기업의 성장과 신사업 추구 방식
기업의 생로병사는 특정 기간에 대해 종합적 통계에서 구분될 수 있는 용어이다. 그래서 모든 기업에게 그 시간적 의미 또한 동일하지 않으며, 특정 타임 프레임에 한정해 볼 때 전체가 그 과정을 반드시 거치게 되는 것도 아니다.
기업은 자신이 현재 어느 단계에서 경영활동을 추진하고 있는가를 통상 성장의 단계, 즉 존재, 생존, 성공, 도약 그리고 자원의 전문화(Resource maturity)를 기준으로 분류하는 것도 그러한 이유에서라고 생각된다.
이는 제품·서비스를 단순히 시장에서의 요구 시간 대응과 수량 제공이 가능한 수준의 단계에서부터 전략계획, 목표관리, 비용 관리 시스템과 같은 툴을 활용하여 비효율성을 제거할 수 있는 관리 인력의 확장 단계까지를 말한다. 이러한 단계를 거치면서 기업은 점차 복잡화, 세분화되어가고 그에 요구되는 기능과 역량을 효율적이고 능동적으로 확보해 간다는 의미이다.
여기서 성장의 핵심은 시장 요구에 대한 제품(혹은 서비스)의 성능을 고도화하여 기존 시장을 확장하거나, 신사업에 의한 새로운 수익 영역을 창출하는 것이다.
또한, 그 성장 방식은 더 진보된 제품을 개발·생산할 수 있도록 내부의 투자를 확대하거나, 소비자의 심층적인 통찰력 개발을 통하여 시장의 요구를 충족시키는 방식과 타 기업의 인수, 그리고 인접 시장으로의 이동 등을 통하는 것을 흔히 꼽는다.
그러나 오늘날에는 이에 더하여 산업과 기술의 지식, 사회적 현상에 대한 사고적 연구를 통해 가능한 한 신속하고 저비용으로 대안적 가치 창출을 모색할 수 있는 수단, 즉 ‘기업의 기본적 추구 목적인 가치를 창출하고 그 가치로부터 수익을 확보하는 방법을 현실로 표현’한 비즈니스 모델을 활용할 수 있다.
신사업·신제품 발굴과 비즈니스 모델의 활용 의미
신사업(혹은 신제품)은 기업의 전략적 목적과 산업 혹은 주체마다 다양하게 정의하고 있다. 이를 간단하게 판단하는 방법은 기업 내 신규성(Newness to Firm)과 시장 신규성(Newness to Market) 여부의 관점에서 매트릭스를 구성해 보는 것이다. 가령, 시장에서는 사업이 존재하고 있지만 그 기업이 진출해 있지 않다면 그 사업은 다각화형(New to the firm) 신사업이다. 그리고 해당 기업을 포함하여 현재 시장에서 어떤 기업도 사업을 하고 있지 않다면, 그것은 혁신창조형(New to the World)이라 할 수 있다. 그 외에 시장 창출형(Create the market) 신사업이 있다. 여기서 시장 관점에서 신규성이 높은 영역의 사업을 산업적 측면에서 신사업으로 정의하는 것이 일반적이다(그림 1. A 영역).
이러한 구분이 전제되고 난 이후, 기업은 중장기적 발전 전략과 경영 목표에 따라 포트폴리오 구조의 혁신, 사업 추진 영역과 목표, 시점, 사업 형태를 고려하여 신사업을 발굴한다.
먼저, 신사업 발굴 방법으로는 목표로 하는 산업 영역의 시장과 환경변화의 메커니즘을 이해하는 내·외부 사람들에 의하여 혹은 그들의 그룹 활동(워크숍 등)을 통하여 시대적 트렌드를 우선 분석하고, 각 트렌드에 대한 산업적 이슈와 연관하여 신사업 아이디어를 도출할 수 있다. 여기서는 주로 아이디어 포스팅 방식에 따라 아이디어를 상호 공유하면서 진행하고, 그 과정에서는 어떠한 와일드 아이디어라 하더라도 중요하게 관리하여야 한다. 통상 혁신적이거나 융복합 아이디어는 이러한 정제되지 않은 것으로부터 현재 시점에서 사회적, 기술적 측면의 난제 또는 이미 확보된 것들의 결합과 반복적 수정·개선에 의하여 더 창의적이고 세련된 아이템으로 발전하게 되는 경우가 많기 때문이다.
그러나 이러한 일반적 방법만으로는 아이디어를 구체적 사업화 형태나 산업적 변혁을 위한 가치사슬을 구성하기에는 한계가 있다. 즉 신사업 아이디어를 창출될 새로운 시장과 연결시킬 수 있는 입체적 설계 도면이 필요한데, 그것이 비즈니스 모델이다. 가령 아이디어가 건축물에서 필요한 방, 욕실, 부엌, 거실의 개수와 층별 소요 사항만 제시하고 있다면, 비즈니스 모델에서는 이를 기반으로 건축물의 평면도와 입면도와 같은 상세 설계로 구조화된 사업화 계획을 완성할 수 있도록 한다.
이의 실제 활용은 사업을 수행하는 과정에서 시장·고객에 대한 지식과 연관된 산업정보로부터 비즈니스의 기본적 질문 포인트와 세부 핵심 요소를 규명하여, 그들 간의 인과관계에 의한 네트워크에 따라 형성되는 가설적 모델들을 구성한다. 여기서 각 기본 질문에 대한 다양한 선택안 중 보통은 목적하는 하나의 고정적 대답만 있을 것이나(예: 그림 2.고객 유형? 사업(출장)여행자), 그 자체가 변수인 경우(그림 2. B 영역)에는 수많은 개별 네트워크에 따른 비즈니스 모델에 대하여 분석하고 구체화하는 과정을 거치면서 검증, 선별하면 된다.
궁극적으로 비즈니스 모델은 경영층으로 하여금 다양한 전략적 선택 사항들에 대해 개념화된 단일 비즈니스 모델을 분석, 테스트, 검증할 수 있도록 하고, 고객의 개별적이고 즉각적 요구에 더 부합되는 기능·서비스 제공을 위한 구체적 기술의 개념과 가치사슬 내에서의 역할을 명확하게 정의할 수 있게 한다는 측면에서 신사업 발굴 활동에서 이의 적극적 활용이 필요하다.
시사점 및 고려사항
신사업은 기업의 생존과 성장을 규정하는 기본적 수단이다. 그러나 이것이 내부에서 자생적 활동으로 선순환되기 위해서는 조직적·체계적으로 대응해야하며, 그에 따른 몇 가지 고려할 사항이 있다.
첫째, 일반 기업에서는 연구개발 혹은 신사업 개발 조직을 중심으로 상시적 발굴 활동을 추진하고 있다. 그러나 가치 창출의 방법이나 체계 등을 구체화된 수익모델로 구현하는 것은 기업 내에서 다른 누군가가 수행할 수 있으리라 생각하여 아이디어 도출에만 몰두하게 된다는 점이다. 특히 신사업 발굴 활동이 연구개발 부문에 한정되어 추진되는 경우 흔히 이러한 문제에 봉착할 수 있어 내부 역량의 구조를 면밀히 파악해야 한다.
둘째, 내부의 구성원들이 항상 새로운 생각을 자유롭게 할 수 있고, 조직 차원에서 아이디어 창출 활동이 상시적으로 이루어질 수 있도록 하는 내부 체계의 구축이 필요하다. 여기에는 경영층의 아무런 사전 역량 강화 활동 없이 막연히 ‘새로운 아이템을 찾아와라’라고 하는 것도 이후에 수행되어야 할 수 많은 기획 활동을 간과하게 할 수 있다는 점에서 자제되어야 한다.
셋째, 조직 전반에서 자연스럽게 추진되어, 완성도 높은 아이디어를 확보하기 위해서는 전사 차원에서의 체계적인 교육 프로그램 개발과 관련자에 대한 정신적 여유를 제공하는 내부 문화의 조성이 필요하다. 아이디어는 다양한 미래의 산업, 기술 동향 정보의 수집과 제공, 그리고 현업에만 과도하게 편중되지 않는 시간 배분 하에서 새로운 것을 사고할 수 있는 힘이 배양될 수 있기 때문이다.
