현장스케치 01 - 2018 TI클럽 기술혁신포럼
4차 산업혁명 시대 인재 확보·육성, 어떻게 할 것인가?
지난 11월 27일, ‘4차 산업혁명 시대 인재 확보·육성, 어떻게 할 것인가?’라는 주제로 2018 TI클럽 기술혁신포럼이 서울 양재동 매리골드홀에서 열렸다.
TI클럽(Technology Innovation Club)은 한국산업기술진흥협회(이하 산기협)를 포함해 기업을 지원하는 14개 협·단체가 모인 조직이다.
4차 산업혁명 논의가 나온 지도 어느덧 상당한 시간이 흘렀으나, 여전히 향후 방향에 대한 논란은 남아 있다.
그러나 인공지능을 포함한 새로운 산업이 발전하고 있고, 이에 따라 일자리를 비롯해 기업에서 필요로 하는 인재상도 달라지는 추세다.
산기협 김이환 부회장은 개회사에서 “세계적인 혁신 기업도 인재 채용 과정에 혁신을 주도할 실력 있는 인재 발굴에 집중하고 있다”는 점을 되짚었다.
그런데도 아직 한국은 경력보다 학력을 중시하고, 실무보다 이론을 앞세우는 가치 인식에 파묻힌 경향이 강하다.
젊은 인재에게 ‘창의성’을 요구하지만, 과정 없는 결과는 있을 수 없다.
각 기업과 조직에서 채용 인력에 대한 교육과 훈련에 사용하는 재원을 ‘투자’가 아닌 ‘지출’로 여기지 않는지 자문해 보아야 할 때다.
이번 포럼은 4차 산업혁명 시대를 앞둔 지금, 이 시점에 필요한 인재상은 무엇이며 미래 인재를 진정으로 육성하려면 어떻게 해야 하는지에 대한 청사진과 구체적인 해법을 모색하는 자리로 마련되었다.
각 기업의 CEO와 CTO, 연구소장 및 인재관리 담당자 등이 참석한 이번 포럼은 연세대학교 양혁승 교수, 한국IBM 손레지나 상무, 피플스그룹 가재산 대표, 서린바이오사이언스 황을문 대표가 연사로 나서 인재관리 전략과 각 기업의 사례를 전했다.
발표1
4차 산업혁명 시대, 새로운 인재 관리 전략
한국의 기업은 압축 성장을 통해 경쟁력을 유지해왔다. 기존의 판은 일명 ‘산업화’라고 하는 2차 산업혁명 토대에서 이루어졌다.
그러나 지금, 우리는 4차 산업혁명이라는 새로운 판에 직면했다. 그 안에서 인재 관리 전략은 어떻게 달라져야 할까?
발표_양혁승 연세대학교 교수
4차 산업혁명의 특징과 시사점
2016년, 이세돌 9단과의 대국으로 인공지능의 상징으로 등장한 ‘알파고’를 접했다. 당시만 해도 이세돌 9단이 알파고에게 압승하리라는 전망이 강했다.
이후 결과는 익히 아는대로 알파고의 4:1 승리였다. 어떤 면에서는 다행이다.
덕분에 한국이 4차 산업혁명이라는 화두에 집중할 수 있었기 때문이다. 알파고는 인공지능의 발전을 피부로 느끼게 한 계기였다.
이를 통해 한국은 다른 나라보다 세상을 움직이는 ‘판이 바뀐다’는 사실을 다른 나라보다 일찍 인식했다.
지금은 불연속적인 대변혁기다. 초연결 인프라가 확신되고 있으며, 오늘날 ‘빅데이터’는 ‘새로운 원유’로 통한다.
오늘날 데이터는 원유 이상의 산업적 가치를 지니고 있다. 빅데이터의 활용은 비즈니스 모델을 바꾸고, 파괴적 창조를 계속해서 일으키는 기반이다.
5G와 사물인터넷 등을 통해 실시간으로 데이터가 플랫폼에 들어오는 시대가 됐다. 이에 따라 기업 순위의 지각 변동도 가속화하고 있다.
아마존과 반스앤노블, 우버와 택시, 블록체인과 은행 같은 중개기관의 대결에서 점차 승자는 디지털 플랫폼에 무게를 둔 기업으로 옮겨가고 있다.
4차 산업혁명은 조직경영 측면에서도 변화를 일으킨다. 무형의 자산 가치를 지닌 ‘인재’에 무게가 실리는 이유다.
물리적인 세계에서의 성공 공식에 익숙한 아날로그 세대는 이 같은 변화에 적응하기 쉽지 않다.
사실 현재 ‘효율적’이라고 말하는 대규모 조직은 대량생산 시스템을 뒷받침하기 위해 생겨난 모델이다.
판이 바뀌는 미래에도 이 같은 형태로 운영되어온 대규모 조직이 파괴적 창조를 이끌 수 있을까? 이는 기업뿐만 아니라 사회적으로도 대비해야할 도전과제다.
새로운 시대의 인재상과 인재 관리 전략
대규모 생산 시스템을 뒷받침했던 고용관계도 변화하고 있다.
새로운 시대의 인재상은 변화를 상시적 혁신으로 이끌 수 있는 ‘미래 창조에 대한 열정’을 가진 인재다.
‘협업 능력’과 ‘불확실성에 대한 내성’, ‘실험 정신’ 등을 지닌 인재들이 향후 기업을 이끄는 주체가 될 것이다.
이런 인재를 확보했다고 하더라도, 이들을 어떻게 키울 것인가? 어떤 조직에서는 인재들의 가능성이 오히려 꺾이는 경우가 있다.
인사 경영의 기조 전환이 필요한 것이다. 과거에는 지휘와 통제 방식의 인사 경영이 유효했으나, 앞으로는 조직과 육성 전략으로 전환해야 한다.
혁신은 자발성과 주도성이 담보될 때 일어난다. 리더는 인재들이 창의적 사고를 할 수 있게 불을 붙이는 점화자여야 한다.
앞으로의 인사 경영 패러다임은 고몰입 인사 시스템 모델이 유효할 것이다.
이를 위해서는 상생의 고용 관계를 통한 신뢰 구축, 실험과 도전 기회를 제공하는 지적 자본 제고, 내재적 동기를 축진하는 정서적 자본 강화, 프리라이더를 억제하고 협업을 촉진하는 사회적 자본 제고, 창의성 발휘 여건 조성 등이 뒷받침되어야 한다.
이러한 변화가 구성원의 몰입도를 높여 조직의 성과와 경쟁력을 높여줄 것이다.
발표2
미래인재 양성, 기업이 교육을 혁신하다
2017년, ‘뉴칼라’로 불리는 새로운 직업군이 등장했다. 뉴칼라는 새로운 방식의 일과 그 일을 하기 위한 인재 유형을 모두 포함한다.
이러한 변화에 준비하고자 IBM은 새로운 교육 실험에 집중하고 있다.
발표_손레지나 한국IBM 상무
미래의 직업군, 뉴칼라
뉴칼라는 인공지능, 사이버 보안, 데이터 사이언티스트, 클라우드 담당자 등을 비롯한 4차 산업혁명 시대에 필요한 새로운 직업군이다.
IBM은 정부와 교육계, 지역사회, 산업계와의 새로운 파트너십을 통해 인재를 육성하는 전략에 집중했다.
기존에는 컴퓨터공학을 전공한 학생이 취업하려면 학교 수업과 별도로 학원에 다니면서 필요한 지식을 공부해야 했다. 입사 이후에도 훈련은 계속 이어진다.
한 사람을 기업에 필요한 인재로 육성하는데 필요한 시간은 평균 1년 4개월 정도라고 본다.
그런데 신입사원 10명 중 3명은 3년 안에 회사를 그만둔다. 인재로 키우고자 훈련에 투자한 기업은 그 비용을 사실상 회수하지 못한 것이다.
퇴사 이유는 다양하지만, ‘생각했던 전공과 현업이 다르다’는 이유도 상당수 있다.
이러한 사람들에게 새로운 유형의 교육을 제공한다면, 중숙련 정도의 기능을 확보한 직장인을 충분히 길러내고 근로자들에게도 좋은 환경을 제공할 수 있을 것이다.
최근 캐나다의 한 기업이 발간한 연구보고서에 따르면, 한국의 인공지능 인재는 168명으로 조사 대상 15개국 가운데 불과 14위에 그쳤다.
글로벌 시장에서 한국이 차지하는 소프트웨어 생산량은 1% 수준으로 세계 17위다.
대한상공회의소가 국내 매출액 상위 100대 기업의 인재상을 분석한 결과, ‘소통과 협력’ 그리고 ‘전문성’을 꼽은 기업이 가장 많았다.
중국에서는 ‘인공지능 전문가 10만명 양성’이라는 기치를 내걸었다. 한 국가의 경쟁력에 큰 영향을 주는 직업군이 되리라는 전망에서다.
산업계 협력으로 준비하는 미래의 교육
2011년은 IBM이 창립 100주년을 맞이한 해였다. 이때 IBM은 두 가지를 발표한다.
하나는 인공지능인 왓슨이고, 또 하나는 P-TECH 프로그램이다.
P-TECH는 공교육 혁신을 목표로 고등학교와 전문대 교육과정을 합한 5년 혹은 6년제 통합 과정이다.
이 과정을 통해 전문지식, 소통과 협업, 창의적 문제 해결 능력, 리더십 등을 아우르는 직장인 소양을 갖춘 학교를 만들겠다는 것.
미국 뉴욕에서 시작해 현재 전 세계 110개 이상의 P-TECH가 설립되었다.
P-TECH는 취업 보장형 프로그램은 아니다. IBM은 P-TECH 프로그램에 시장에서의 요구와 경험 그리고 기술을 제공한다.
P-TECH 학생들은 기업 탐방과 인턴십, 일대일 멘토링 등을 받을 수 있다. 이를 통해 학생들은 직업관은 물론 전문가로서의 소양과 기술을 쌓아간다.
500개 이상 대기업과 중소기업이 산업계 파트너로 참여하고 있으며, 180여 명의 학생이 졸업해 그중 25%가 IBM에 정직원으로 입사했다. 앞으로는 교원과 기술자를 위한 P-TECH도 개설할 예정이다.
IBM 내부적으로도 혁신이 지속되고 있다. 하드웨어와 소프트웨어 담당자들도 블록체인과 사물인터넷 등 새로운 기술을 공부하고 있다. 고객과 시장의 요구를 맞춰가는 것.
이러한 과정을 거쳐 블록체인 전문가로 변신한 직원도 생겨났다.
혹시 회사의 먼 미래를 고민하는 곳이 있다면, 이 같은 사례를 하나의 참고 사례로 삼으면 좋겠다.
발표3
4차 산업혁명 디지털 시대의 인재관리와 삼성의 인재경영 혁신
시장을 둘러싼 환경이 달라지면 경영 전략도 변화해야 한다. 변화의 대상은 ‘사람’과 ‘조직’이다.
오랜 기간 삼성에서 근무하며 쌓아온 인재 관리 기법을 중소기업에 컨설팅했다.
이를 바탕으로 4차 산업혁명 시대에 참고할 다양한 사례를 소개한다.
발표_가재산 피플스그룹 대표
4차 산업혁명이 가져올 변화
대륙과 멀리 떨어진 갈라파고스 제도에 있는 동물의 외양은 매우 특이하다.
학습과 경쟁이 없는 환경이 낳은 결과다. 회사는 환경에 따라 전략을 바꿔야 한다.
그러자면 외부적 요인과 내부적 요인이 있어야 한다. 최근의 기술적 과제는 변화 속도가 빨라 많은 회사가 존속의 어려움을 겪고 있다.
지금 세계는 4차 산업혁명에 직면해 있다. 한국은 4차 산업혁명에 대한 관심이 매우 높은 나라다. 그러나 정작 인적 자원 경쟁력은 39위에 지나지 않는다.
대학 진학률이 1위인데다 교육에 모든 것을 거는 사회 분위기 속에서 어떻게 이런 결과가 나올까? 기술은 다른 방식으로 접목할 수도 있지만, 사람은 단기간에 육성할 수 없다.
지금은 경영의 대이동 시대다. 고객이 왕이던 시절을 지나 직원의 행복을 우선시하는 분위기가 강해지고 있으며, 경쟁과 효율보다 협업과 상생을 강조하는 풍토가 정착하고 있다.
조직 역시 수평과 자율의 창의 플랫폼으로 변모해야 한다.
이미 선진국의 기업은 평가 방식을 완전히 바꾸었다. 변화의 결과도 긍정적이다.
글로벌 기업 지멘스는 일주일에 3일 이상 근무하지 않도록 제도를 바꾸었으며, 그 결과 지난 8년간 매출이 무려 세 배로 늘어났다. 구글 역시 고성과 조직 실험에 나섰다.
4차 산업혁명 시대의 조직과 인력관리는 ‘장기’가 아니라 ‘바둑’이 되어야 한다. 장기는 왕이 있고 각자 맡은 역할이 정해져 있다. 또한 위계도 뒤집을 수 없다.
그러나 바둑은 알의 크기도 역할도 같다. 미래 조직 관리의 핵심이 바로 이런 것이다.
삼성의 인재경영 혁신 사례
1993년 삼성은 ‘신경영’을 도입하면서 사업 구조혁신, 제도와 시스템의 혁신 그리고 인사 및 기업문화 개혁을 단행했다.
삼성 신경영은 인사에 대한 새로운 의식과 인재에 대한 새로운 패러다임을 요구했다.
핵심 인재 확보는 경영자 평가의 주요 항목이었다. 핵심 인력 확보가 10년 후 경쟁력을 좌우한다고 믿었기 때문.
당시 도입한 지역전문가 제도는 오늘날 글로벌 삼성을 만든 기반이었다.
그러나 세상은 다시 달라지고 있다. 삼성 역시 인재들의 높은 퇴직률에 주목하면서 다시금 인재 관리에 나섰다.
2016년에는 ‘뉴삼성’을 선포하면서 “스타트업(Start up) 삼성”의 기치를 내걸고 있다.
호칭과 직급이 파괴되고 성과형 보상 제도를 도입하는 등 인사제도 개혁이 계속 이루어지고 있다. 삼성만이 아니다.
마이다스IT의 행복 경영과 우아한 형제들의 주당 35시간제 도입 등 기업문화 혁신의 좋은 사례들도 곳곳에서 나오고 있다.
아무리 좋은 인재를 선발해도 좋은 기업문화가 뒷받침되지 않으면 인재는 그 조직에 남지 않는다.
성과를 내려면 우선 직원이 행복해야 한다.
업무의 혁신, 자율적인 리더십 등이 뒷받침될 때 비로소 직원이 행복한 조직이 될 수 있다.
발표4
좋은 기업 문화가 우수한 인재를 부른다
좋은 기업문화가 우수한 인재를 부른다. 지난 30년간 중소기업을 경영하면서 깨달은 한 가지 진리다.
이제 인재들은 회사의 간판이 아닌 회사의 문화를 더욱 중요하게 여긴다.
이 같은 깨달음을 전하고자, 서린바이오사이언스의 기업문화를 소개한다.
발표_황을문 서린바이오사이언스 대표
좋은 회사를 만드는 기업문화
서린바이오사이언스는 ‘사람의 마음을 경영합니다’라는 슬로건 아래 좋은 사람을 육성하는 'Good People', 좋은 일을 하는 'Good Work', 좋은 회사를 만드는 'Good Company'를 경영철학으로 삼고 있다.
이를 이루어가는 바탕에는 서린바이오사이언스 고유의 기업문화가 있다. 과거 기업과 개인은 외형적 성장만을 추구했다.
그러나 저성장, 초연결, 초경쟁시대에 돌입한 지금은 많은 기업과 개인이 한계에 부딪히고 있다. 지금은 새로운 차원의 기업문화가 필요하다.
성격은 사람의 운명을 좌우한다고 한다. 이에 빗대면 기업문화는 기업의 운명을 좌우한다.
기업문화의 바탕은 조직에서 일하는 구성원의 마음가짐이다.
서린바이오 사이언스는 ‘마음경영’은 보이는 세상이 문제가 아닌, 보는 자신이 문제임을 알아차리는 데서 출발한다.
결국 ‘남’이 아닌 ‘나’를 볼 때 변화가 시작된다.
그렇다면 현재 우리에게 필요한 질문은 무엇일까? 구성원의 마음가짐을 바꾸려면 문화적 시스템이 갖춰져야 한다. 어려운 상황속에서도 성장하는 기업은 분명히 있다.
이 시대의 인재는 채용하는 것이 아니라 발굴하는 것이다. 당당함과 자부심을 지닌 새로운 인재상을 만들어야 한다. 그럴 때 비로소 인재상에 부합한 사람이 나타난다.
그렇다고 해서 사람을 혁신 대상으로 삼아서는 안 된다. 초점은 ‘구성원의 성장’이다.
마음경영의 완성은 자신이 하는 일에 책임이 있음을 알아차리는 것이다.
서린바이오사이언스의 의식 성장 프로그램은 구성원의 새로운 관점을 일깨우는 마음경영의 일환이다.
일과 삶, 나의 의미를 하나로 만들다
자신을 소중하게 여기면 삶을 더욱 좋게 만들려는 노력이 시작된다. 여기서 필요한 것이 ‘일=삶=나’라는 관점이다.
어떤 일을 어떤 형태로 하든지 사람은 일을 통해 자신의 인생을 산다. 20세기에는 주어진 일만 해도 충분했다.
그러나 21세기에는 주어진 일은 물론 시키지 않은 일까지 할 수 있어야 한다. 구성원들에게 ‘주인의식을 가지라’고 하면 오히려 반발심이 든다.
그러나 구성원이 ‘내 삶의 최고경영자’가 되면, 아무도 시키지 않아도 자발적으로 일을 한다.
중요한 것은 회사 안에서 ‘성장 체험’을 하는 것이다.
이를 위해 서린바이오사이언스는 다양한 제도를 도입해 성장 체험을 할 수 있는 기업문화를 형성해왔다.
추천도서 200권 중 매월 1권 이상 읽는 의무독서제를 통해 독서발췌일기를 쓰고, 매주 월요일에는 서로를 칭찬하는 시간을 가진다.
세상을 더욱 긍정적으로 바라보는 훈련을 할 수 있도록 하루 두 차례는 ‘감사함’을 표현한다.
‘오늘의 감사’를 기록해야 사내 인트라넷 접속과 종료를 할 수 있는 것이다.
기술은 아웃소싱할 수 있지만, 경영철학과 문화는 아웃소싱을 할 수 없다. 속도도 중요하지만 방향성은 더욱 중요하다.
지금은 구성원이 같은 방향을 바라보고 달려갈 수 있도록 기업문화를 점검해야 할 때다.