05 - 혁신리더를 만드는 70:20:10 법칙
▲ 최우재 교수
청주대학교 경영대학 경영학과
혁신리더는 70:20:10 법칙에 따라 육성된다.
리더들이 필요한 지식이나 기술, 노하우 등의 70%는 직무경험을 통해 습득하고, 20%는 코치나 멘토와 같은 다른 사람들과의 상호작용을 통해 습득되며, 10%만이 공식학습을 통해 습득된다.
혁신은 기술이 아니라 문화이며, 학습과 직무는 분리되지 않는다.
4차 산업혁명 시대는 일하는 방식과 소비 행태뿐 아니라 사람들이 생활하는 방식에 큰 변화를 가져오고 있다. 따라서 기존의 방식을 탈피하여 새로운 도전과 실행을 주도할 혁신리더 육성이 기업에게 더욱 중요해지고 있다.
혁신리더는 어떤 사람들일까? 린다 힐(Linda Hill)은 < 혁신의 설계자 >에서 혁신리더를 어렵고 복잡한 문제에 열정을 가지고 있으며, 끊임없이 시도하고 도전하며, 자신의 권력·통제권·성과를 구성원들과 기꺼이 공유하고, 회복력이 강한 사람으로 정의하고 있다.
이러한 혁신리더를 육성하는 해법은 70:20:10의 법칙에서 찾을 수 있다. 70:20:10 법칙은 1980년대 CCL(Center for Creative Leadership)의 연구자들(Morgan McCall, Michael M. Lombardo, & Rober A. Eichinger)에 의해 소개되었다.
이 법칙은 성공적인 리더들이 자신들에게 요구되는 문제 해결의 방법과 지식, 노하우를 어떻게 습득해 나가는지를 설명하고 있다.
70:20:10의 이해
70:20:10 법칙은 리더들은 알아야 할 것의 70%는 일을 통해서 비공식적으로 배운다고 말한다. 즉, 70%의 학습은 업무 중에 발생한다. 20%는 동료들과의 상호작용을 통해 얻어지며, 나머지 10%가 공식학습을 통해 얻어진다.
리더 학습의 70%를 차지하는 직무경험은 직무와 관련된 지식과 기술을 습득할 수 있는 기회를 제공할 뿐 아니라, 의사결정의 기회를 제공하고, 영향력 있는 사람들과의 상호작용을 통해 새로운 방법을 학습하게 만든다.
이러한 학습은 경험학습이론(Experiential Learning Theory)에 의해 설명된다.
즉, 리더들은 일상적인 직무경험의 과정을 통해서 현재의 문제에 대해 분석하고, 효과적인 대안을 수립하고, 최적의 대안을 선택하고 실행하는 과정을 반복해 나간다.
이를 통해 기존 방식의 한계점을 스스로 찾아나갈 수 있는 사고 확장의 기회를 가지게 된다.
구체적인 방법은 직무순환과 배치, 도전적인 프로젝트의 수행, 문제해결 중심의 액션러닝, 자기주도학습, 직무 현장학습, 시행착오를 통한 일하면서 배우기 등이 있다.
이 중에서 액션러닝은 1988년 GE가 핵심인재 양성 프로그램(Management Development Program)에 도입한 이래, 1990년대부터 혁신기업들이 임원들과 차세대 리더 양성을 위해 가장 활발히 활용하고 있는 방식이다.
GE 이외에도 DuPont(Leadership for Growth Program), HSBC(Performance Management Program, Siemens(Siemens Management Program), Dow Chemical Company(Leadership Development Workshop) 등의 글로벌 혁신기업들이 사용하는 대표적인 리더 육성 프로그램이다.
액션러닝은 실질적인 문제해결 능력을 향상시킬 수 있는 과제를 선정하고, 이에 대한 해답을 스스로 찾아가게 만든다.
액션러닝의 핵심은 질문과 성찰에 있다. 특히 4차 산업혁명과 같이 기존 방식에 대한 근본적인 전환이 필요한 시점에 현재의 사업모델과 산업 트렌드에 대한 스스로의 질문과 성찰은 어느 때보다 중요하다.
경험학습이 다른 학습방법에 비해 활용도가 높은 이유는 학습 전이(Transfer of Learning)에 있다. 학습전이는 학습이나 교육의 공간에서 습득한 지식이나 기술을 실제 업무 현장에 적용하는 정도를 말한다.
리더 육성을 위한 기업들의 시간과 비용에 대한 투자가 효과를 거두기 위한 전제조건은 학습 프로그램에 참여한 리더들이 실제로 배운 내용을 그들의 업무에 적용하는 것이다.
그러나 공식학습은 학습 공간과 업무 공간의 분리로 인해 학습 전이의 정도가 낮다는 한계점을 가지고 있다. 실제로 많은 연구에서 공식학습을 통해 습득된 학습내용이 업무에 적용되는 것은 20% 미만이라고 밝히고 있다.
이처럼 리더 육성 프로그램이 실패하는 이유는 리더들이 학습내용을 업무에 적용하려는 의도가 없거나, 적용하려고 해도 구성원들이 무관심하거나, 적용을 위한 실천 계획이 미흡한 경우이다.
이를 보완하고 학습 전이를 촉진하기 위해서는 혁신적 학습문화가 필요하다.
리더 학습의 20%는 학습공동체(Community of Practice), 코칭, 멘토링, 성과 피드백 등의 상호작용을 통해 이루어진다.
20%는 반두라(Albert Bandura)의 사회학습이론(Social Learning Theory)으로 설명된다. 사회학습이론은 사람은 다른 사람을 관찰하면서 학습한다고 주장한다. 사회학습이론은 코칭 및 멘토링 프로그램에 적용되고 있다.
코치와 멘토는 리더들에게 역할 모델(Role Model)이 되고, 리더 스스로 자각하고 잠재력을 이끌어 낼 수 있는 적절한 질문을 활용한다.
IBM은 고위직 대상의 집중적인 코칭 프로그램과 전사적인 직무순환제를 적극적으로 활용하는 대표적인 기업이다.
또한 성과 피드백은 리더들이 업무성과를 확인하고, 문제점을 해결하고, 새로운 목표를 설정하는 것을 돕는다.
그러나 전통적 성과 피드백은 좀 더 효과적인 방법으로 변화하고 있다.
예를 들어 GE는 과거 1년에 2번씩 실시하던 성과 관리(Performance Management) 프로그램에 변화를 가져왔다.
새로운 방식은 성과 개발(Performance Development) 프로그램이다. 성과개발 프로그램은 성과 피드백이 특정 시기에 이루어지는 것이 아니라 필요시에 즉각적이고 역동적으로 실시된다.
임원과 매니저들은 팀원들이 수행하는 과제에 대해 수시로 피드백과 발전적인 방안에 대한 의견을 제시한다.
성과 피드백은 사내의 종업원관리시스템(Employee Management System)의 ‘Touchpoints(실시간 토론 공간)’를 통해 이루어지는데, 최근에 스마트폰 애플리케이션으로 개발되었다.
이것은 텍스트 및 음성 지원, 문서 첨부가 가능해서 임직원들 간의 성과 피드백을 지원하고 있다.
새로운 성과개발 프로그램은 단순히 일을 잘하고 있는지, 목표치에 도달했는지를 평가하는 것이 아니라, 현재의 과업을 수행하면서 혁신의 아이디어를 습득하고 시도할 수 있도록 자극하며 서로의 의견을 공유하게 만들고 있다.
리더 학습의 10%는 전통적인 공식적 교육훈련을 통해 이루어진다.
공식적 교육훈련 프로그램은 체계적이고 구조화된 교육 환경과 교육내용을 통해 리더들에게 업무에 요구되는 지식과 기술을 제공한다. 전통적으로 기업에서 가장 많이 사용하는 방법이다.
최근 온라인과 모바일 기반의 학습환경에서 리더십 프로그램들이 운영되고 있다.
공식적 교육훈련 프로그램은 교육 참여 이전에 교육의 목적이나 내용에 대해 사전에 안내함으로써 교육에 대한 관심과 참여도를 높일 수 있다.
교육 중에는 강사와 교육생들 간 상호작용의 기회를 충분히 제공하고, 교육 종료 후 실천 계획이 현실적으로 수립되어야 학습 전이의 효과를 높일 수 있다.
혁신리더 육성을 위한 70:20:10 법칙의 적용
글로벌 프로젝트에 참여시켜라
Havard Business Review(2015)에 따르면 글로벌 기업들은 수익의 절반 이상을 해외에서 얻고 있다.
따라서 혁신리더를 육성하기 위해서 기업들은 리더들을 본사와 해외지사 간의 공동 프로젝트에 참여시키거나 해외파견을 통해 글로벌 시장의 트렌드와 기술 변화에 대해 직접 경험할 수 있는 기회를 제공해야 한다.
학습과 직무를 통합하라
혁신리더의 학습과 직무는 분리되어 있지 않다. 혁신리더들의 학습은 공식적 교육훈련이나 간헐적인 세미나 참여가 아니라 업무의 한 부분이 되어야 한다. 리더들의 학습은 90%(70% + 20%)가 비공식적(Informal)이다.
혁신리더 네트워크를 형성하라
혁신리더들은 상사와 동료, 고객, 외부 전문가들과의 상호작용을 통해 자신의 혁신적인 아이디어와 실행방안을 교환할 수 있어야 한다.
또한 즉각적인 성과 피드백을 통해 수정과 보완이 상시적으로 이루어질 수 있어야 한다. 이러한 성과 피드백은 GE의 Touch-points와 같은 기술적 지원을 통해 촉진될 수 있다.
혁신은 문화이다
혁신은 기술이 아니라 문화이다. 도전과 실패를 용인하는 문화만이 혁신리더를 만들어 낼 수 있다.
또한, 혁신리더는 제한된 몇몇이 아니라 기업의 모든 구성원이 지향해야 할 인재상이다.
IBM은 TAP(Techno-logy Adaptation Program)이라는 혁신 인프라를 구축하여 전 세계 160개국 수십만 명의 임직원들이 새로운 사업 발굴을 위한 다양한 아이디어를 도출하고 혁신에 직접 참여할 수 있도록 하고 있다.