05 - 혁신문화의 아이콘! 대한민국의 새로운 도전
▲ 김억 대표
LKMS re
▲ 박성혁 대표
Company D
혁신에 있어서 물리적 공간 및 기술과 정보의 흐름이 폐쇄적이면 향후 경쟁력을 잃게 될 가능성이 크다.
따라서 한국의 혁신을 위해서는 전략적 방향을 바꿔야 한다.
정부가 규제를 완화하고 기업 간에 협력을 통해 새로운 혁신 생태계 조성에 집중해야 할 것이다.
년 전부터 4차 산업혁명에 대한 정의를 찾고 나아가야 할 방향에 대한 고민에 다들 빠지기 시작했다.
일명 “Exponential growth(기하급수적 성장)”이라고도 불리는 너무나도 빠른 기술 진보와 사회적 방향성에 대한 위기의식에서 비롯된 위기의식이 아닌가 싶다.
열심히 공부하고 일하고 준비하면 되는 시대를 넘어 이제는 삶의 방식을 바꾸지 않으면 안 되는 세대가 되었다.
기존의 제품과 서비스보다는 인공지능, 블록체인, 온·오프라인연계(O2O), 핀테크 등 무언가 더 새롭고 참신하고 혁신적으로 보이는 비즈니스 모델을 더 갈망하고 투자하고 싶어지는 시대가 되었고 기업들은 이러한 신선한 이미지를 가지려고 많은 노력을 하고 있다.
작년에 영국 싱크탱크인 리폼은 인공지능이 향후 15년간 25만 명의 인력을 대체하리라고 전망했고, 영국 정부는 매년 40억 파운드(약 6조 원)를 절감할 수 있게 된다고 했다.
퍼킨슨앤드윌에 의하면 2020년이면 자율주행 자동차의 성능이 인간보다 최소 10%는 향상될 것이라고 예상하고 있다.
구글, 아마존, 우버, 에어비앤비 등의 기업들은 앞다투어 새로운 서비스를 선보이고 있어 향후 파괴적 혁신이 눈앞에 예상되는 시대인 것을 부인할 수 없다.
하지만 이러한 모습들은 동전의 양면과 같아 많은 사회적 합의와 전략적 의사결정을 통해 어떻게 공존할 것인지에 대한 합의가 필요한 것도 사실이다.
디지털경제 시대로 들어서면서 점점 패스트 팔로워(Fast follower) 전략으로는 살아남기 어려워지고 있고 최고가 모든 것을 독식해 나가는 시대가 되어가고 있다.
제품의 라이프사이클이 짧아지며 소비자의 행동 패턴이 소유에서 사용하는 형태로 변화되고 슈퍼 개인화도 가능해졌다.
기술 산업 뉴스의 온라인 출판사인 '테크 크런치(TechCrunch)'가 보도한 다음 내용에 우리는 주목할 필요가 있다.
“우버는 세계에서 가장 큰 택시회사이지만 택시를 소유하지 않고 있으며, 페이스북은 세계에서 가장 큰 미디어 기업 중 하나지만 콘텐츠를 만들지 않는다. 그리고 알리바바는 세계에서 가장 큰 리테일 기업 중 하나지만 재고가 없으며 에어비앤비는 세계에서 가장 큰 숙박시설을 제공하는 업체지만 부동산을 전혀 가지고 있지 않다.”
고객들은 24시간 365일 언제 어디서나 본인들의 니즈에 대응해 주기 바라고, 정보의 흐름은 점점 더 투명해지고 있어 중간거래자와 디지털로 인한 거래비용(처리비용)은 낮아지고 있다.
기술혁신에 따른 생산업과 자산의 활용도는 높아지는 반면, 크고 강한 기업일수록 집적도가 증가하여 양극화도 심해지고 있다.
또한, 맞든 틀리든 온라인상의 신용도와 인지도는 새로운 패러다임과 생태계를 계속 만들어 나가고 있다.
시간적/물리적 공간과 상관없이 단순화되고 빠른 모빌리티가 증가하는 이른바 온디멘드 경제가 만들어지고 있다.
단순노동은 자동화되고 있으며 기업은 효율성보다는 빨리 배우고 습득하는 체제로 전환하고 있다.
또한, 비트코인, 블록체인, 핀테크 등 새로운 비즈니스 생태계가 더 이상 생소하지 않고 모든 프로세스는 데이터 중심의 사회로 변모하고 있다는 것을 알 수 있다.
하지만 우리나라는 그림 2와 같이 의료, 금융, 통신 등 다양한 분야에서 개인 데이터 보호 관련 규제가 매우 높은 나라로 데이터를 활용한 신사업엔 상대적으로 다른 나라 대비 걸림돌이 많은 것도 사실이다.
일례로 규제가 심한 금융 산업의 경우, 90% 이상 기업들의 유권해석 문의는 3개월이 넘고, 80% 이상은 법정 회신기한을 넘겨 답을 받았다고 한다.
그만큼 변화가 많고 어려운 산업이라 사실상 국가에서 정책적으로 모든 것을 일일이 통제하기는 힘든 게 현실이다.
따라서 혁신을 하기 위해서는 전략적 방향을 바꿔야 한다. 금지규정이 없으면 일단 할 수 있는 것으로 해석하는 방식을 택해야 하는 시대가 된 것이다.
늘 그렇듯 새로운 시도에는 시행착오가 생기기 마련이고 그러한 과정을 거쳐서 새로운 혁신이 도래하는데 그동안 아무도 그런 비용을 지불하고 싶지 않았던 것이 가장 큰 패착이다.
원천기술을 개발하기보다는 벤치마킹이라는 이름으로 다른 나라 다른 기업의 제품을 빠르게 카피해서 제품화하는 것을 성공모델이라고 여겼기 때문이다.
하지만 이제 신기술이 시장에 나타나고 있고 전통적인 제조업이 점차 서비타이제이션(Servitization)화01 되고 있다.
비근한 예로 자동차의 경우 전기자동차로 전환되기 시작하면서 부품 수는 절반 정도로 줄고, 각종 기기들이 전자화됨과 동시에 서비스 경쟁력에 의해서 차별화가 되고 있다.
신생 자동차 회사인 테슬라의 경우 전기자동차에 더해 최첨단 기술인 자율기능으로 무장하고 있는 것만 봐도 단순 제조업으로는 이제 경쟁력을 가져가기 어렵다는 것을 알 수 있다.
이러한 문제를 해소하는 가장 좋은 방법 중 하나는 내부역량을 강화하거나 외부의 새로운 협력 파트너를 찾는 것이다.
내부역량을 강화하는 건 가장 바람직한 형태지만 조직 내부의 인력 구성을 갑자기 새롭게 구성하는 건 생각보다 쉽지 않은 일이다.
대부분 전기전자나 기계 중심의 인력으로 구성되어 있다보니 서비스에 대한 이해도가 높지 않고 특히 서비스 이용에 따른 데이터를 분석해서 새로운 형태의 서비스를 지속적으로 개발하는 일은 전혀 다른 일일 수 있기 때문이다.
그런 이유로 기존의 전통 제조업들이 새로운 방안을 모색하는 방법은 아무래도 외부와의 제휴가 좀 더 바람직할 것이다.
특히, 제조 스타트업들의 경우 하드웨어 이외에도 서비스를 다루는 데 능숙하고 기존 제품을 스마트폰 등에 연결할 수 있는 능력에 있어서는 매우 능숙하다.
더불어 요즘 각광받고 있는 인공지능, 챗봇, 자율주행 등에 있어 신기술을 매우 빠르게 습득하고 있어 이들과의 제휴를 통해 상당한 경쟁 강화를 할 수 있지 않을까 한다.
반대로 제조 스타트업들은 아무래도 업무능력이 낮다보니 하드웨어를 다루는 데 익숙하지 않고 펌웨어나 임베디드 영역에서는 기존 제조와의 협업을 할 수 있는 부분이 꽤 있다고 본다.
더불어 제조에서 가장 중요하다고 할 수 있는 신뢰성 테스트 등은 아무래도 제조 업무능력이 긴 전통적인 제조업들이 강하다고 본다.
서로 약한 부분을 보완할 수 있다면 지금 시점에 있어 가장 유용한 협력 관계가 될 것이며, 이를 통해 시너지가 난다면 제조업의 새로운 힘을 만들 수 있다고 본다.
최근 제조 스타트업 간에 벌써 연대하는 움직임을 보이고 있는데, 이른바 하드웨어 스타트업 얼라이언스(Hardware Startup Alliance)이다.
항공사들이 집중하기 어려운 노선 등을 코드 쉐어 형태로 연합해 노선 증대와 비용 절감을 하듯이 제조 분야 스타트업들이 모여 역량을 결집하자는 움직임이다.
벌써 서너달 만에 70여 개의 제조 관련 스타트업들이 모이기 시작했고 연내에는 100여 개로 확장될 움직임을 보이고 있다.
또한, 이러한 움직임을 벤처캐피탈 등 투자사들이 주의 깊게 살펴보고 있으며, 이를 통해 좋은 스타트업들을 발굴하려는 움직임을 보이고 있다.
한국에서 기업 간 연합을 제대로 해본 적은 없기에 우려의 목소리도 높은 것도 사실이다.
하지만 이솝 우화에서 ‘작은 가지가 뭉치면 부러뜨리기 힘들다’라는 교훈을 알려준 것처럼 점점 더 어려운 경제 현황 속에서 협업하지 않으면 살아남기 어려울 것이라고 본다.
야생의 동물들도 뭉쳐 있어야 험난한 세상에서 살아남을 확률이 더 높다는 것을 알고 있다.
마찬가지로 금융을 비롯한 다양한 서비스 산업에서도 각자 잘하는 영역을 맡아 상품의 안정화를 하는 움직임도 보인다.
핀테크 산업을 보면, P2P부동산펀드 중심의 테라펀딩이 인슈테크 기업인 인바이유와 손잡고 부동산펀드의 상품 안정성을 높여 소비자권익을 보호하였다.
또한, DB손해보험과 KB손해보험은 SK텔레콤의 T맵의 운행정보를 통해 UBI(Usage-based Insurance) 사용량에 기반하여 자동차 보험가격을 낮췄다.
이제는 다양한 산업 육성에 있어 정부의 규제 완화와 기업 간 협력이 절실히 필요하다.
제조방식, IT인프라, 수송방식, 판매방식 등 제품의 생산과 거래에 있어 기존의 거래구조뿐 아니라 경제구조까지 바꾸고 있다.
글로벌 경쟁체제 안에서 살아남기 위해서는 기업구조, 고용구조, 무역구조, 정보의 흐름 등 다양한 각도에서 혁신이 필요하다.
딜로이트 보고서는 이러한 변화에 대해서 16개의 산업군을 변화의 정도와 크기를 가지고 분석을 하였다.
가까운 미래(3~5년, 15~50% 이상의 변화)에는 금융, 교육, 통신, 리테일 분야 등에서 가장 빠른 변화가 예상되며, 제조업과 의료 분야도 크게 변화될 것이라고 예측하였다.
우리의 혁신정책과 규제완화 부분에서도 우선순위를 정하여 발 빠르게 움직이는 것이 필요해 보인다.
이제 혁신에 있어 물리적 공간이나 기술과 정보의 흐름이 폐쇄적이면 향후 우리는 경쟁력을 잃게 될 확률이 높다.
세계가 점점 더 경계가 없는 사회로 진화하고 있으며 디지털화를 통한 사업관리, 최적화, 유통방식 등 새로운 형태의 비즈니스 환경이 만들어지고 있다.
국제 표준의 수용과 모니터링, 그리고 새로운 생태계를 어떻게 더 빨리 받아들이고 만들어 나가야 하는지에 집중해야 할 것이다.
01 제품과 서비스의 결합(Product servitization), 서비스의 상품화(Service product-ization), 그리고 기존 서비스와 신규 서비스의 결합 현상을 포괄하는 개념