코로나19와 4차 산업혁명
코로나19는 전 세계 경제 위기를 가중시키고 있지만 이를 기회로 활용하면 4차 산업혁명을 앞당길 수있다. 우리는 코로나19로 인해 비대면이 일상화되는 뉴노멀(new normal) 시대를 맞이하고 있다. 비대면의 일상화는 자영업자 소상공인에 심각한 피해를 주었으며 포스트 코로나 시대에도 일정 부분 비대면을 선호하는 뉴노멀이 지속될 것이다. 따라서 코로나19로 피해가 발생한 소상공인, 자영업자, 미취업 대학 졸업 청년 등은 기존 사업의 패러다임을 전환하여 새로운 비즈니스 모델(BM)을 마련해야 한다. 4 차 산업혁명은 ‘무어의 법칙’에 의해 데이터가 점점 싸지고 프로세싱이 더욱 빨라져 디지털 전환(digital transformation)이 가속화되는 현상이다. 기존의 단일제품(stand alone product)은 서비스와 연결하여 고객이 원하는 시간과 장소에 빠르게 솔루션을 제공해야 한다.
우리는 이미 1997년 IMF 구제금융, 2008년 세계금융위기 등으로 인해 저성장·저물가·저금리가 일상화되는 뉴노멀 시대에 살고 있다. IMF 구제금융, 세계금융위기는 많은 실업자와 대학 졸업자의 취업난을 가중시켰다. 국가적인 경기침체가 왔을 때 국가는 일자리 창출을 위해 스타트업 벤처붐을 일으킨다. 1997 년 IMF 이후 2000년 벤처붐, 2008년 세계경제위기후 창조경제 스타트업, 그리고 최근 코로나19 이후 창업 패키지 지원이 그것이다. 우리나라는 중소벤처기업부를 중심으로 스타트업을 지원하기 위해 16개 부처 90개 사업이 진행되고 있다. 2020년 예산 규모는 1조 4,517억 원으로 2019년 대비 3,336억 원(29.8%)이 증가하였다. 스타트업의 비즈니스 모델(BM)은 4차 산업혁명 핵심기술인 DNA(빅데이터, 네트워크, 인공지능)와 관련이 있다.
스타트업의 경쟁전략
스타트업은 자금이나 인력, 마케팅 등 모든 면에서 기존 기업에 비해 열등하기 때문에 정면승부로는 승산이 없다. 그래서 스타트업은 린 애자일(Lean Agile) 방법론을 활용하여 빠르게 시도하고 실패하면 피벗팅 하여 다시 시도해야 한다.
경영전략의 역사를 살펴보면 포지셔닝(positioning) 학파와 캐이퍼빌리티(capability) 학파가 대립하고 이를 종합하여 구성주의(configuration) 학파가 나온다. 최근 기술순환주기가 짧아지면서 혁신이 가장 중요하다는 혁신(Innovation) 학파가 나와 파괴적 혁신을 강조하고 있다. 경영전략이 10년마다 바뀌는 이유는 수요와 공급의 불균형에 원인이 있다. 옛날에는 공급이 모자라 만드는 대로 바로 팔려나가서 산업 분야만 잘 선점하면(positioning) 되었으나 그 이후에는 공급이 풍부해져서 같은 산업에 있어도 회사의 핵심역량 (capability)에 따라 수익률이 달라진다. 따라서 산업 분야도 잘 선정하고 핵심역량도 잘 발휘해야 하는 구성의 미션(configuration)이 주어졌다.
하버드 대학의 마이클 포터 교수는 포지셔닝 학파의 거두이지만 기업 경쟁우위, 산업 경쟁전략, 국가 경쟁우위 분야 대가이다. 그는 기업의 본원적 경쟁전략을 원가우위, 차별화, 집중화로 나누었다. 전 세계 제조공장으로 불리는 중국도 글로벌 가치사슬(GVC) 의 붕괴에 따라 ‘신창타이(新常態)’를 준비해 오고 있다. 우리 스타트업이 중국 기업에 비해 원가우위를 갖는 것은 불가능에 가깝다. 스타트업은 차별화를 통해 비즈니스 모델 가치사슬에 중점을 두어야 한다.
산업과 관련해서는 5-Forces가 있다. 모든 기업은 진입장벽을 넘어 시장(산업)에 진입해야 한다. 산업에서는 경쟁사와 싸워서 점유율을 높여가는 이동장벽을 무너뜨려야 한다. 이 과정에서 경쟁사 핵심특허를 무효화시켜 장벽을 깨거나 회피설계를 통해 우회한다. 경쟁사가 가지고 있지 않은 특허는 신규로 등록받아 크로스 라이선싱의 도구로 삼는다. 시장이 충분이 포화되면 철수장벽(출구전략)을 해체해야 한다. 이 과정에서 파괴적 혁신(disruptive innovation)이 필요한데 이는 신제품 회피설계나 미래 핵심 원천특허 확보를 통해 가능하다.
산업 내에서는 가치사슬(value chain)이 작동한다. 소재·부품·장비의 공급가가 비싸면 수익이 줄어들기 때문에 국산화나 수입선 다변화가 필요하다. 산업에서 기업이 궁극적으로 지향하는 것은 고객이다. 고객이 원하는 비즈니스 모델(BM)을 잘 만들어 경쟁사를 이기는 고객 뺏어오기(고객장벽) 전략이 필요하다. 이상이 5-forces IP-R&D 전략 모듈이다. IP-R&D는 경쟁사 핵심특허를 무효화시켜 국산화를 추구하는 지재권 연계 제품개발전략, 일본이 우리나라를 백색리스트에서 제외하여 발생한 소재·부품·장비 IP-R&D 전략, 제품과 서비스를 연결한 IP-BM 전략 모듈이 있다.
그러나 이러한 산업의 5-forces 경쟁전략들은 제4 차 산업혁명 시대에 맞는 변화가 필요하다. 2014/2015년 두 번에 걸쳐 하버드 비즈니스 리뷰(HBR)에 마이클 포터와 제임스 헤플만은 <‘스마트 커넥티드 제품’ 은 경쟁의 구도를 어떻게 바꾸고 있을까?>라는 글에서 5-Forces와 가치사슬은 근본 개념은 바뀌지 않지만, 상당 부분 변화가 필요하다고 지적한다.
마이클 포터와 제임스 헤플만은 2014, HBR, smart connected products에서 제4차 산업혁명의 주요 기술인 ‘사물인터넷(IoT)’과 관련하여 트랙터를 예로 들어 설명하였다. 단순히 트랙터라는 농기구를 생산하던 회사가 스마트한 트랙터, 스마트+커넥티드 트랙터를 거쳐 다른 농기구와 연결하여 데이터와 농기구들을 모니터링/컨트롤하는 농기구 시스템으로 발전한다. 이어 날씨 정보 시스템, 농기구 시스템, 관개 시스템, 파종 최적화 시스템이 하나로 연계된 농장 관리 시스템으로 변화하는 진화 과정을 보여준다. 단순히 트랙터를 제조하는 제품 제조사가 사물인터넷을 통해 농장 관리 시스템 비즈니스로 확장되는 것이다.
신제품+신서비스 유형
기업의 신제품 출시 과정을 살펴보면 먼저 R&D를 실시한 후 제품에 맞는 디자인을 개발하고, 그 후에 마케팅을 위하여 브랜드를 만든다. 이렇게 진행되다보니 기술연구소와 디자인 연구소, 마케팅 관련 부서의 협업이 원활하지 않은 경우가 많다. 특히 디자인을 제품의 ‘겉모양 꾸미기’ 정도로 해석하여 소홀히 하고, 기술 및 특허의 중요성만을 강조하여 제품 및 특허 포트폴리오의 구축에만 매진한다. 그러나 최종 소비자가 제품을 바라보는 눈은 제품 개발자와는 사뭇 다르다. 2005년 톰 피터스에 따르면, 소비가가 진열대의 제품을 볼 때 우선 브랜드를 살펴본다. 그 시간이 0.6초에 불과하고 이 찰나의 시간에 소비자의 시선을 사로잡지 못하면 제품에 적용된 기술이 아무리 좋아도 소용이 없다고 한다. 소비자가 잘 아는 브랜드는 대부분 글로벌 기업의 CI이기 때문에 일반적으로 중소· 중견기업의 브랜드는 이목을 끌기가 어렵다. 삼성경제연구소의 한 설문조사에 의하면 중소기업 CEO들은 취약한 브랜드력 때문에 제품 가격을 제값 대비 64% 밖에 받지 못한다고 생각하고 있으며, 중소기업 CEO 의 87%가 브랜드 파워가 약해 손해를 본 경험이 있는 것으로 나타났다.
기업이 R&D를 하는 이유는 제품을 만들어 시장에 팔아서 돈을 벌기 위해서다. 그런데 제품은 브랜드, 디자인, 기술(특허)의 결합체이다. 이들이 단순히 결합하는 것이 아니라 소비자에게 어필하려면 토털 아이덴티티(TI)를 가져야 한다. 기존의 IP-R&D는 기술 중심의 전략이기 때문에 한계가 존재한다. 우리의 제품이 해외에 수출되었을 때 낯선 제품을 집어 든 해외 소비자가 처음 대면하는 것은 제품의 ‘속’의 기술(특허)이 아니라 ‘겉’으로 드러나는 모양새인 브랜드, 디자인이다.
지식재산 연계 글로벌 히트상품 창출 프로젝트는 기존의 IP-R&D의 방식인 연구개발 후 특허 확보를 하여 제품 출시 시기에 맞춰 브랜드와 디자인을 출원하던 패러다임을 전환하여 브랜드→디자인→기술(특허) 순으로 제품을 개발하여 토털 아이덴티티를 추구한다. 기업의 토털 아이덴티티(TI)는 회사 아이덴티티(CI, Corporate Identity)와 제품 아이덴티티(PI, Product Identity), 그리고 브랜드 아이덴티티(BI, Brand Identity)의 합이다. 즉, TI=CI+PI+BI이다.
고객 니즈 맞춤형 토털 아이덴티티(TI) 전략 수립 절차는 IDEO의 디자인 싱킹 방법론인 더블 다이아몬드(Double Diamond) 프로세스 형태로 이루어지며, 아이디어·분석·개발 등 일련의 과정이 발산과 수렴을 거듭하며 기업 고유의 아이덴티티가 정립되도록 하고 있다.
최근의 제품은 나 홀로 제품(stand alone)이 아니라 플랫폼을 기반으로 어플리케이션이나 솔루션이 연결된다. 제품-서비스 융합 IP 전략은 트리플 다이아몬드(Triple Diamond) 전략을 통해 구현될 수 있다. 제품-서비스가 구현되기 위해서는 비즈니스 모델에 입각한 UX/UI을 먼저 개발해야 한다. 그 과정에서 빅데이터, 인공지능 등의 제4차 산업혁명 기술들을 융합해 최적의 솔루션을 만들어야 한다.
특허 관점의 비즈니스 모델 확보(IP-BM)전략
2007년 HBR에서 Ranjay Gulati는 우리 기업이 플랫폼과 솔루션 기업으로 탈바꿈하기 어려운 것은 부서 간 장벽 허물기(silo busting)가 안 되기 때문 이라고 말했다. 솔루션 기업이 되기 위해서는 4C를 바꾸어야 한다. 고객집중을 위한 내부 부서 간 조정(Coordination), 협력문화 조성(Cooperation), 솔루션 역량구축(Capability Development), 외부파트너와의 협력체계 구축(Connection)이 필요하다. 이 네가지를 생각해 보면 왜 우리 기업이 왜 플랫폼 기업이 될 수 없는지 명확하다. 관료화, 부서 이기주의가 형성되어 문화를 바꾸기 어렵기 때문이다. 또한 플랫폼 기업이 되기 위해서는 고객이 찾아와서 머무는 네트워크 외부효과(network effect), 멀티 사이드 마켓 (multi sided market), 미래를 이끌어 나가는 생각 리더십(Thought leadership)이 필요하다.
코로나19로 피해를 입은 업종은 빠르게 솔루션 기업으로 전환해야 한다. 온라인과 오프라인의 경계를 허물어 physital(physical + digital)로 나아가야 한다.
기술의 발전으로 인해 제품 및 공정, 제조기술은 더이상 차별성을 가질 수 없게 되었으며 6개월 이내에 어 떤 제품이든 모방이 가능한 상품화의 지옥(commodity hell)에서 살고 있다. 모방을 방지하기 위해서는 제품의 각 요소에 20년간 독점 배타적인 권리가 부여되는 특허를 확보하는 것이 필요하다. 그렇지만 핵심·원 천·표준특허를 제외하고는 개량·길목·양산 특허가 대부분이어서 제품에 강력한 특허권을 기회는 점점 줄어들고 있다. 이런 상황에서 제품과 서비스를 연결하여 고객에게 가치를 제공해주는 비즈니스 모델(BM)은 더욱 중요해지고 있다. 이는 가치사슬에서 R&D, 생산, 마케팅이 주요하던 것에서 지식재산(IP)과 비즈니스 모델(BM)이 중요해진 시대를 말한다.
우리 중소·스타트업, 소상공인, 서비스업 종사자가 코로나19로 인한 피해를 극복하고 4차 산업혁명 시대에 살아남기 위해서는 제품과 서비스를 플랫폼과 솔루션으로 연결해주는 비즈니스 모델(BM)혁신이 꼭필요하고 특허 기반의 비즈니스 혁신전략(IP-BM)은그 길을 제시해 줄 것이다.
