비즈니스 인사이트 - 신사업·신제품 발굴과 사업화 체계 효율화의 핵심 포인트 2
비즈니스 인사이트는 기업의 혁신 기법 및 사례를 분석하고 미래의 사회변화상과 트렌드를 제시합니다.
▲ 글. 이동기 대표
(주)SBP전략경영연구소
지난 호에서 ‘기업 생존의 핵심은 기업이 성장해야 한다’는 것과 ‘오늘날 산업환경의 변화는 경영상의 리스크이면서 성장의 기회’라고 했다.
이번 호에서는 기업의 성장활동에 있어 성공확률을 높이기 위한 효율적인 사업화 체계와 관련한 주요 고려 포인트에 대하
여 이야기해 보기로 한다.
성공을 위한 전제조건: 내외부 체계의 통합
‘성공’은 대체로 기획단계에서부터 성과가 창출되기까지 다양한 활동들이 조화롭게 연계되어 이루어진 결과라는 공통점이 있다.
실제 사례에서도 성공에 대해 ‘몇 가지 난관들이 있었지만 각 기능조직들이 잘 협력하였고, 원재료도 적시에 공급되었으며, 때맞춰 시장도 적절히 성장해 주었다’고 이야기한다.
반면 실패는 기획단계에서 연구개발부서와 마케팅부서가 콘셉트에 대해 서로 대립해서, 핵심 인력의 확보가 제때 이루어지지 못해서, 개발 마무리 단계까지 생산부서와 구매부서가 철저히 배제되어서 등 다양하고 광범위한 영역에서 원인이 있었다고 한다.
그래서 ‘성공의 원인을 한 가지 요소에서 찾으려 하지만, 실제 어떤 일에서 성공을 거두려면 먼저 수많은 실패 원인을 피
할 수 있어야 한다.’고 재레드 다이아몬드의 저서 ‘총, 균, 쇠’에서 이야기한다.
신사업 개발과 사업화의 성공은 특별히 어느 한 부분의 활동이나 체계만 잘 작동해서는 지속적인 성과가 창출되기 어렵고, 통합된 체계와 운영 프로세스가 잘 연계되어야 가능하다.
또한 그것들이 환경의 변화에 따라 스스로 진화할 수 있는 반응형 종합체계로 구축되어야 한다.
신사업 개발을 위한 효율적 체계 구축의 고려 포인트
기업에서 가장 중요하게 다루는 성과지표로 연도별 매출, 이익달성률, 신제품의 매출과 이익의 비중 등을 꼽을 수 있다.
이러한 지표들을 관리하는 목적은 성과목표의 달성 여부를 확인하기 위해서지만, 그 외에도 중요한 이유가 있다.
기업이 매출을 발생시켜 수익을 확보하기 위해서는 우선 마케팅·영업부서에서 확보한 정보가 취합·분석되어, 연구개발부서에 요구사항이 정확하게 전달되어야 한다.
그 과정에서 마케팅·영업부서의 기본적인 시장분석능력과 정보전달 능력이 필요하고, 기술적 해결방법에 대하여 서로 합의할 수 있는 의사소통 체계가 잘 작동되어야 한다.
그리고 연구개발부서와 구매·생산부서와의 프로토콜과 프로세스 또한 원활해야 한다.
그래서 ‘신사업 개발에서 전체 기능조직이 어떻게 핵심정보를 공유하여 시장이 원하는 제품과 서비스에 대하여 합의하고, 목표 품질을 구현하여 사업성과와 연계시켜 나갈 것인가?’ 하는 점에 대한 의사소통 체계가 잘 작동하고 있는가의 여부를 확인할 수 있는 도구가 필요한데, 그것이 이 지표들인 것이다.
결국 기업의 성과달성 이면에는 이러한 종합적 체계의 뒷받침이 필요하다는 것이다.
그럼, 기업의 성장(생존)을 위한 신사업 발굴과 사업화, 그리고 그 성공률을 향상할 수 있는 효율적 관리 체계 구축의 핵심 고려사항을 4가지로 정리해 본다.
(1) 포트폴리오와 전략적 방향의 결정
현재 사업에 대한 전략적 자원배분의 방향, 경쟁위치의 파악, 그리고 사업철수, 매각 등의 판단을 위해 가장 흔하게 활용하는 방법이 포트폴리오이다.
이러한 전략적 의사결정을 위한 사전 분석활동이 충분하지 못하면, 신사업의 목적과 목표에 대한 정의와 동기 등 기본방향을 망각할 수 있다.
이 포트폴리오에는 현재 사업과 관련된 제품 파이프라인의 적정성 여부, 현재와 미래 사업 간의 불균형, 그리고 한계 및 이슈 사업들의 처리방안 등에 대한 정보를 포함하고 있다.
회사 차원에서 이러한 분석이 부족하다는 것은 신사업의 발굴 포인트를 규정할 수 없게 된다는 의미이다.
경영활동의 모든 시작점은 ‘우리는 어디로 가고자 하는 것이며, 이를 위해 무엇을 해야 하는가?’에 대한 개괄적 방향을 수립하는 것이 먼저이다.
일반적으로 이러한 사전 분석활동을 통해 현재 주력 산업영역에 집중하는 전략, 현재의 산업영역과 전 후방 산업까지를 고려하는 확장적 접근 방안, 그리고 현재 산업영역과는 전혀 다른 새로운 영역으로의 대전환을 추진하고자 하는 선택안 등에 대한 방향을 우선적으로 정의한다.
그리고 그 이후 신사업의 형태, 범위, 기간, 아이템 도출 개수 등을 합의하고, 그 범주 내에서 새로운 아이디어를 도출하는 것이 정석이다.
(2) 전방위적 아이디어 확보와 관리 체계
신사업 발굴 및 추진과정에서 가장 중요한 활동은 독창성과 구현 가능성이 높은 아이디어를 확보하는 것이다. 그래서 성장계획의 핵심을 ‘이 아이디어를 어떻게 확보하고 관리할 것인가?’에 두어야 한다.
여기서 초기시점이 중요한데, 주요 기능 및 속성에 대한 구상, 응용 대상, 기술개발의 접근방법, 경쟁동향에 대한 내용을 정의해야 하고, 그 내용을 명확하고 구체적으로 기술할 수 있어야 한다.
또한 이 초기단계는 제품이나 서비스의 개념에 따라 가치사슬에 연계된 협력 파트너를 구체화하고, 필요한 공동개발의 체
계도 완성할 수 있다.
그리고 이에 대한 불확실성이 적을수록 빠른 사업화를 추진할 수 있으며, 이 단계가 짧을수록 아이디어 수정에 따른 연구개발 비용의 절감과 사업화에 근접할 때 나타나는 경쟁의 회피, 시장선점의 기회도 확보할 수 있다.
또한 아이디어는 경쟁자에 대한 기술격차와 시장 대응활동의 시간적 여유를 확보하기 위해 두 세대 이상 앞선 성능이나 기술, 혹은 차원을 달리하는 콘셉트를 목표로 발굴하여야 한다.
이론적으로 아이디어를 도출하기 위한 방법으로는 시장 또는 고객을 통하여 확보하는 방법, 개방형 혁신을 통해 외부로부터 확보하는 방법, 그리고 내부에서 환경예측 결과를 기반으로 새로운 기회를 정의하는 방법 등으로 구분할 수 있다.
이렇게 다양한 방법들을 활용하여 아이디어를 도출하는 것만큼 중요한 것은 이것을 관리 및 재활용할수 있도록 하는 것이다.
창의적이고 희소성 있는 아이디어는 평소에 문득 떠오르는 경우가 거의 없다.
그래서 기존 아이디어를 적절하게 분류하고 DB화하여 반복적으로 검토하거나, 새로이 도출된 것과 비교·통합하고 진화시켜 독창적이고 유일한 것으로 업그레이드할 수 있는 체계가 필요하다.
이러한 아이디어의 체계적 관리가 신제품 매출 발생에 7.9 %의 영향을 미친다고 분석할 만큼 중요하다.
(3) 내부 체계의 연계를 통한 관리
내외부의 다양한 방법을 통하여 확보한 아이디어들은 그 시장, 기술, 사업적 관점 등에서의 평가 및 검토 과정을 거쳐 추진 대상으로 선정된다.
그러나 이 아이디어는 초기 단계에서 아무리 그 개념을 명확히 한다고 해도 완전할 수 없어서 지속해서 논의하여 수정·보완하고, 구체화하는 과정을 반복적으로 수행하면서 사업화 단계까지 진척시켜야 한다.
그래서 각 단계마다 검토와 논의 포인트가 사전에 준비되어 있지 못하면, 시행착오를 겪는 등 많은 시간이 소요되므로 기존의 신제품(개량 및 개선 제품 포함) 개발 체계에 유형이 다른 과제형으로 정의하여 관리할 수 있는 시스템으로 보완하여 활용할 것을 권한다.
다만 기존 체계에서 과제를 검토하고 평가하는 사람은 신사업에 적합한 사람으로 재선임할 필요가 있다.
‘신사업’은 기존 산업의 프레임 하에서 바라보고 생각하는 사람이 판단하는 것과는 달리 기술, 제품 및 서비스의 특성, 사용자의 성향, 유통채널 등에서 분명한 차별성을 보이기 때문에 한계를 가질 수밖에 없다.
이외에도 기존의 시스템은 일정 계획의 수립, 예산편성에 대한 포맷과 분석 방법, 그리고 사업화에 이르기까지의 계획을 비교적 구체적으로 작성할 수 있도록 하여, 의사결정에 활용할 수 있는 정보를 제공해 주기 때문에 조화롭게 연계하여 활용하여야 한다.
(4) 경영자의 역할과 내부 의사소통 체계
신사업에 대한 아이디어에서 사업화 과정까지의 체계와 프로세스가 제대로 작동하고 그 가치가 발현될 수 있도록 하기 위해서는 경영자의 지속적인 지원과 관련조직이 협력할 수 있는 의사소통 체계 또한 중요하다.
많은 기업에서 신사업 개발을 추진하는 데 있어 ‘가장 핵심적 성공요인이 무엇인가?’라는 물음에 대해 ‘최고경영자와 관리자의 지속적 관심과 지원’이라고 말한다.
신사업의 상업화에 성공한 기업들은 연구개발에서 상업화까지 통상 7~10년 이상을 꾸준히 몰두해 왔다는 조사결과들이 많다.
그리고 그 과정에서 최고경영자는 연구소나 개발조직과 추진현황과 환경변화에 따른 수정 필요성에 대한 의견을 교환하고, 그에 따른 지원활동을 수행해 왔다고 한다.
신사업 개발이라는 것이 몇 개월 한다고 해서 괄목할 만한 성과가 나오는 것이 아니기 때문에, 인내를 가지고 추진해야 하고 경영자는 초기 기획단계에서부터 관심과 지원을 경주해야 한다.
그리고 기업의 성장과 더불어 조직도 함께 양적 확대를 거듭하고 기능도 복잡, 다양해진다는 점에서 지속해서 의사소통 체계를 개선해야 한다.
초기 개발·생산·영업 중심의 조직체계에서 세부 기능으로 전문화하고, 지리적으로도 서로 독립적인 공간에서 활동하게 된다.
물리적·공간적 분리와 이탈은 개별 역량이 더욱 전문화되어 자기 가치의 만족감을 스스로 느낄 수 있지만, 전사 차원에서는 정보의 단절과 의사소통의 어려움으로 연결된다.
그래서 서로 자주 교류할 수 있는 프로그램을 마련하여 의사소통의 벽을 제거하고자 노력해야 한다.
신사업·신제품을 위한 핵심 활동 방안
이상으로 우리는 기업의 성장을 위한 효율적 사업화 체계의 핵심 고려사항에 대하여 알아보았다.
그럼 마지막으로 성장과 체계의 안정적 운영을 위해 어떤 자세로 추진해야 할 것인가에 대해 간략히 정리해 본다.
첫째, 신사업은 사업화 체계와 R&D 효율화 체계를 완벽하게 갖추었다고 해도 단 한 번으로 성공하기는 어렵다.
즉, 신사업 개발에는 핵심 기술의 확보와 더불어 시장 요구에 대한 타이밍이 잘 맞아야 한다.
또한 전후방 가치사슬과 연계된 협력 파트너들과 원활한 의사소통이 전제되어야 하는 등 전반적 운도 따라줘야 한다.
그래서 이러한 복잡한 전제조건들에 대해 한두 번의 추진으로 성공하기 어렵다는 것이고, 리스크를 줄이기 위해 다수의 아이템을 동시에 추진하는 것 또한 자원의 한계 때문에 어렵다.
결론적으로 신사업 기획, 개발, 사업화의 검토와 추진을 위한 아이디어의 관리 활동을 통하여 항상 준비하고 있어야 한다.
둘째, 기업 역시 환경에 잘 적응하고 대응할 수 있는 ‘스스로 살아있는 생명체’가 되어야 한다.
지구상의 생명체 중에서 환경에 잘 적응하는 것들은 아주 작거나 민첩하고, 외부의 위협에 본능적 대응력을 갖춘 것들이다.
기업이 생존하기 위해서는 반응형 시스템을 확보하여 스스로 진화할 수 있어야 한다.
즉, 지속적인 신사업 발굴 활동과 이질적 사업·기술·프로세스에도 쉽고 빠르게 적응할 수 있는 기업문화, 그리고 실패를 감수한 새로운 아이디어 창출을 장려하는 문화 등 적극적 관리에 대한 지원을 요구하며, 그러한 활동이 체질화되어야 한다.
셋째, 시나리오적 사고와 포괄적 환경을 이해할 수 있는 교육과 전문역량을 배양하기 위한 체계를 갖추어야 한다.
미래를 결정할 수 있는 다양한 환경요소의 변화 가능성에 대해 내외부의 전문가들에 의한 플롯을 여러 각도에서 그려보고 대응책을 선행적으로 고민한다면, 설령 미래가 예측결과와 같은 상황으로 전개되지 않는다고 하더라도 환경변화에 적합한 전략적 방안을 다른 기업보다는 훨씬 빠르게 확보할 수 있다.
넷째, 조직에 여유를 주어야 더욱 독창적인 아이디어가 나오고 성과의 실현을 앞당길 수 있다.
흔히 한동안 풀리지 않았던 문제가 완료시점에 임박하여 하룻밤 사이에 해결되었다는 이야기를 많이 들어 보았을 것이다.
다윈의 진화론도 하룻밤 사이에 탄생했다고 한다.
하지만 그것이 10년 동안 과학적 이론 및 지식과 관련된 연구를 한 결과라는 것에는 관심을 가지지 않는다.
신사업 개발자는 항상 빠듯하게 많은 활동을 추진하고 목표를 완수해 내고자 하는 의욕 또한 강하다.
그래서 수행 중인 개발 내용과 연관된 새로운 기술이나 다른 접근 방법에 대한 기술을 탐색하고 거기에 집중할 수 있도록 ‘여유’를 줘야 한다.