최고기술경영인 인터뷰에서는 기술경영인과의 대담을 통해 생생한 경험을 바탕으로 최고기술경영인의 역할과 리더십 등을 알아봅니다.
한국 기간산업의 리딩 솔루션
공동 작성_ 조원일 교수(한양대학교 기술경영전문대학원), 김공숙 전문작가(프리랜서)
올 초 LS그룹 기술전략부문장 CTO로 임명된 이학성 사장을 만났다.
LS그룹은 2003년 LG로부터 분리되어 산업용 전기·전자 및 소재, 에너지 분야를 선도하며 크게 성장했다.
이학성 사장은 글로벌 시장이 날로 치열해지는 상황에서 LS그룹을 한국 기간산업의 진정한 리딩 솔루션을 제공하는 기업으로 만들기 위해 노력하고 있다.
그는 그룹 계열사인 LS전선, LS산전, LS-Nikko 동제련, LS엠트론, 가온전선, E1, 예스코의 기술 연구개발을 총괄하고 있다.
LS그룹은 초전도 케이블, 초고압직류송전(HVDC), 스마트그리드 등 에너지 효율 분야, 친환경 첨단 산업 분야에서 글로벌 시장에 대응하는 신제품을 개발하고 세계 선진기업과의 기술 격차를 극복하기 위해 박차를 가하고 있다.
이학성 사장에 대한 첫인상은 딱딱한 기술 부문의 리더라기보다는 학자나 선비 같은 부드러운 느낌이었다. 그와 LS그룹과의 인연은 긴 편은 아니다.
오랫동안 효성중공업에서 근무하다가 2011년 LS산전 연구개발본부장으로 자리를 옮겼고 LS산전 CTO를 거쳐 LS그룹 전체의 기술 연구개발 부문을 진두지휘하게 되었다.
4차 산업혁명 융·복합 시대의 선두 주자
모두가 4차 산업혁명을 말하는 시대, 이학성 사장의 이력과 활동상을 보면 새로운 융합 혁신의 시대를 준비한 사람이라는 느낌이 든다.
대학에서는 전기학과 전자학을, 대한전기협회 해외 장학생을 통해 로봇을 전공했고, 입사 후에는 전력을 연구했다.
그는 다양한 분야의 기술을 학습함으로써 4차 산업시대 화두인 융·복합을 가장 효과적으로 수행할 수 있는 역량을 갖추고 있다.
이학성 사장은 지난 4월 과학·정보통신의 날에 과학기술훈장 혁신장을 받기도 했다.
국내 최초로 대용량 직류전송 시스템을 개발해 친환경 전력기기 핵심 부품의 국산화에 성공했으며, 송변전 시스템 연구로 국가의 전력 공급 안정화에 기여한 공로를 인정받았다.
또한 구 과학기술부 기획평가위원, IEC SB1 아시아 위원, 공학한림원 회원 등 국내 및 국제위원회 활동으로 국내 기술의 향상과 국제 정책의 입안, 국내 기술에 대한 국제 위상을 제고하는 데 기여한 것도 중요한 공적이 되었다.
최근 세계 전력 시장은 전력시스템의 교체기에 접어들며 위기와 기회가 동시에 다가오고 있다.
이학성 사장은 LS산전에서의 경험을 기반으로 그룹 전반에서 기술 발굴과 개발, 사업화를 진행하고 있다.
LS는 오랫동안 해외 공장을 설립하고 경험과 현장지식을 축적해 왔다. 이를 토대로 해외시장에서 적극적인 현지화 노력을 하고 있지만 주변 환경은 만만치가 않다.
“중국 전력 시장의 경우 막대한 내수시장을 바탕으로 우리보다 더 빠른 속도로 기술력을 향상시켜 세계 정상 수준에 도달해 있습니다. 중국이 독자적으로 신속하게 개발한 측면도 있습니다. 하지만 10년 이상 신기술을 적용한 신제품을 과감히 현장에 적용하여 제품의 완성도를 높이는 등 자국기업이 시장에서 다양한 기술을 직접 개발하고 경험을 축적케 하여 자국의 기술력을 높이려 한 중국정부의 전략이 주효했다고 봅니다. 현재 송배전이나 발전 등 거의 모든 기술에서 우리가 중국에게 뒤져 있고 사드 문제 등으로 시장 공략이 더 어려운 현실입니다. 그럼에도 중국은 포기할 수 없는 시장이기 때문에 노력을 멈출 수는 없습니다. 중국과 더불어 베트남 등 동남아 시장의 성장에도 주목하고 있습니다.”
또한 LS전선, LS엠트론(트랙터) 등 신사업을 확장하기 위해 지속적으로 글로벌 신기술을 공부하고 있다.
이러한 신기술이 겉보기에는 새롭고 달라 보여도 결국 기술은 공통된 속성이 상당히 많다는 것을 깨닫고 있다.
“그런 모든 것이 현장의 문제를 해결하기 위해 출현한 기술입니다. 본질상 공학적 속성은 다르지 않습니다. 이런 공감대를 가지고 LS 계열사 CTO들과 그룹 차원에서 전략적으로 글로벌 시장에 어떻게 대응하고 어떤 선행기술을 개발할 것인가, 개발할 기술의 수준은 어떻게 정할 것인가에 대해 정기적으로 검토하고 있습니다.”
기존의 사업 경쟁력을 어떻게 강화하며, 미래의 신 성장 동력은 어떻게 발굴할 수 있을까. 총괄 CTO로서 연구개발 전략의 핵심이 궁금했다.
“세 가지를 봐야 합니다. 우리가 보유한 핵심 기술 능력, 보유하지 않은 기술역량, 앞으로 개발해야 할 개발기술 세 가지입니다. 이것은 분리되어 있는 것이 아니라 상호 연관되어 있습니다. 우선 자사의 사업과 기술이 어떤 상호 관계를 가지고 있는지를 나타내는 기술 지도를 작성해야 합니다. 회사가 기술 지도를 잘 그리면 특정한 사업을 하고자 할 때 필요한 기술을 알 수 있습니다. 기술 지도상에는 필요한 각각의 기술 수준이 상세하게 제시됩니다. 예를 들어 우리에게 우수한 기술, 열등한 기술, 공백 기술이 있습니다. 이것은 제품을 구성하는 기술 수준입니다. 이러한 구분에 따라 해당 기술별 연구개발 전문가들과 연결합니다. 그러면 연구개발이 보다 쉬워집니다. 매년 기술 별로 개선하면서, 해당 기술과 관계된 연구기관을 연결하여 관리하는 것입니다.”
실제 이학성 사장은 직류송전 시스템 기술 지도를 작성하여 변압기 기술은 자사가 개발해 개선하고, 알고리즘과 같은 어려운 기술은 해당 분야에서 세계 최고 수준의 논문을 자주 발표하는 교수에게 맡겼다.
트랙터 자동변속기의 경우는 특수한 기술이었기에 독일에 직접 사람을 보내어 학습하도록 했다.
어떤 기술이 선진국과 격차가 너무 커서 자사가 개발해도 기술성과 수익성이 기대수준 이하라면 그 기술과 특허는 매입하는 것이 낫다.
“4차 산업혁명이 급속히 진행되고 있는 상황입니다. 앞으로는 시장을 선점하지 못하면 기술개발을 해도 시장에서 실패할 것입니다. 그래서 저희는 국제 콘퍼런스를 통해서 전문기관, 연구소와 해당 전문가, 교수들을 지속적으로 발굴하고 협업하려고 하고 있습니다. 또한 미래 유망기술을 내부 담당자를 통해 모니터링하고 지속적으로 벤치마킹하려고 합니다.”
기술 발전이 급격하게 이루어지고 있는 오늘날은 융합 없이 사업의 가치 창출이 어렵다. 결국 협업을 할 수밖에 없다.
LS그룹은 국내에서는 연구과제별로 해당 분야에 정통한 서울대, 한양대 등 대학교들과 KIST, 한국에너지기술연구원, 한국전력연구원 등과 함께 연구개발을 수행하고 있다.
대외적으로는 일본, 영국, 미국 등 해외 교수들과 공동 연구 및 컨설팅 계약 등 상호 협력을 통해 핵심 신기술 개발을 적극 추진한다. 또한 국책연구과제, 외부 수탁연구 과제 등에도 적극 참여해 오픈 이노베이션 활동을 전개하고 있다.
연구개발 성과를 사업성으로 연결하려는 노력
연구개발은 사업성과 창출로 연결되어야 실효성이 있다. CTO로서 어떤 노력을 하고 있는지 궁금했다.
그는 가장 첫 번째로 기술 로드맵을 강조했다.
“기술 로드맵을 작성할 때 우선 그룹의 경영전략과 R&D 전략의 연계를 고려합니다. 그룹의 비전과 연계하여 기술연구소의 비전과 기술 로드맵을 수립하고 그룹의 경영전략과 연구소 R&D 전략을 연계시키며, 매년 사업 부문과 R&D 부문이 모여 전략을 리뷰합니다.”
이러한 시스템을 통해 연구과제의 달성과 사업화 성공률을 높이고 있다.
또한 이와 별도로 연 2회 분기별로 연구, 영업, 기획 부문이 함께 연구개발위원회를 연다.
여기서는 실적을 리뷰하여 R&D 추진전략이 경영전략과 연계되고 있는지 과제를 점검하고, 내외부 환경 변화에 따라 전략을 수정하여 연구를 수행한다.
연계된 각 부문에서 다각적으로 검토하기 때문에 문제를 조기에 발견하여 해결할 수 있고 연구개발 기간도 단축할 수 있다.
기술 지도는 이학성 사장이 사내에 전파한 기술 트리를 토대로 만들어진다. 중요한 것이 기술 지도의 지속적인 관리이다.
기술은 생성, 성장, 성숙, 쇠퇴의 주기가 있다.
어떤 기술은 회사에서 중요한 핵심 역량이기에 더욱 강화하고 어떤 기술은 시장성이 떨어지면 사장시켜야 한다.
또한 해당 기술 관리는 자체 관리로만 끝나는 것이 아니라 연구원들과 연결되어야 한다.
A기술과 A 연구원을 연결시켜야 필요한 다른 어떤 사람을 선발하고 어떤 교육을 시킬 것인지가 분명해진다.
이는 기술 지도를 효율적으로 관리하는 것으로 가능하다.
두 번째로 강조하는 것은 기술을 평가하고 기술을 지도 육성하는 것이다.
“이 또한 기술 지도 활용과 관련이 있습니다. 필요한 기술을 파악하고 기술 지도를 작성하여 핵심기술은 중점적으로 육성하고, 부족한 기술은 집중 관리하여 기술 향상이 이루어지도록 연구소 차원에서 보유하고 관리합니다. 팀 차원에서는 관리 육성이 필요한 팀 기술지도, 연구개발과제 수행에 필요한 과제별 기술 지도로 구분해 기술을 평가하고 지도 육성하는 것입니다.”
마지막으로 강조한 것은 지표의 시각화이다. 영업부문은 숫자가 매년 결과로 나오지만, 연구개발의 성과는 매년 평가하기 어렵기 때문에 과거, 현재, 미래의 관점에서 평가가 이루어져야 한다.
“먼저 과거에 개발한 제품이 과거에 달성하기로 한 매출 목표와 대비해 오늘의 시점에서 어떤 식으로 가고 있는지 평가하고, 올해 개발해야 하는 것이 진도대로 진행되고 있는지 확인합니다. 그다음에는 현재 개발하는 것이 어떤 목표 일정, 대상, 성과를 예상하며 미래에 판매될 것인지 과거, 현재, 미래 이슈의 세 요소를 결합하여 연구 성과를 평가합니다. 그에 따라 연구원은 가시화된 지표를 보면서 수동적으로 따라가는 것이 아니라 스스로의 위치와 역할을 파악하면서 자발적으로 업무를 수행하게 됩니다.”
소통을 위한 시각화 시스템
기술 지도의 가장 큰 특징은 시각화이다. 시각화된 기술 맵 안에 제품과 기술의 통합 관리는 물론 인적 관리까지도 포함되어 있다.
기술 지도와 인적 관리를 연결시켜 실제적인 수치까지 제시하면 누구라도 이해하기가 쉽다.
“회사 CEO와 이야기를 나눌 때도 기술 지도와 함께 수치를 들어 설명합니다. 예를 들어 산전 사업에 필요한 기술은 1,800개 정도 됩니다. 기술 지도를 작성해 보면 산전 직원이 가지고 가야 할 보유기술은 600개 정도이고, 그중에서도 특히 핵심 기술은 250개 정도가 됩니다. 또한 앞서 말했듯이 기술 지도를 통해 회사 자원관리에 필요한 인적 부분까지 연결합니다. 연구원의선발이 필요할 경우에도 기술 지도를 보여주면서 이 부분에 이렇게 취약하기 때문에 이런 기술역량을 갖춘 사람이 필요하다고 해당 자격요건을 설명하면 소통이 매우 효율적으로 잘 이루어집니다.”
계량의 시각화는 연구원들과의 소통을 원활히 하는데에도 큰 도움이 된다.
이학성 사장은 모든 것을 어떻게 시각화할 것인가 고민한다.
“연구원 각자가 그냥 알아서 체크하고 진행하도록 하면 실수가 있을 수 있습니다. 그러나 기술 맵을 공유한 상태가 되면 각 업무가 링크되어, 평가, 확인이 이루어지고 그런 과정 속에서 서로가 성실하게 협력하고 그 결과 긍정적인 효과를 불러올 수 있습니다. 시각화된 시스템을 통해 본인 스스로 일하고 평가하도록 하며, 문제나 사고가 일어났을 때에는 그 문제 지점을 추적할 수 있도록 시스템을 활용합니다. 시각화 시스템 운영의 원칙은 각자의 평가들을 믿는 것 그리고 현장 소통입니다.”
이학성 사장이 후배 연구원들에게 해주고 싶은 말이 있다. 첫째, 자신의 기술 지도를 활용해 개인의 경력 관리를 제대로 할 것 둘째, 요소 개발 연관 기술을 가진 연구자끼리 모이는 업무 인프라를 구축할 것 이 두 가지이다.
그는 평소 젊은 연구원들과 형식적인 면담보다는 SNS와 현장에서의 소통을 중요시한다.
“예전에는 대면 대화를 일상적으로 하는 것이 흔했는데 요즘은 연구원들이 그러한 대화를 부담스러워하는 것 같습니다. 그래서 임원을 포함한 모든 직원들에게 문자와 사내 메신저로 소통을 합니다. 그렇게 하니 직원들이 얼굴 보고는 못할 말들도 자연스럽게 하는것 같습니다.”
LS의 조직문화와 학습조직
고도의 신기술과 자동화된 기계로 사업과 조직이 대체되는 이 시기, 이학성 사장은 CTO로서 조직문화와 시스템을 어떻게 운영하는지 궁금했다.
“연구 조직을 유연성 있게 운영하려고 노력합니다. 기존 연구소 조직은 사업부와 연계된 팀 조직이라 연구과제가 혼재되어 있어 연구 효율성이 떨어졌습니다. 그래서 연구과제별로 연구팀을 세분화했습니다. 기반기술 분야의 연구팀을 조직해서 R&D 프로젝트를 매트릭스 체제로 전환해 연구활동을 할 때 상호 협력하고 능동적으로 대처할 수 있도록 개편했습니다. 모든 프로젝트를 PL(Project Leader), JL(Job Leader)하에 업무를 세분화해 역할과 책임을 부여했고, 프로젝트에 따라 유연하게 전문 분야의 연구원을 배정해 효율성을 극대화하려고 노력했습니다.”
이학성 사장은 조직문화를 혁신하기 위해서는 물리적 공간의 변화도 중요하다고 말한다.
그는 LS산전 CTO 시절 많은 곳을 다니며 창의적 공간을 벤치마킹 했다.
타 전공자 간의 대화 공간을 어떻게 만들까, 과거 연구원 시절 연구가 안되는 날인데도 억지로 앉아 있었는데 어떻게 그런 것을 없앨까, 그런 공간이 있는 회사가 있을까 여기저기 찾아다닌 결과 해결책을 찾았다.
혼자 일할 수 없고 함께해야 하는 시대라는 것에 중심을 두어, 500여 평의 9층짜리 연구소 1층을 카페로 만들었다.
또한 자기 자리가 없는 연구소를 만들었다.
정해진 자리가 없이 먼저 오는 사람이 자리를 차지하는 것이다.
자기 자리가 없으면 개인 짐과 컴퓨터는 어떻게 할 것인가 반대가 있었지만 팀장만 지정석을 두고 개인 짐은 사물함을 통해 해결했다.
결재를 받거나 지시를 전달할 때는 위치 파악 어플을 사용했다.
연구 공간은 작은 소회의실 구조로 했고 가변적 회의 공간을 만들었다.
다소 파격적으로 보이지만 이러한 환경 변화의 목적은 연구원들의 자율성과 창의성을 증대시키기 위해서이다.
이학성 사장은 연구원들에게 아주 상세하고 구체적인 지시보다는 개념을 제시하며 해결책을 찾아보게 하고 있다.
이럴 때 더욱 책임감을 느끼며 자율적인 수행 능력이 커진다고 생각한다.
너무 구체적인 업무지시를 하면 연구원은 문제가 발생해도 책임감이 약해진다.
오랜 경험에서 볼 때 주요한 내용 몇 가지만을 상사가 관리하고 나머지는 연구원 각자에게 위임하는 것이 창의성의 개발과 성취에도 좋다는 생각이다.
회사원이 퇴사를 결심하게 되는 이유는 기대했던 일을 시키지 않거나, 자신이 목적이 아닌 수단에 불과하다는 것을 느낄 때, 업무가 비체계적이라고 느낄 때라고 한다.
그러나 믿고 맡기는 과정을 체계화하면 시행착오는 있을 수 있으나 구성원이 보다 창의적이고 의욕적으로 일하며 그에 따른 성취감도 얻게 할 수 있다.
“연구원들에게 일부러 약간은 선문선답 같은 과제를 제시하면서 모르겠으면 언제든지 찾아와서 물어보라고 합니다. 대부분은 스스로 답을 찾으려고 고민하지 물어보러 오는 경우가 많지 않습니다. 그렇게 고민하는 동안 창의력이 발동합니다. 세계 1등 제품은 거의 대부분 현장에서 시행착오를 겪은 개념 설계의 제품이 많다는 것을 기억할 필요가 있습니다.”
창의적 해결 능력을 효율적으로 발휘하는 데에도 기술 지도가 유용하다.
기술 지도를 가지고 있는 사람은 연구의 1단계를 하면서도 2, 3단계를 생각하고 준비할 수 있게 된다.
궁극적으로 리더는 소통을 통해 연구원이 더 고민하게 만들어주어 창의력을 발휘하게 하고, 그들이 시행착오를 거쳐 탁월한 성과를 창출하는 글로벌 인재로 성장할 수 있도록 돕는다.
연구개발을 하려면 학습조직이 중요하다.
연구소의 학습조직은 자발적인 동호회처럼 전공끼리 모이고 있고 이를 회사에서 적극적으로 지원하고 있다.
연구원들은 동호회를 통해 실제 기술 맵을 만들고 관리와 운영을 한다.
해당 기술과 관련 있는 전문가를 지정하여 매년 기술개발의 수준과 향상 정도를 스스로가 평가 한다.
팀장은 팀원들에게 각자가 최고라고 독려하며 자율에 맡겨 스스로를 평가하게 하고, 연구원은 본인의 기술 수준을 스스로 평가해 작성한 후 팀장에게 설명하여 평가의 수용 여부를 결정한다.
제품의 기술 맵을 통해 어느 부분을 개발했는지 가시화하면 역량을 끌어올릴 수 있다고 판단하여 학습 조직에서도 이를 활용하고 있다.
기술 지도를 작성하고 기술별로 연구원을 연결하면 정보를 조직 전체가 공유할 수 있게 된다.
각각의 기술이라는 것이 달라보여도 자세히 보면 유사한 것이 많다.
또한 비슷한 일을 하는 사람들끼리도 서로 무슨 일을 하고 있는지 모르는 경우가 많은데 기술 맵이 있으면 유사한 연구를 진행하는 사람들끼리 정보를 공유하고 서로 연결되어 시너지 효과를 낼 수 있다.
결국 이러한 노력은 연구원 각자의 역량을 높이는 데 기여할 것이다.
학습조직이 창출한 아이디어는 실제로 구현이 가능하다.
기술 지도를 만듦으로써 핵심기술을 탐색하고 그룹핑하여 계속해서 개발을 추진하고, 부수적인 기술은 외주나 기술협력으로 할 수 있는지 파악한다.
단 핵심 기술로써 기술협력을 추진할 때에는 협력 비율을 50% 이내로 제한하고 있다.
연구원에게 호기심과 질문은 필수
이학성 사장은 호기심과 질문을 강조한다.
연구개발 활동을 할 때 다양한 경험이 없다면 결코 성공할 수 없다.
그동안은 남이 한 것을 따라 하는 것을 목표로 했기에 실패와 질책을 두려워했을지 모르지만 연구경험은 실패이든 성공이든 그것 자체가 배움이다.
따라서 연구원의 호기심을 억압하지 않으면서 그 호기심이 수익을 내는 제품개발로 이어질 수 있도록 유도하고 관리해야 한다.
이학성 사장은 연구소를 호기심과 질문으로 가득 차게 만들고 싶다고 말한다.
“유명한 말이 있습니다. ‘질문을 하는 사람은 5분 동안은 바보가 되지만, 질문하지 않은 사람은 영원히 바보로 산다.’ 질문은 사람을 젊고 활력 있게 만드는 것 중 하나인 것 같습니다. 숙박 공유 서비스를 제공하는 온라인 사이트 에어비엔비(Airbnb)를 보십시오. ‘월세 낼 돈이 없는데 내 집 일부를 빌려주면 안 되나?’라는 단순한 질문에서 시작했지만 이렇게 당연한 것에 질문하는 사람들이 아이디어 플랫폼을 만들었고 엄청난 큰돈을 벌게 됐습니다. 호기심과 질문을 가진 연구원, 거기에서 나온 아이디어를 잘 관리할 수 있는 조직 문화가 더욱 발전했으면 합니다.”
현장과의 소통을 중요시하는 이학성 사장은 LS가 필요한 인재는 깊고도 넓게 파는 사람이라고 말한다.
전통적인 인재상은 I자로 한 분야만 깊게 파는 사람이었지만 요즘엔 한 분야의 전문성도 없이 넓게만 배워서 문제가 되고 있다고 생각한다.
“자신의 핵심 전공 분야는 아주 잘 알아야 합니다. 그리고 그 일이 혼자 힘으로 되지 않는다면 다른 사람과 함께하면 됩니다. 이때 남의 학문과 기술을 틀렸다고 하는 것이 아니라 서로 간에 수용하고 연결해야 융합이 됩니다. 4차 산업의 융합은 컨버전스이지 퓨전이 아닙니다. 자기 기술의 고유성에 타인의 고유성을 접목하여 전혀 다른 새로운 가치를 더 창출하는 것이지 퓨전처럼 녹아 없어져 이도 저도 아니게 만드는 것이 아닙니다.”
이학성 사장은 연구원으로 시작해 지금까지 한 길을 걸어온 것을 행운으로 여기며 잘 맞는 일이었다고 생각한다. 그는 지금도 끊임없이 공부를 한다.
기술경영과 관리 역량을 배양하고 부족한 부분을 보완하기 위해 경영대학원 등에서 경제 분야 이론과 경영사례를 연구하기도 했다.
향후 기술전문가 네트워크를 만들어서 문제를 공유하고 해결해 나가는 툴을 만들어야 겠다는 소망도 가지고 있다.
학성이라는 이름의 한자를 확인해보니 ‘배우고 이룬다’는 뜻의 學成이다.
오랫동안 연구개발로 축적된 경험과 기술 그리고 조직관리 능력을 인정받은 그가 연구자로서 또 기술경영인으로서 30여 년 동안 올곧게 걸어온 길이 학성이라는 이름의 의미와 통한다는 생각이 들었다.
현재 LS그룹은 재계 14위 그룹으로 우뚝 섰다.
그룹 이름인 LS가 리딩 솔루션(Leading Solution)의 머리글자이듯이, LS의 기술 부문 수장인 이학성 사장 또한 한국의 기간산업을 이끄는 진정한 리딩 솔루션을 제시하는 CTO가 되리라 확신한다.
