기술혁신 성공사례는 기업의 연구책임자 인터뷰를 통해 성공프로젝트를 기술혁신 측면에서 살펴봅니다.
기본의 충실과 관습적 사고의 탈피를 통한 신기술 개발
▲ 최해태 부사장 (주)금창
경기침체기 기업의 연구개발 활동 및 성공 요인
경기가 하강국면에 접어들면 가장 먼저 주식시장에서는 회사채 금리를 올리고, 은행의 대출 금리가 상승하며, 미래에 대한 불안감에 소비자들은 지갑을 닫아 버린다.
이는 결국 기업의 자금 사정을 어렵게 만든다. 그렇게 불황을 체감하는 순간 기업은 장기적 생존을 위한 비상경영 체제로 돌입하여 각종 투자계획 및 연구개발 계획 등을 축소하거나 연기시킨다. 이는 경영의 불확실성을 키우게 되고 결국 악순환의 고리가 형성된다.
그렇다면 경기 침체기에 기업들은 어떻게 R&D 활동을 수행하고 있을까? 한 조사에 따르면 기존 제품의 혁신과 개선, 서비스와 공정의 혁신 등 기존의 핵심 사업 강화에 역량을 집중하는 것으로 나타났다.
또 하나 중요한 특징은 신제품 개발이나 신사업을 전개함에 있어 외부와 네트워크 구축을 통한 협력을 강화하여 자원을 효율적으로 활용하고 있으며, 전략적 포트폴리오와 연관되어 기존의 연구개발 과제를 종합적으로 재점검하는 것으로 나타났다.
반면, 어려운 경제적 현실을 그대로 받아들이거나 관망하며 R&D 활동을 아웃소싱(Outsourcing) 하는 기업은 그리 많지 않았다.
글로벌 기업들의 불황극복 비법
어려운 경영환경 아래서 글로벌 기업들은 어떤 경영활동을 통해 미래의 안정적인 경영성과를 창출할 수 있었을까? 그 핵심성공요인(KSF: Key Success Factor)은 크게 7가지로 정리된다.
첫 번째 요인은 전략적 투자방향을 기존 핵심사업에 더욱 집중한다는 점이다.
보통 기업이 핵심사업 및 전략사업을 정하는 판단 기준은 시장과 고객에 대한 지식이 풍부하고, 시장 변화에 능동적으로 대응할 수 있는 노하우가 풍부해 다양하고 차별적인 전략을 구사할 수 있는 역량의 유무에 달려 있다. 만일 역량이 있는 기업이라면 불황기에도 핵심사업 강화를 위한 투자를 추진한다. 이때 주목할 점은 신기술 확보와 생산
설비 확충 등에 평상시보다 더욱 과감한 투자를 실행한다는 점이다.
두 번째 요인은 프로세스 및 효율을 개선한다는 점이다. 경기가 하강하는 경우에는 많은 기업들이 내부 업무 프로세스부터 생산, 시장 접점 관리까지의 혁신을 통해 비용절감과 가격 경쟁력을 확보한다.
그 결과 오히려 불황기를 통해 생산기술 등이 비약적으로 발전하기도 한다. 새로운 방식의 자동차 생산기술의 혁신을 통해 세계시장의 강자로 성장한 토요타, 식스 시그마(6 Sigma)와 각종 신제품 개발 방법(NPI: New Product Introduction)을 통하여 내부 프로세스와 품질의 혁신을 이뤄낸 모토로라가 그 대표적인 사례다.
글로벌 기업들의 세 번째 불황극복 비법은 기존 사업 및 그와 연관된 자산을 매각하는 것이다. 이는 비단 경기 침체기에 한정된 의미는 아니다.
기업이 자산을 매각한다는 것은 전략적 포트폴리오의 유연성 확보가 필요하거나 오랜 동안 내부 사업간의 시너지와 경영성과가 저조한 경우, 또 미래의 성과가 불투명한 경우 최종적으로 선택하는 수단이기 때문이다.
100년 전통기업 IBM은 사업 구조를 고도화하는 과정에서, 전기·전자 부품 유통회사 애로우 전자(Arrow Electronics)는 핵심사업 중심으로 재편하기 위하여 사업을 매각하고 M&A를 추진했었다.
네 번째는 사업 및 기술 환경의 갑작스런 변화에 대응할 수 있는 전략의 유연성을 확보하기 위한 시나리오 경영을 들 수 있다.
오늘날 사업과 기술에 영향을 미치는 외부환경인자들은 매우 다양하고, 그 변화의 속도는 급속하다. 따라서 한 가지의 변화 방향(Singlepoint Forecasting) 혹은 예측된 형태로 발전하지는 않는다.
그래서 세계 경제와 사회, 국가 정책/법규, 신기술, 경쟁기업들의 전략 등 환경의 변화 방향을 상시적으로 모니터링하고, 이에 대응할 수 있는 다양한 전략적 대안들(Alternatives)에 대하여 사전에 고민하고 준비해 둬야 한다. 시나리오 경영을 처음 도입한 것은 세계적 에너지 기업인 로열 더치 쉘(Royale-Dutch Shell)이다.
1970년 ‘석유 공급에는 문제가 없다’는 업계의 상식에 반하여 석유위기를 포함한 6개의 시나리오를 미래로 가정하고 전략을 수립해 두었던 쉘은 1973년 제1차 중동전쟁으로 석유위기 시나리오가 현실화되자 시나리오 플래닝에 따른 대응 전략으로 발빠르게 전환, 업계 2위 기업으로 발돋움하게 되었다.
이 시나리오 경영은 이미 국내 기업 현장에도 널리 적용되어 미래의 환경변화에 따른 경영의 불확실성에 능동적이고 체계적으로 대응하고 있다.
불황을 극복하는 기업들의 성공요인 다섯 번째는 합병과 전략적 제휴다. 경기가 하강하는 시점이면 기업은 내부 자원의 새로운 확보에 매우 신중해진다.
그러다보면 내부에서 새로운 사업이나 기술개발을 위한 자원확보의 리스크를 줄일 수 있는 방법을 최우선으로 고려하게 된다.
즉, 내부의 핵심 역량에 직접적 영향을 적게 미치는 것에 대해서는 자원을 적극적으로 내재화하기보다는 외부와 공동개발 혹은 다양한 협력체계를 구축함으로써 시장정보의 확보, 기술개발, 신제품 콘셉트의 검증, 소비자 니즈를 정확하게 파악하는 것을 효과적이라 여긴다.
또한 앞서 언급한 바와 같이 비핵심 사업과 관련된 자산 매각이 성공요인으로 작용하기도 하지만, 반대로 자산의 취득 또한 큰 영향력을 발휘한다.
이러한 시기의 M&A는 대외적으로 그 기업의 발전과 성장에 긍정적 이미지를 각인시킬 수 있다. 또한 시장에서 M&A 대상 사업에 대한 선택의 폭이 넓어지는 만큼 훨씬 유리한 상황에서 협상을 진행할 수도 있다.
여섯 번째는 광고와 마케팅을 강화한다는 점이다.
대부분 기업은 경기가 침체에 빠지면 가장 먼저 비용효율화를 위한 활동으로 광고와 마케팅 등에 소요되는 비용을 삭감하는 것을 관행처럼 여긴다.
그러나 실제 분석 결과를 보면 불황기에 진행한 광고나 마케팅은 평소보다 그 효과가 무려 3배에 달하는 것으로 나타났다.
또한 모두가 광고, 판촉 등 마케팅 활동에 소극적일 때 적극적으로 시장에 대응함으로써 시장 개척과 고객 확보, 그리고 기업의 혁신적 이미지 제고에도 매우 효과가 큰 것으로 알려져 있다.
글로벌 생활용품기업 P&G는 그 대표적인 케이스로 불황기에 더욱 적극적인 홍보와 마케팅 활동을 전개하고 있는 것으로 잘 알려져 있다.
마지막 일곱 번째 요인은 어떤 상황이 닥친다 해도 경쟁력의 핵심이 될 수 있는 연구개발(R&D) 활동을 계속해야 한다는 점이다.
앞서 설명한 바와 같이 불황기에 생산기술은 오히려 비약적으로 발전되기도 하지만 3M의 스카치 테이프나 포스트 잇, P&G의 밀대형 걸레 스위퍼(Swiffer)의 경우는 불황기에 개발된 이후 시장의 판도를 바꾸는 혁신 제품으로 자리잡을 수 있었다.
연구개발이란 곧바로 성과가 창출되는 것이 아니다. 신제품과 신기술 개발은 먼 미래를 대비한 전략적 기능활동이다. 따라서 연구개발을 등한시 한다는 것은 현재의 수익성 개선을 위해 미래를 매각하는 행위와 같은 치명적인 결과를 초래할 수 있다.
지금까지 불황기 글로벌 기업들의 경영전략과 활동방향을 살펴보았다.
여기서 주목할 또 한가지는 성공한 기업들 모두 불황기라고 해서 마냥 웅크리고 앉아 경기가 턴어라운드(Turn-around)되기만을 기다리지 않고 필사적인 혁신으로 다음을 준비하였다는 점이다.
선제적으로 조직 내부의 가장 근본적인 사고의 변화를 유도하고, 혁신적인 콘셉트의 아이디어가 발굴될 수 있도록 체질을 강화시켜, 다음 시대에 기업을 발전시키고 새로운 성장을 이끌 경영활동의 자양분으로 활용하고 있다는 사실이다.
‘무소음, 무함몰 트렁크리드 힌지’ 선두 기업 (주)금창
경북 영천시 본촌농공단지에 위치한 (주)금창(이하 금창)은 1991년 설립된 자동차 부품 전문기업이다.
자동차용 브라켓(Bracket), 크로스맴버(Cross-member), 시트 백 프레임, 후드·트렁크 힌지(Hinge) 등을 생산하며 국내 자동차 메이커에 공급하고 있으며 충남 아산의 사업장과 중국 북경에 현지 법인을 운영, 중경에 생산공장을 신축 중이다.
현재 연 매출 691억 원(2015년)에 직원 수 310명을 둔 중견기업으로 ‘글로벌 제품경쟁력을 높여 해외 매출비중을 높이자’는 중장기목표를 위해 매출의 5% 이상을 연구개발에 투자하고 있다.
2010년 가속 페달 결함으로 불거진 토요타의 대규모 북미발 리콜사태 등의 영향으로 최근 국내 완성차 업계가 부품의 품질관리를 한층 강화하고 있는 시점에서, 글로벌 전략 차종들에 장착하는 ‘액티브 후드 힌지(Active Hood Hinge)’ 개발로 큰 성과를 이루고 있다. 그럼 지금부터 금창의 신기술 개발 과정을 살펴보고 그 성공 요인들을 살펴보자.
트렁크리드 힌지(Trunk Lid Hinge)란 자동차 트렁크를 열고 닫을 때 트렁크를 지지하는 차체의 무빙 제품이다.
현대·기아자동차에 이 제품을 공급하고 있는 금창은 ‘무소음, 무함몰 트렁크리드 힌지’를 개발해 80% 이상의 점유율을 기록하고 있다.
2008년부터 2010년까지 3년간 맨드릴공법을 이용한 무함몰 트렁크리드 힌지 기술개발과 2012년부터 2014년까지 개폐 시 소음 발생 방지를 위한 트렁크리드 힌지 개발을 끝내고 전 차종에 적용하고 있다.
금창을 설립한 송재열 사장은 현대자동차에서 엔지니어로 첫 직장생활을 시작했다. 그 후 자동차 부품을 전문으로 개발·생산하는 중소기업의 공장장을 역임하며 쌓은 자동차와 관련 부품 시장에 대한 지식을 바탕으로 창업하였다.
처음에는 주물 브라켓(Bracket)을 개발하여 사업화하였는데 그다지 큰 기술이 필요치 않아 국내 자동차 메이커들의 성장과 더불어 비교적 무난한 출발을 보였다. 그러던 중 1990년대 후반 외환위기를 계기로 기술력을 인정받았다.
당시 현대자동차는 중형 자동차인 산타모의 새로운 크로스멤버(Cross-member) 개발을 위해 대구에 위치한 A기업과 손잡고 약 3년 동안 제품개발을 진행해 오고 있었다.
이 부품 개발에는 프레스와 용접기술이 핵심인데 프레임이 되는 철강 소재를 구부리거나 용접으로 열이 전달되면 조직이 팽창하여 본래의 치수 정밀도를 유지하는 것이 매우 어려워졌다.
오차 범위가 0.2㎜ 이내이어야만 품질을 인정받을 수 있기 때문에 불량률을 통제할 수 있는 기술력 확보가 시급한 과제로 떠올랐다. 하지만 기존 업체가 30~40%에 육박하는 불량률을 낮추지 못해 개발을 포기하면서 금창에게 새로운 기회가 찾아왔다.
당시 종업원은 50여 명 정도로 대기업의 협력사라 하기에는 턱없이 작은 규모였던 금창은 기꺼이 새로운 도전에 나섰다. 외환위기로 인한 경기 위축에 대응하고 지속적인 생존을 위한 절실함이 극에 달해있던 시점에서 결코 놓칠 수 없는 기회였다.
수없이 시행착오를 반복한 끝에 용접으로 발생되는 열에 의한 공차(기계부품 등을 제작할 때 설계상 정해진 치수에 대해 실용상 허용되는 범위의 오차)를 0.2㎜ 이내로 줄여 고정밀화된 신기술 확보에 성공하였다.
성공의 시작은 발상의 전환이었다. ‘기존의 기술 콘셉트는 완전하지 않다. 사고의 발상을 전환하자!’ 라는 슬로건과 ‘우선 실험해 보고 이론을 대입해 보자’라는 운영 철학 아래 개발을 이어나갔다.
이론적 지식에 기반한 기술은 관습적 사고를 타파하기가 어렵고, 자기방식에 매몰되면 새로운 돌파구(Breakthrough)를 찾지 못하게 된다는 것을 그 동안의 경험을 통해 잘 알고 있었던 까닭이다.
놀라운 것은 자동차 등에 적용되는 다양한 부품을 성형(구부림, 프레스, 용접 등)할 때 발생되는 두께의 변화와 왜곡의 발생을 최소화하는 과정에서 본래의 강성과 무게를 유지할 수 있는 핵심기반 기술력을 확보하게 되었다는 점이다.
그렇게 무함몰 트렁크 리드 힌지 생산 기술 개발은 후드 힌지, 시트 백 프레임(Seat Backframe) 개발 성공으로 이어지며 시장경쟁력 확보 및 사업영역을 확장하는 전기(轉機)가 되었다.
금창에서는 신기술이나 신제품의 개발을 위한 초기 아이디어 창출 활동을 주기적으로 실시하는데 여느 기업과 달리 독특한 방식으로 운영된다.
우선, 연구소장이 챔피언이 되고 그룹이 공동으로 제안한 아이디어를 반복적으로 수정·보완하여 최종 과제화를 위한 아이템으로 발전시킨다.
그 과정에서 중요한 포인트는 기존의 관습적 사고에서 탈피하여 가능성을 찾는 것이다. 이러한 신기술 아이디어 창출활동은 일상에서의 세심함을 강조하는 기업의 내부 문화에서 기인한다.
신기술 개발의 성공 Point
‘무함몰 트렁크리드 맨드릴 힌지 기술’ 개발의 가장 큰 성공 요인은 내부의 문화와 다양한 기술경영 체계들이 조화롭게 작용했기 때문이다. 그 과정에서 금창은 어떤 성공 포인트를 가지고 있었는지 정리해 보기로 하자.
첫 번째, 금창은 무엇보다 일상에서의 세심함을 강조하는데 주변을 항상 살피고 역지사지(易地思之)하는 성숙한 마음과 태도를 갖기를 요구한다.
청소하는 직원에서부터 제품 생산 및 출하를 담당하는 직원에 이르기까지 각자의 업무를 존중하는 것이 체질화, 습관화 되어 있다.
자신의 지식이 다른 관점에서는 어떻게 이해되고, 궁극적으로는 고객이 어떤 생각으로 자사의 제품을 활용하게 되는가에 대한 생각을 공유하도록 한다.
그러한 노력의 결과는 기존의 관습적이고 습관적인 사고에서 벗어나 새로운 돌파구나 신기술을 개발하는 원동력이 되고 있다.
현장의 경험이 부족한 신입 석·박사들의 이론적 지식이 실제 현장에 적용되기 위해서는 자신이 가진 지식이 현장 혹은 제품에서 어떻게 작용되는지 경험을 통해 문제를 해결하는 것이 훨씬 효율적이라는 것과 같은 맥락이다.
이처럼 평소의 세심함이 그 동안 간과해 왔던 문제, 즉 ‘물체는 구부리면 반대 면의 두께는 달라진다’는 것은 어쩔 수 없는 일이며, ‘그에 따라 강도를 보완 해줘야 한다’는 기존의 관습적인 생각을 탈피할 수 있도록 해 주었고, 새로운 생산 기술의 개발을 성공으로 이끌었다.
두 번째 성공 포인트는 내부 연구개발 체계와 새로운 콘셉트의 기술개발 활동이 자연스럽게 융합될 수 있도록, 산·학·연이 연계된 네트워크형 연구개발 활동을 추진하였다는 점이다.
산·학·연 연계 방안은 이미 많은 기업들이 경영활동 혹은 연구개발 과정에 적용할 만큼 개방형 혁신이 보편화 되고 있다.
그러나 일부 기업들은 전체적 관점이 아닌 부분적인 관점에서 일부기술 또는 신기술 아이디어가 필요할 때만 외부자원을 활용한다. 이러한 경우 문제는 단편적이고 부분적인 개방형 혁신은 사업의 전체 관점에서 볼 때 효율성이 떨어진다는 사실이다.
연구개발 기획단계부터 관련 연구기관 및 협력사와 공동의 개발 체계를 갖추고 관련 지식을 공유하는 것이 아닌 출시시점(Time-to-market) 관리 측면에서 또 한번의 과정을 거쳐야 하기에 시간과 자원의 손실이 따른다.
금창은 내부 연구개발 체계를 기반으로 부품 소재에 대한 노하우(자동차 부품연구원)와 부품 시뮬레이션(경북그리카 부품 연구원), 신뢰성 검증(경일대) 등 개발의 전 과정에서 전문성을 갖춘 기관과 공동 연구개발체계를 구축하고 기획, 생산 장비의 설계 및 개발, 관련 부품의 소싱 등 개발의 전 과정을 추진하였다(그림 2).
세 번째 성공 포인트는 핵심사업에 연관된 기술의 심화와 절박함에 의한 몰입적 연구개발 활동을 추진한 점이다.
일반적으로 기업이 사업을 추진하거나 창업을 할 때는 독특한 역량 또는 남들이 쉽게 모방하지 못하는 노하우 그리고 독창적 아이디어를 가지고 출발한다.
이러한 역량들은 장기간에 걸쳐 획득된 시장과 고객에 대한 지식, 경험, 그리고 그에 연관된 기술이 결합되어 나타난다.
그러나 자신만의 것이 지배기술(Dominant Technology)로 자리 잡은 가운데 사업을 영위하는 것은 매우 어렵고 드문 일이다.
보통은 사업적 형태가 갖추어지기도 전에 경쟁기술과의 차별성이 떨어지거나 시장성장이 늦어져 경영의 어려움을 겪게 된다.
때문에 기존의 기술적 노하우나 아이디어 등이 현재 시장의 니즈에 부합될 수 있도록 시장경쟁력을 확보해야 한다.
보통 자금력이 부족한 중소기업이나 스타트업 기업들이 성공하기 위해서는 고도의 몰입감으로 가급적 시행착오를 줄이고, 짧은 시간 내에 성공시킬 수 있는 기술력, 그리고 극한의 절박함이 있어야 한다.
금창은 대단한 기술력이 필요치 않았던 초기의 브라켓 사업이 아닌 전혀 다른 크로스멤버 개발 과정에서 커다란 기술적 난관을 극복하는 성공체험을 하였다.
아시아의 외환위기라는 불황 속에서 자칫 한 번의 실수가 기업을 파산으로 이끌 수 있다는 절박함으로 연구개발에 몰입한 결과 고정밀성이 요구되는 제품개발에 성공한 것이다.
이때 얻은 기술력과 경험은 지금까지 다양한 신기술 개발에 성공할 수 있는 원동력이 되었다. 그 결과 36건의 특허를 획득하며 국내 뿐 아니라 세계적으로 기술을 인정받고 있다.
다음 네 번째 성공 포인트는 이론적 지식과 현장의 지식을 연계하는 아이디어 발굴 활동 체계를 들 수 있다.
아이디어 발굴을 위한 기본적인 지식은 개인에게 고착되어 있다. 보통 기업에서는 개인을 중심으로 생각을 도출하여 구체화하기 위한 방법과 체계를 운영하고 있다. 이처럼 개인에 집중된 아이디어가 사업화로 이어지다 보면 그 과정에서 수많은 난관이 따른다.
우선은 아이디어를 제시한 연구자의 생각을 연구개발 혹은 사업화에 관련되는 다른 사람들이 이해할 수 있어야 한하는데 그 과정에서 원래의 개념이 발전되거나 변경되기도 한다.
이때 아이디어의 원천에 대한 의문, 즉 최종적 아이디어는 누구의 것인가? 하는 불안이 따르면 깊은 이야기가 잘 나오지 않는다는 단점이 있다.
금창에서는 이러한 복잡 미묘한 과정을 아예 생략해 버리기로 했다. 그에 따라 평소 신기술 신제품 아이디어는 연구소와 현장 조직이 공동으로 논의하여 도출하게 된다.
이때 연구자의 기술적인 생각에 대하여 현장 엔지니어들은 그들의 관점에서 제품화의 실현과 구현·적용 가능성에 대한 서로의 의견을 공유함으로써 그 콘셉트를 구체화시켜 과제화하고 있다.
아이디어 단계에서부터 사업화와 관련되는 조직 관계자들이 모두 참여하고 있는 만큼 초기 아이디어의 개념들이 명확하게 정리된다는 장점도 있다.
이러한 선행활동은 향후 수행해야 할 업무를 정확히 인지할 수 있도록 함으로써 결국 개발 속도가 향상된다는 것 역시 체험적으로 알고 있다.
일반적으로 신사업 발굴이라면 첨단 또는 미래 지향적인 것을 추구한다.
하지만 금창은 다르다. 현재의 주력 산업 가운데서 미래발전 가능성이 높은 제품군을 중심으로 생산성을 향상시킬 수 있거나, 가격 경쟁력을 높일 수 있는 기술 또는 신제품 개발에 주력한다.
‘저가의 고급기술을 개발’하는 것을 최고의 목표로 설정하고 그것을 경영 전략의 중심으로 삼고 있다는 점이다.
금창의 트렁크리드 힌지 암 맨드릴 성형기술 개발과정에서 나타난 성공 요인들은 요즘처럼 경제 불확실성이 높은 시기를 보내는 기업들에게 가장 기본적인 연구개발 활동에 대한 다양한 방법을 제시해 주고 있다.
경기침체와 불황은 기존의 사고와 생각에서 탈피할 수 있게 하는 가장 좋은 환경을 제공해 주고, 혁신과 성장을 위한 플랫폼을 제공해 줄 수 있다. 따라서 경제가 어렵다고 마냥 쪼그리고 않아서 호시절이 오기만을 기다려서는 안 된다는 것을 보여주고 있다.
시사점
금창의 연구개발 활동과 과정에서 나타난 성공 요인들은 우리에게 많은 것을 시사하고 있다. 그것을 다음의 몇 가지로 정리해 보기로 하자.
먼저, 연구개발 및 경영에서의 창의적 활동이 일상생활 속에서 체질화될 수 있도록 기업이 문화적으로 그 체계를 구축해야 한다는 점이다. 독창적이고 창조적인 생각은 일반적인 단기 교육훈련으로 길러지기 매우 어렵다.
그렇다고 장기간에 걸쳐 창의적 사고를 위한 훈련에 집중하는 것 또한 기업 입장에서는 어려움이 많은 것이 현실이다. 그래서 일상에서 그러한 생각이 체질화 될 수 있도록 문화로 정착시키는 것이 중요하다.
금창에서는 평소 생활 속에서 세심함을 기르는 것에 관심을 가지고 있으며 경영방침에도 이를 반영하여 섬세하고 세심한 관찰을 통한 업무연계를 강조하고 있다. 이처럼 생활에 연계된 활동에서 혁신적 아이디어가 창출되는 것이다.
두 번째는 내부 연구개발 체계는 사업이나 기술의 유형 및 구현 방법에 따라 서로 차별적으로 적용될 수 있도록 운영의 유연성을 확보해야 한다는 것이다.
일반적으로 기업의 내부 운영 시스템은 보편적 상황을 전제로 절차와 구조를 설계하여 모든 연구개발 과제가 동일한 프로세스를 거치도록 하는 견고한(Rigid) 체계를 가진다.
오늘날 글로벌 경쟁을 추구하는 기업들은 핵심 전략사업의 원활한 추진을 위해 그것에 적합한 모형을 개발하고 그들의 내부 시스템과 환경적 특성을 고려한 체계를 통하여 사업을 전개하고 있다.
소위 네트워크를 통한 연구개발 운영 체계를 구축해 활용하는 사례들이 많다. 금창 역시 기술개발에 관련되는 다양한 소재, 부품, 신뢰성 평가, 생산 설비 제작 등에 대한 필요 역량을 엄밀히 분석하고 그에 적합한 기관 및 기업들과 공동의 개발 네트워크를 통해 기술개발에 성공 할 수 있었다.
세 번째는 조직과 조직간의 협력과 공조를 기반으로 사고의 깊이를 성숙시킨 가운데 신제품 창출 및 문제점 해결을 위한 아이디어 도출 체계를 구축해야 한다는 것이다.
기업이 성장을 거듭할수록 조직이 비대해지고 관리 기능이 세분화 되면 조직간의 연계활동은 자연스럽게 소홀해지거나 둔감해지기 마련이다.
그러한 경우 기존의 시스템과 프로세스가 그것을 대신 해 주기도 하지만 조직 내 구성원들의 직접적 대면에 의한 활동보다는 사고와 지식의 순환 강도가 약해진다.
이를 보완하기 위해 많은 기업들은 태스크 포스 팀(Task Force Team) 활동 등을 통하여 기존의 효과적인 운영 체계가 일상에서도 활성화 될 수 있도록 유연하게 대응해 나가고 있다.
금창은 아디이어 창출 체계를 연구소 조직 뿐 아니라 생산과 품질 등 현장 엔지니어와 함께 ‘그룹에 의한 아이디어’를 도출하는 체계를 통하여 많은 신제품과 기존 제품의 개선점을 발견하고 있다.
금창의 신기술 개발 사례가 우리에게 주는 마지막 시사점은 연구개발 활동의 중요성이다.
새로운 기술이란 반드시 이뤄내야 한다는 절박함에서 출발해야 하며 자원의 효율화를 이루기 위해서는 경영층의 관심과 조직적 지원이 뒷받침되어야 한다는 점이다.
신기술 개발은 보통 장시간이 소요되기 때문에 막대한 자원투입이 필요하다. 때문에 자원 소요계획을 철저히 분석해 수립하는 것이 중요하다.
물론 정부 및 각 지자체에서 연구개발을 위한 자금을 지원해 주는 프로그램이나 제도를 시행하고 있지만 이는 부정기적이고 그 시점 또한 유동적이라는 한계가 존재한다.
따라서 다소 유연성을 가질 수 있는 기술개발 부분이 아니면 내부에서 처리하겠다는 의지가 중요하다. 금창의 크로스멤버 개발은 외환위기의 어려운 경영환경과 아무것도 보장되지 않은 절박한 현실 속에서 이뤄졌다.
그런 절박함이 시행착오를 최소화하게 함으로써 비교적 짧은 기간에 기술력을 확보하고 제품생산에 성공할 수 있었다는 점을 기억해 두자.
