비즈니스 인사이트 - 휴리스틱, 합리적인 인간의 비합리적 행동_행동경제학을 활용한 혁신
비즈니스 인사이트는 국내외 기업의 경영 및 기술 혁신 사례 분석을 위해 DBR(동아비즈니스리뷰) 기자 및 연구원들과 협력하여 게재하고 있습니다.
▲ 한인재 팀장/기자
동아일보 경영교육팀/DBR·HBR코리아
인간이 항상 합리적이고 논리적으로 판단을 한다면 싸고 좋은 제품을 만드는, 즉 가장 효율적이면서도 착한 기업들이 항상 번영할 것이다.
선거에서는 유권자들의 삶을 실질적으로 나아지게 할 실현 가능하고 구체적인 정책을 내놓는 정당이나 후보가 당선될 것이다. 하지만 현실은 항상 그렇지는 않다.
행동경제학의 대가인 미국 시카고대학교의 리차드 탈러 교수는 사람이 결코 합리적 동물이 아니라고 말한다. 탈러 교수가 올해 노벨경제학상을 받으면서 다시 한 번 행동경제학이 조명받고 있다.
이전까지는 주로 학문적 영역에서 연구가 됐다면 이제 정부의 정책 결정, 정책 홍보는 물론 기업의 마케팅 혁신과 의사결정 향상 등 다양한 영역에서 접목이 되고 있다.
탈러 교수와 하버드대학교 선스테인 교수는 미국 행정부 등 공공기관에도 자문을 제공해 왔다. 영국 정부는 ‘넛지 유닛’이라는 별칭으로 불리는 ‘행동인사이트팀(Behavioral Insight Team)을 두고 있다.
이제는 여기저기서 볼 수 있는 소변기 파리 스티커 사례처럼 사람들이 바람직한 선택을 하도록 부드럽게 유도하는 심리적 장치를 '넛지(Nudge)'라고 부른다.
소변기 곤충 스티커는 네덜란드 암스테르담의 스히폴공항에서 처음으로 쓰였다고 알려졌다.
남자 화장실 바닥을 지저분하게 더럽히고 냄새를 유발하는 소변 때문에 골머리를 앓던 화장실 관리자가 고안한 게 소변기 안에 파리 스티커를 붙이는 방법이었다.
그 효과는 놀라웠다. 소변기 밖으로 튀어 나가는 소변의 양이 80%나 줄었다. 의식적이든 무의식적이든 어느 순간 파리를 ‘사냥’하려 ‘정조준’된 물줄기가 딱 소변기 중앙 부근으로 제대로 발사된 결과다.
넛지는 ‘팔꿈치로 슬쩍 찌르다’라는 뜻이다. 넛지를 효과적으로 쓰려면, 눈에 띄는 이익이나 불이익을 주지 않는 게 좋다. 사람들의 심리를 바람직한 방향으로 슬쩍 유도해 행동을 자연스럽게 바꾸도록 하는 방법이 좋다.
미국 시카고 경찰청은 사고가 많이 나는 도로의 곡선 구간에 넛지를 적용했다. 도로에 가로선을 여러 개 그어 놨는데 곡선 구간에 가까워질수록 그 간격을 좁게 했다.
이는 운전자들이 속도를 높이고 있다는 착시 현상을 일으켜 결국 속도를 줄이게 하는 효과를 냈다.
이처럼 사람들의 선택을 존중하면서도 현명하게 행동할 수 있도록 부드럽게 유도하는 방법이 각광받는 시대가 왔다.
넛지의 지혜를 활용하면 ‘합리적으로 생각하는’ 사람들의 ‘비합리적인 행동’이라는 모순 상황을 해결하고, 다른 기업과 차별화되는 혁신을 추진할 수 있다. 초기 디지털카메라에는 셔터 소리가 없었다. 셔터가 없기 때문이다.
그런데 디지털카메라에 셔터 소리를 인위적으로 넣어주자, 즉 ‘사진 찍는 손맛’을 느끼게 해주자, 디지털카메라가 잘 팔리기 시작했다(물론 디지털카메라의 성능도 계속 좋아졌다).
휴리스틱(Heuristic), 비합리적 행동의 이유
[실험 1] 사람들에게 4쪽 분량의 영문으로 된 소설 일부분을 1분간 보여준 다음에 물었다. 7개 철자로 만들어진 단어들 중에서 첫째, ‘ing로 끝나는 단어는 몇 개 있는지’, 둘째, ‘여섯 번째 자리 철자가 n인 단어는 몇 개 있는지’를 물었다.
결과는 어땠을까. 사람들은 ing로 끝나는 단어가 3배 정도 많다고 답했다.
[실험 2] "그녀는 적극적이고 외향적인 성격을 가진 30대 초반의 미혼 여성이다. 대학교에서 철학을 전공했고, 사회정의와 인종차별 문제에 대해 많은 관심을 보이며, 관련 시위에도 적극적으로 참여했다."
연구팀은 이같이 설명한 후 사람들에게 물었다. 이 여성이 ① 여성운동가, ② 은행 창구 직원, ③ 은행원이면서 여성운동가일 가능성을 순서대로 나열하라고 했다.
결과는? 100명 중 85명이 ①번일 가능성이 가장 높다고 했다. 그다음으로는 ③번을 꼽았다. 가장 가능성이 낮다고 본 선택은 ②번이었다.
그런데 실험 2의 사례를 찬찬히 들여다보면, ③번의 경우, 즉 그 여성이 은행원이면서 여성운동가이기도 할 가능성은 ①번 여성운동가 또는 ②번 은행 창구 직원일 가능성보다 낮아야만 한다.
왜냐하면 ③번은 ①번과 ②번의 교집합이기 때문이다. 두 집합의 교집합의 크기는 그 정의상 각각의 집합의 크기보다 클 수는 없다.
즉, 사람들이 논리적이고 합리적으로 생각하고 선택했다면, 사람들의 답은 ① › ② › ③ 또는 ② › ① › ③의 순서로 나왔어야만 했다.
하지만 그다지 ‘합리적’인 판단을 내리지 않은 사람들이 압도적으로 많았다. 왜 그랬을까? 이 여성의 성격이나 대학교에서의 경험을 생각할 때, ‘여성운동가’라는 직업이 이 여성의 특성을 반영한 직업이라는 인식이 사람들의 머릿속에 강하게 박혀 있었기 때문이다.
반면 은행 창구 직원이라는 직업과 이 여성의 특성은 서로 연관 짓기 쉽지 않다. 그래서 사람들은 ③번일 가능성이, 그저 은행 창구 직원일 가능성보다 더 높을 것이라고 직관에 의존해 결정을 내린 것이다.
실험 1도 마찬가지다. 7개 철자로 만들어진 단어들 중에서 어떤 단어가 ing로 끝난다면, 당연히 이 단어의 여섯째 자리 철자는 n일 수밖에 없다.
따라서 여섯째 자리 철자가 n인 단어의 수는, 일곱 개 철자로 이뤄져 있으면서 ing로 끝나는 단어의 수보다 적을 수 없는 것이다.
그러나 사람들은 거꾸로 답했다. 사람들은 ing로 끝나는 단어를 생각해보라는 질문을 들었을 때, running, looking, seeking과 같은 단어들이 머릿속에 쉽게 떠올랐을 것이다. 하지만 그저 여섯째 자리 철자가 n으로 끝나는 단어들을 떠올리기란 그리 쉽지 않다.
사람들은 자신들이 쉽게 떠올리고 연상할 수 있는 것일수록 그 수가 많다고, 혹은 대표적인 사례라고 잘못된 판단을 내리기 쉽다. ‘믿는 것만 보인다’는 확증 편향이 발생하는 이유다.
독일의 행동경제학자인 한스-게오르크 호이젤은 ‘인지적 구두쇠’라는 개념을 제시했다. 뇌가 몸무게에서 차지하는 비중은 단지 2%에 불과하다.
하지만, 뇌가 쓰는 에너지의 비중은 20%나 된다. 그래서 사람의 뇌는 가능하면 에너지를 덜 쓰고 절약하려는 경향을 보인다.
가능하면 힘들게 논리적으로 판단하려는 노력을 줄이려 한다는 것이다. 이성적이고 합리적인 판단이 나오기 전에, 직관적이고 감성적인 행동이 먼저 나오는 이유다. 이를 휴리스틱(Heuristic: 직관·직감)이라 부른다.
휴리스틱은 판단을 내리기 전에 노력을 최소화하기 때문에 ‘효율적’이라는 장점이 있다. 그런데 위 실험 사례에서 볼 수 있듯이, 편향되거나 잘못된 결정과 행동을 유발하는 단점도 있다.
실험 1의 경우에서 보듯이, 실제 발생하는 빈도를 보고 그 사건의 발생 가능성을 예측하는 게 아니라, 자신이 얼마나 관련된 상황을 쉽게 떠올리는지에 따라 판단을 내린다는 것이다. 이를 '이용 가능성 휴리스틱(Availability Heuristic)'이라 부른다.
원조 논쟁, 대표성 휴리스틱
실험 2의 오류는 사람들이 눈에 확 띄는 한두 가지 특성을 기준으로 삼아 판단을 내리는 경향 때문에 유발됐다. '대표성 휴리스틱(Representative Heuristic)'이다.
대표성 휴리스틱은 “하나를 보면 열을 안다”와 같은 속담과도 일맥상통한다. 단지 자신이 알고 있거나 겉으로 드러나 보이는 한두 가지 속성을 가지고 상황을 판단하거나, 사람을 재단하는 실수는 누구나 하게 마련이다.
신당동에 가면 모든 떡볶이 집이 원조라고 광고한다. 수타 자장면의 원조도 그렇게 많을 수 없다.
사실 ‘누가 원조인가’를 묻는 원조 논쟁은 글로벌 기업, 또는 국가들 간에도 종종 벌어진다. 북극에 가까운 나라들 간에는 산타클로스 원조 논쟁이, 프랑스와 영국 간에는 누가 샴페인의 원조인지를 놓고 논쟁이 벌어진다.
일본과 중국이 자신들이 김치의 원조라는 말도 안 되는 주장을 하는 이유, ‘원조’라는 말을 붙이기 위해 떼를 쓰는 이유는 바로 이 대표성 휴리스틱에 있다. 최첨단, 최신, 최고와 같이 객관적으로 입증하기 어려운 말들이 광고에 자주 쓰이는 이유도 같다.
바로 사람들에게 그 기업이나 제품이 해당 업계를 대표한다는 이미지를 심어주고, 이는 고객의 구매 의도를 높이는 효과를 낳기 때문이다. 실제 원조 제품들은 후발 제품들에 비해 제품력이 좋지 않아도, 가격이 높아도 더 잘 팔리곤 한다.
이 효과가 극대화되면 아예 제품의 이름이 보통명사나 동사로 쓰이기도 한다. 미국에서 Xerox는 ‘복사하다’, Fedex는 ‘빠른 택배로 보내다’라는 동사로 쓰인다.
물론 원조라고 현실에 안주할 수만은 없다. Xerox라는 동사는 여전히 쓰이지만, Xerox 제품이 복사기 시장을 좌우할 만큼 지배력을 갖고 있지는 못한 게 사실이다.
대중적인 자동차의 원조는 포드(Ford)지만, GM이라는 후발 주자는 다양한 디자인과 브랜드라는 장점을 내세워 미국 자동차 시장을 주도해 왔다.
그런데 더 튼튼하고 고장 나지 않아 오래 쓸 수 있고 연비도 좋다는 ‘가성비’를 내세운 일본 자동차 업체들에 GM의 아성도 무너진 지 오래다. 새로운 기술과 아이디어로 무장한 혁신 제품과 혁신 기업들은 기존 시장의 경계마저 흔들고 있다.
그런데 휴리스틱에 기반한 의사결정이 항상 비합리적이라고만 볼 수 있을까. 원시시대 맹수에 맞닥뜨렸지만 자동차도 없고 변변한 무기도 없는 인간이 취해야 할 행동을 생각해 보자.
멀리서 맹수일지도 모를 동물이 보였을 때, 진짜 맹수가 맞는지 확인할 수 있을 정도로 그 동물이 가까이 오게 기다렸다면, 십중팔구 인간보다 단거리에서 훨씬 빨리 달릴 수 있는 맹수의 먹잇감이 되고 말았을 것이다.
멀리서 맹수와 비슷한 동물이 보이면, 심장 박동이 빨라지고 아드레날린이 분비되면서, 동공이 커지면서, 즉시 뒤로 돌아서 안전할 만한 곳으로 뜀박질을 시작하는 게 합리적이지 않을까.
4차 산업혁명의 시대에도 마찬가지다. 사람들은 점점 더 많은 데이터와 정보 원천에 치이고, 합리적으로 분석하기 어려울 정도로 복잡해지는 환경에 내몰리고 있다.
‘합리적으로 생각하는 사람들’의 ‘비합리적인 행동’이라는 모순 상황을 이해하고, 이를 의사결정의 오류를 줄이고, 고객을 설득하는 데 슬기롭게 적용하는 기업이 성장의 실마리를 풀 수 있을 것이다.