연계된 사업 로드맵과 신제품 계획을 명확히 하고, 사업별(신사업 포함)로 수반되는 R&D 자원의 투자 포트폴리오(그림2-➀의 A)에 대한 조직의 컨센서스를 이루어야 한다. 이러한 전략적 합의에 따라 사업별 R&D 자원의 규모에 부합하여 현 사업 및 신사업의 연구개발 투자가 진행될 수 있도록 내부 관리체계에 연계되어야 한다. 이는 흔히 범할 수 있는 최고경영자의 독자적 계획과 일과성 자원 활용에 대하여 스스로 통제할 수 있는 최소한의 장치가 될 수 있고, 또한 스테이지 & 게이트 운영체계 내에서도 그 포트폴리오 기준에 의하여 관리할 수 있는 설계가 가능하다(그림 2-➁,Ⅰ,Ⅱ,Ⅲ 비중).
두 번째는, 사업의 전개 방향 내에서 사업과 그에 따른 제품 로드맵의 각 콘셉트 구현을 위한 기술과 확보 전략, 그리고 기술로드맵을 구축하고, R&D 과제 계획과 소요 자원을 분석하여야 한다. 여기서는 인력의 활용 분야까지를 정의하고, 추진 계획의 수립을 통하여 현장에서 실행될 수 있도록 해야 한다. 핵심 인력은 필요 시점에서 채용공고를 한다고 그냥 확보되어지는 것이 아니라 장기간에 걸쳐 기업 이미지와 발전 가능성, 요구 기술 분야에 대한 기획과 홍보활동이 뒷받침되어야 가능하다.
마지막은, R&D 과제의 기획 활동 과정에서 CEO의 참여와 지원이 프로세스 내에 반영될 수 있도록 하는 것이 중요하다. 경영층은 회사의 성장 과정과 미래 전략에 대하여 일반 관리자보다는 정확하고 포괄적으로 이해하고 있다. 그래서 과제의 기획 단계에서 필요한 정보의 제공과 계획서 내용에 대하여 지적하고 또한 지원을 약속할 수 있다. 보통 최고경영자는 연구개발 계획 수립 시 잠깐 관심을 가졌다가, 다시 프로토타입 제작 이후의 단계에서 관심을 갖는 경향이 있다. 그러나 사업은 과제의 기획 단계에서 얼마나 많은 협의와 논의가 이루어지는가에 의해 승패가 결정된다는 것을 유념할 필요가 있다.
고려사항 및 시사점
R&D 과제는 전략의 체계 내에서 관리되어야 하고, 기존체계 내에서의 시스템으로 인식될 수 있어야 한다. 궁극적으로 R&D 과제의 성공률을 제고하기 위한 고려사항 몇 가지를 정리해 보자.
첫째, 전략적 타임라인에 따른 선행연구를 위해 최소한의 초기 자원 확보에 역량을 집중해야 한다. 가령, 특정 기술개발을 위해 외부의 R&D 자금을 확보하고자 한다면, 그것을 위해서라도 기초 연구에 대한 결과물과 그에 따른 기술·시장의 이해와 기본적 노하우가 축적되어 있어야 제안 자체를 추진할 수 있다.
둘째, 사업의 성과는 연구개발에서부터 생산, 마케팅, 영업, 사후관리에 이르는 역량의 조화가 이루어져야 하고, 시장 경쟁력 확보를 위한 창의적 제품 콘셉트 발굴과 그에 따른 핵심 기술력 강화와 구체적 실행 방안을 위해서는 조직의 전방위적 협력이 기반이 되어야 한다.
셋째, 미래를 선점하기 위한 아이디어 확보, 신기술 탐색을 위한 내부 자원의 부족 등에 대비한 대내외적 협력 네트워크를 구축해야 한다. 일반적으로 중소기업은 인텔리전스 활동이나 환경인자들을 조사하고 분석할 수 있는 내부 자원이 부족하다. 또한 곧바로 자원을 확보하는 것에도 한계가 있기 때문에 다양한 정보 원천을 확보해 두는 것이 중요하다.
