비즈니스 인사이트 - 조직 내 갈등을 혁신의 에너지로 승화하기!
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“두 사람이 조직 내에서 항상 같은 생각과 의견을 갖고 있다면 그중 한 사람은 불필요한 사람이다.” 현대경영의 대가라고 불리는 톰 피터스(Tom Peters) 박사의 말이다.
조직이 발전하기 위해서는 활발한 의견 교환과 함께 건설적인 갈등을 유지하는 것이 중요하다는 점을 강조한 말로 해석된다.
4차 산업혁명 시대의 특징 중 하나는 바로 커뮤니케이션을 위한 채널의 수가 엄청나게 증가한 만큼 구성원 사이에 공유하는 정보와 의견의 양도 이전과는 비교할 수 없을 정도로 다양해 졌다는 것이다.
그만큼 조직 내 구성원들 사이에 갈등과 대립이 발생할 수 있는 가능성도 높아졌다.
갈등과 대립이야 상존하는 것이지만 이를 적절히 관리하지 않고 방치해 소모적이고 파괴적인 결과로 이어진다면 혁신으로 가는 길을 막는 걸림돌이 될 수밖에 없다.
조직 내 성희롱과 괴롭힘 때문에 시작된 구성원 간의 갈등 상황을 제대로 관리하지 못한 일련의 스캔들로 결국 창업자였던 트래비스 칼라닉까지 물러나야 했던 세계 최대의 차량 공유회사 ‘우버(UBER)’의 사례를 우리는 알고 있다.
파괴적인 갈등은 조직 혁신의 대표적인 적이다.
▲ 갈등 해결
우리는 먼저 갈등을 해석하는 동서양의 관점에 대해 이해할 필요가 있다. 갈등(葛藤)의 한자어는 칡 갈, 등나무 등이다. 칡나무와 등나무가 서로 반대 방향으로 얽혀 꼬인 상태를 의미한다.
따라서 동양적인 관점에서 갈등은 꼬여있는 칡나무와 등나무를 그 반대 방향으로 조심조심 서로 잘 풀어주면 해결되는 것이다.
서양적 관점에서 갈등은 어떻게 해석될까. 갈등의 영어 단어 Conflict의 라틴어 어원은 Conflictus다. 중세 유럽에서 사용했던 곡식을 터는 도리깨 채찍을 연상하면 된다.
‘날카로운 채찍으로 서로 때려 고통과 상처를 주다’는 의미를 갖고 있다. 고통과 상처가 있더라도 물리적인 힘을 이용해 갈등 상황을 단칼에 끊어내 버리는 것이 서양적인 방식이다.
서로 양보하면서 상처를 주지 않고 자연스럽게 풀어내려고 하는 동양적 갈등 해결 방식과 함께 이와 다른 서양적 방식에 적절한 균형점을 찾아야 한다.
그렇다면 조직 내 고통과 상처를 최소화하는 동양적 관점으로 갈등을 승화시켜 혁신에 도움이 되도록 하는 방법에는 무엇이 있을까?
우선 감정(Emotional) 갈등과 과업(Task) 갈등을 구분해 대응하는 것이 중요하다. 조직 내에서 소모적인 감정 갈등은 가급적 최소화하고 이를 과업 갈등으로 승화시킬 수 있어야 한다.
▲ 닛산 인피니티
미국 캘리포니아 샌디에이고 근처에는 일본의 자동차 메이커 ‘닛산’이 세운 디자인센터(NDI)가 있다.
이 센터의 초대 대표인 제리 허쉬버그는 ‘상반된 2인조(Divergent pairs)’라는 독특한 방식으로 건설적인 과업 갈등을 유도해 성과와 혁신을 이끌어 냈다.
업무 스타일, 가치관, 행동 방식 등 여러면에서 전혀 다른 톰 샘플과 앨런 플라워스라는 디자이너 두 명을 동시에 영입해 동일한 프로젝트에 투입했다.
서로 스타일이 달라 매번 다투며 갈등이 심했을 것 같지만 결과에는 반전이 있었다.
이 두 디자이너는 소모적인 감정 갈등이 아닌 과업을 위한 건설적인 갈등에 집중하며 서로가 생각하지 못한 부분을 보완하는 수많은 아이디어와 의견을 공유했다.
그 결과 작년까지 전 세계에서 매해 20만 대 이상을 판매하며 꾸준하게 두 자릿수 성장률을 지키고 있는 알티마(Altima)나 인피니티(Infinity) 같은 세계적인 프리미엄 브랜드의 차가 이 시기에 탄생했다.
건설적인 갈등은 조직의 성과와 혁신으로 가는 큰 동력이 된다.
다음은 갈등을 겪는 당사자들의 니즈 즉, 욕구에 초점을 맞추는 방법이다. ‘일단 갈등 상황부터 수습하고 보자’라는 1차원적인 접근 방식을 넘어 갈등 당사자들의 욕구를 충족시킬 수 있는 ‘규칙’에 변화를 주는 방식이다.
글로벌 기업 IBM의 사례는 의미 있는 교훈을 준다. IBM이 엄청난 적자에 시달리던 시기에 부임한 루거스너 회장은 수많은 영업 본부의 직원들이 자기 본부의 상품과 서비스만을 팔기 위해 타 본부와 조직 동료들을 오히려 비난하며 극한의 갈등을 겪는 광경을 목격했다.
갈등의 원인이 본부별로 지급되는 인센티브 때문임을 파악한 거스너 회장은 모두의 욕구를 충족시키는 방식으로 규칙을 바꿨다.
본부별로 지급하는 인센티브 비중을 절반 이상으로 줄이고 그 대신 그룹 전체의 성과에 따른 인센티브를 대폭 늘렸다. 직급이 높아질수록 그룹 전체성과에 대비한 인센티브 비중이 더 크도록 조정했다.
이 결과 서로 다른 본부와 심하게 갈등을 겪던 영업 사원들은 회사 전체의 이익을 생각하기 시작했다. 서로 비난하며 싸우던 내부 갈등도 자연스럽게 줄어들었고 이는 거스너 회장 취임 후 2년 만에 30억 달러 흑자라는 혁신적인 결과로 이어졌다.
조직에 갈등이 없다면 이상적인 상황일까? 조직 내 갈등이 없다는 것은 ‘생각’도 ‘치열한 고민’도 없다는 것과 마찬가지라 할 수 있다.
소모적인 감정 갈등보다는 과업 갈등에 집중하고 구성원들의 욕구를 충족시켜 줄 수 있는 규칙에 변화를 주는 방식으로 갈등을 관리한다면 조직 성과와 혁신을 이루는 데 큰 힘이 될 것이다.