03 - 4차 산업혁명과 혁신리더의 필수 역량
▲ 김익택 교수
국민대학교 리더십&코칭 MBA
4차 산업혁명의 디지털 기술은 가치사슬 전체를 관장하게 되면서, 온 디맨드 경제의 중심에 서게 되고, 결국 지금 즉시의 세상을 만들어 가고 있다.
이런 상황에 기업은 경영자 한 사람의 리더십만으로는 상황 요구에 대응하기 어렵다.
그러나 조직 전체적으로 다양한 집단과 우수한 인재가 분산되어 있다. 이들이 전문성을 토대로 책임감을 갖고 있다면, 당연히 리더십을 발휘할 수 있도록 해야 한다. 모두가 리더가 되는 것이다.
4차 산업혁명의 전개
4차 산업혁명은 우리의 삶과 일, 인간관계의 방식을 급진적이고 근본적으로 바꾸어 놓을 것이다. 혁명은 신기술과 새로운 세계관이 경제 체제와 사회 구조를 완전히 변화시킬 때 발생한다.
18세기 1차 산업혁명은 기계에 의한 생산, 20세기 초까지 이어진 2차는 전기에 의한 대량생산, 1960년대에 시작된 3차는 정보에 의한 자동생산이 생산성을 획기적으로 향상시켜 왔다.
그리고 21세기에 시작된 4차 산업혁명은 여전히 논란의 와중에 있지만 연결과 똑똑함으로 특징지을 수 있으며 이를 지능에 의한 혁명이라고 부른다.
디지털 데이터가 지배하는 세상
4차 산업혁명은 기업 운영에 어떤 영향을 미칠 것인가? 핵심은 4차 산업혁명이 가져올 급진적 혁신을 제대로 이해하는 것에서 출발한다.
4차 산업혁명은 디지털 기술, 물리학 기술, 생물학 기술 등이 융합하여 탄생한 결과이다.
특히 디지털 기술은 비즈니스 모델을 근본적으로 바꾸어 놓고 있다. 디지털 기술은 제품과 서비스의 구매에서부터 제공까지, 처음부터 끝까지 가치사슬 전체를 관장할 수 있는 토대(Cornerstone)가 되기 때문이다.
또한 개인고객(B2C)이든 기업고객(B2B)이든 간에, 고객들은 점점 더 디지털 경제의 중심이 될 것이다.
고객이 어떤 제품을 경험한다는 것은 그 제품을 어떻게 사용하느냐는 것뿐만 아니라, 제품의 디자인, 브랜드 가치, 구매 과정과 서비스 등을 모두 포함한다.
그 과정에서 고객의 기대는 경험으로 재정립된다. 즉 그 제품의 가치사슬 전반에 걸친 경험을 통해 그 제품에 대한 이미지를 형성해 나간다는 의미이다.
그리고 우리 모두는 스마트폰을 몸에 지니고 있고, 언제든지 거래하고 소통할 수 있는 온 디맨드 경제(On-demand economy) 속에 살고 있다. 바로 수요자가 모든 것을 결정하는 경제이다.
수요자가 만들어 내는 경제에서는 "바로 지금(Right now)"의 세상이다. 실시간의 세상인 것이다.
지금 세상(Now world)에서, 소비자 또는 고객이 어디에 있든지 간에, 기업은 실시간으로 대응해야만 한다. 그것을 놓칠 때 기회도 동시에 사라져 버리기 때문이다.
4차 산업혁명은 선택이 아니라 생존의 문제
그러면 기업은 4차 산업혁명의 급진적 혁신 상황에 어떻게 대응해야 하는가? 우선 혁신이 무엇이고, 어떻게 전개되는지를 살펴볼 필요가 있다.
혁신(Innovation)의 라틴어 어원은 Nova로 ‘새롭다’는 의미이다. 혁신은 새로운 물건이나 방법을 도입한다는 뜻이다. 혁신에는 점진적 혁신과 급진적 혁신이 있다.
점진적 혁신은 기존의 형태나 기술을 이용한다는 의미이며, 급진적 혁신은 기존의 기술이나 방법과는 전혀 다른 새로운 것을 세상에 내놓는 것을 말한다.
일반적으로 급진적 아이디어의 출현은 기술적 혼란 기간(A period of technological ferment)을 거친 뒤 발생한다(Tushman & O’Reilly, 1997). 새로운 기술은 시장수용을 위해 기존 기술과 경쟁하기 때문이다.
4차 산업혁명은 2016년 2월 다보스 포럼에서 처음 제시되었고, 우리의 심장에 불을 지른 것은 그해 3월에 열린 알파고와의 바둑대결이다.
도저히 이길 수 없을 것이라던 인공지능 알파고가 바둑의 신의 경지에 오른 이세돌 9단을 이긴 사건은 “모든 기기가 연결되고 똑똑해진다”는 4차 산업혁명의 비전이 먼 미래의 일이 아니라 바로 지금의 이슈임을 깨닫는 계기가 되었다.
기술확산곡선(Technology diffusion curve: S곡선)으로 보면 급진적 디지털 기술은 도입 후기 단계로 추정된다.
왜냐하면 기계 지능이 인간 지능을 능가하는 특이점(Singularity)이 도래하는 시점을 2030년(Vernor Vinge, 1993)으로 추정하고 있고, 스마트 팩토리를 도입하는 기업이 점차 늘어나고 있기 때문이다.
문제는 현재 로봇이나 인공지능 등 디지털 신기술에 존재하는 미해결 과제가 점진적으로 개선되고 가속도가 붙어 S곡선의 전환점(Turning point)에 이르면, 기존 기술의 성능과 원가를 모두 따라잡는다는 점이다.
이변이 없는 한 디지털 신기술은 계속 개선될 것이고, 결국에는 주요 시장에서 기존 기술을 밀어내고 지배적인 기술로 자리매김할 것이다.
그렇게 되면 4차 산업혁명이 촉발하는 신기술과 새로운 세계관이 사회 경제 구조를 근본적이고 획기적으로 바꾸어 놓을 것이다. “적응하는 자가 살아남는다”는 찰스 다윈의 생존법칙이 강력하게 작용하는 것이다.
여기에서 우리의 선택지는 없다. 우리는 기존 사업을 그대로 유지하면서, 동시에 미래에 대한 성장동력으로서 디지털 신기술을 받아들일 수밖에 없다. 그래야 생존을 도모할 수 있기 때문이다.
구성원 모두가 리더인 조직
핵심은 세상이 변화하는 만큼 우리가 빨리 바뀔 수 있는가 하는 점이다. 디지털 기술의 급진적 세상은 어떻게 변화하는가? 변화의 폭은 넓고 속도는 정말 빠르다.
우리는 이러한 특성을 VUCA(Velocity, Uncertainty, Complexity, Ambiguity)라고 한다. VUCA의 디지털 혁명기에 기업은 어떻게 대응해야 하는가?
Senge(2006)는 “복잡한 세계에서 조직이 당면한 도전 과제를 한 사람의 리더가 모든 것을 관리할 수 있는 능력과 경험을 가질 수는 없다. 그리고 한 사람이 모든 의사결정을 올바르게 하는 것도 불가능하다. 조직에는 다양한 집단이 있고, 자원은 조직 전체적으로 분산되어 있다. 그러므로 리더십은 분산되어 있다”고 주장한다.
즉 Senge는 VUCA의 상황에 민감하게 대응하기 위해서는 중앙 집중식 위계 구조보다는 다양한 협력관계가 더 적합하고, 결과적으로 위계적 리더십 보다는 조직 전체적으로 분산된 리더십을 강화해야 한다고 주장한다.
또한 Raelin(2011)은 “조직의 모든 구성원들은 정보시스템상에서 자신의 업무를 수행할 뿐만 아니라, 정보시스템을 통해 자신의 업무가 누구와 연결되어 있는지를 파악할 수 있다. 모든 직원들이 정보와 연계됨에 따라 조직의 상호 의존성은 점점 더 심화된다. 예를들어, 영업직원이 고객의 잠재적 니즈를 정보 시스템을 통해 개발자에게 쉽게 전달할 수 있고, 생산 현장의 작업자가 원청 기업의 자사 제품 사용자에게 필요한 이슈를 직접 전달할 수도 있다. 이 과정에서 조직의 전문성도 특정 개인뿐만 아니라 여러 부서의 협력의 결과로 더 높아질 수도 있다”고 강조한다.
그러면서 그는 위계적 조직 구조의 핵심인 관료주의가 정보(Information)로 대체되고 있다고 주장한다.
결국 의사결정을 신속히 하기 위해 분산된 지식의 형태로 정보가 재조직화 되고 있는 것이다.
이와 같은 환경에서 직원 개개인은 자신의 상사들보다 더 많은 지식(Knowledge)을 보유할 수도 있다.
예를 들면 디지털 센서와 빅데이터 기술을 활용하면, 현장의 담당자가 관리자의 지침을 기다릴 필요 없이 즉각적으로 센서와 빅데이터에서 처리되는 정보에 따라 조치를 취할 수 있게 된다.
그야말로 리더십 개념이 경영자의 경계에서 직원 모두에게로 확장되고 있는 것이다. 만약 직원들이 적절한 책임과 전문성을 가지고 있다면, 그들은 모두 리더이다.
고어텍스의 빌 고어는 “리더십은 당신이 누구냐(직책)가 아니라, 당신은 무엇을 하는가(역할)에 따라 정의되어야 한다”고 지적했다.
또한 조직 변화의 대가인 John Kotter(2003)는 “21세기는 우리가 경험한 것보다 더 심한 변화와 경쟁의 환경에 직면할 것이며, 보다 많은 사람들로부터 더 많은 리더십을 이끌어 내는 조직만이 발전하게 될 것이다”라고 말한다.
그러면서 그는 “구성원들의 리더십 창출에 실패한 조직들은 정체되고, 방향 감각을 상실하게 될 것이며, 결국 그로 인해 고통스러운 결과를 감수해야만 할 것이다”라고 주장한다.
경영자는 혁신리더
그러면 경영자는 어떻게 해야 하고 어떤 능력을 가져야 하는가? 우선 경영자는 조직의 혁신리더가 되어야 한다.
혁신리더로서 해야 될 일은 ① 발코니에 서서 사업의 전체 상황을 조망하고, ② 직원들의 아이디어가 전략 범위 내에서 제시될 수 있도록 전략적 방향성을 설정하며, ③ 창의적 아이디어와 혁신을 존중하는 문화를 조성하고, ④ 혁신 수행자들의 몰입을 강화하기 위해 혁신 프로세스에 직접 개입하는 일이다.
이와 같은 일을 효과적으로 수행하기 위하여 어떤 리더십 능력을 가져야 하는가? 첫째는 상황공감 능력(Sense-making)이다.
리더는 상황 맥락에 대한 감각을 지니고 있어야 한다.
즉 새로운 동향을 예측하고, 단편적 사실에서 유의미한 결과를 도출할 수 있는 능력을 뜻한다. 이 능력은 4차 산업혁명 시대에서 적응하고 생존하는 전제조건이다.
리더는 상황공감 능력을 개발하기 위해 우선 전통적인 조직의 경계를 뛰어넘어, 언제라도 쟁점과 관련된 모든 사람과 관계(네트워크)를 맺을 수 있어야 한다.
그 네트워크가 사회적 자본이 되어 엄청난 수준의 파괴적 혁신에 맞설 수 있는 힘이 될 것이다. 그뿐만 아니라, 그 네트워크를 통해 파괴적 혁신에 대한 총체적인 관점을 얻을 수도 있다.
둘째는 비전설정 능력(Envisioning)이다. 비전설정은 미래에 대한 바람직한 이미지를 창조하는 것이다.
상황공감(Sense-making)이 무엇이 문제이냐를 그리는 것이라 한다면, 비전설정은 무엇이 되어야 하느냐, 그리고 리더가 미래에 무엇을 원하느냐를 그리는 지도이다.
비전을 공유한다는 것은 그것 자체가 조직 구성원들과 함께하는 역동적이고 협력적인 프로세스이다. 비전은 사람들이 가지고 있는 현재의 관점을 버리고 새로운 방식으로 업무를 수행하도록 하기 위한 동기를 제공한다.
비전설정은 구성원의 업무에 대해 의미를 제공하는 것이다. 왜 나는 이것을 해야 하는가에 대한 질문에 답하는 것이 바로 비전이다. 따라서 훌륭한 리더는 핵심 가치의 중요성을 강조하는 방식으로 비전을 수립할 수 있어야 한다.
셋째 관계형성 능력(Relating)이다. 자신의 생각과 감정을 정리하고 결합하여, 자기와 타인과의 관계를 맺는 능력이다.
혁신리더는 구성원들과 신뢰 관계를 구축하고, 낙관적인 자세로 공감대를 이루려고 노력한다. 그러나 자신과 생각이 다른 사람들과 관계를 맺기란 쉬운 일이 아니다.
신뢰할 수 있는 관계를 구축하는 데는 상대의 생각과 감정을 진실하게 이해하고자 하는 의도를 가지고 맥락적 경청(Contextual listening)을 해야 한다. 맥락적 경청이란 상대의 입장에서 어떤 욕구를 갖고 있는지를 아는 데 초점을 맞춘 경청 방식이다.
그다음은 자신의 주장을 펼 때, 보다 냉정한 자세에서 자신의 의견이나 판단을 제시하고, 그 이유를 설명하는 것(Advocating)이다.
결국 구성원들과 관계를 잘 맺기 위해서는 경청과 주장의 균형을 건전하게 유지하는 데 있는 것이다.
넷째 창의적 실행 능력(Inventing)이다. 창의적 실행은 추상적인 사고의 세계에서 구체적인 실행의 세계로 사업을 이동시키는 것을 말한다.
여기에서 강조하는 개념은 단순한 실행이 아니라 창의적 실행, 즉 새로운 것을 창조하는 능력이다.
이 능력을 통해 구성원들로 하여금 일하는 방식을 새롭게 창조할 수 있도록 하는 것이다. 이때 창의성이 요구된다.
혁신리더는 새로운 비전을 실현하는 데 기존에 해왔던 방식대로 하지 않도록 하는 것이 중요하다. 그래서 리더는 구성원들끼리 상호작용하고 조직화하는 방식을 새롭게 개발하고 실행할 필요가 있다.
성과를 창의적으로 산출하기 위해서는 지금까지 해온 방식이 최선이라고 생각하지 말고, 새로운 과업이나 변화가 발생했을 때 새로운 방식으로 하도록 격려하며, 구성원들이 협력하여 일하는 방식을 새롭게 시도할 수 있도록 격려하는 일이다.
이상과 같이 4개의 리더십 능력은 상호 의존적이다. 상황공감이 안 된다면, 사람들은 어디에서부터 시작해야 하는지에 대한 공통의 관점이 없게 된다. 비전설정이 안 되어 있다면, 방향성을 공유하지 못한다.
신뢰 관계가 형성되어 있지 않다면, 사람들은 서로 다른 일을 하거나 다른 목표에 매진하게 된다. 성과를 새롭게 창출할 능력이 없다면, 비전은 한낱 공상에 머무르게 될 것이다.
구성원 각자 변화 모델 개발하기
이와 같은 4개의 리더십 능력은 하나의 도구일 따름이다. 조직 구성원들은 조직 전체에 분산된 리더의 한 사람으로서, 이 도구를 어떻게 사용할 것인가를 결정해야 한다. 즉 이 4가지 능력을 토대로, 자신의 변화모델을 개발하는 것이다.
조직 내 모든 구성원들은 자신의 인지 행동 사이클(상황을 보고 → 판단하고 → 관계를 형성하고 → 해결한다)을 리더십의 4개 능력에 연계하여 자신의 변화모델을 개발하는 것이 조직 통합의 관점에서 효과적이다.
이 과정에서 구성원 각자는 자기 고유의 가치관, 스킬, 경험, 전술, 그리고 개성을 반영하여 자신의 변화모델을 개발하는 것이다.
그래서 각자의 변화 모델은 자신의 손금과 같이 유일하고 독특하다. 그래서 각 개인의 변화 모델에는 조직 구성원 자신이 리더로서, 변화를 어떻게 일으킬 것인지, 자기 자신과 조직을 위한 개인의 핵심 가치와 신념이 무엇인지가 반영되어 있어야 한다.
그다음에는 자신의 변화 모델을 토대로 4가지 리더십 능력을 어떻게 체득하고, 어떻게 자신만의 독특한 방식으로 변화를 유발할 것인가 하는 문제이다.
즉 자신의 리더십 발휘 방식을 규정할 수 있는 스킬이나 전술, 그리고 운영방식이 무엇이냐 하는 것이다.
어떤 사람은 매우 친절한 태도로 특정 상황에 대한 공감대를 형성할 수도 있고, 또 다른 사람은 사무실을 이리저리 옮겨 다니면서 만나는 사람들로부터 학습할 수도 있다.
특히 사람들은 경험을 통해서 자신에게 중요한 것이 무엇이고, 어떻게 하면 다른 사람들과의 관계를 효과적으로 맺어갈 것인가를 배운다.
이러한 과정은 리더 자신이 시간을 가지고 과거의 경험을 성찰할 때 활성화된다. 그리고 성공 체험보다는 실패로부터 많은 것을 배우기도 한다. 경험 자체가 당신이 누구이고 어떤 종류의 리더인가를 밝히는 등불이 되는 것이다.
4차 산업혁명의 복잡하고 불확실한 VUCA 상황에서 기업을 운영한다는 것은 새로운 기회가 등장하거나 어떤 일이 잘못될 때, 바로 경로를 수정해야 함을 의미한다.
기회나 문제가 탐지되면 바로 즉시 그에 적합한 해결방안을 실행해야만 한다.
이렇게 하기 위해서는 경영자 한 사람이 상황을 파악하고 판단하거나, 구체적인 성과를 낼 수 있도록 리더십을 발휘하는 데도 한계가 있다.
그 대신 조직 전체적으로는 다양한 집단이 다양한 능력을 가진 인재들로 분산되어 있다.
그들 자신이 전문성을 토대로 조직에 대한 책임감을 가진다면, 그가 바로 리더로서의 능력을 가지고 있는 것이고, 그 능력이 발휘되도록 길을 열어 주어야 한다. 이것이 분산적 리더십이다.
그래야만 VUCA 상황에서 부지불식간에 등장하는 이슈를 해결할 수 있을 뿐만 아니라, 모두가 합심하여 조직의 미래 경로를 따라 성장할 수 있도록 혁신해 나갈 수 있는 것이다.