기술혁신 성공사례 - (주)티씨케이
기술혁신 성공사례는 기업의 연구책임자 인터뷰를 통해 성공프로젝트를 기술혁신 측면에서 살펴봅니다.
전략적 리스크 관리를 통한 신제품 개발
공동 작성_ 이동기 대표(SBP 전략경영연구소), 이정선 전문작가(프리랜서), 신화영 주임(KOITA)
▲ 박영순 대표이사 (주)티씨케이
반도체를 만드는 단계의 핵심 중 하나는 웨이퍼의 불필요한 부분을 선택적으로 제거해 특정 회로 패턴을 구현하는 식각공정(Etching, 에칭)이다.
이때 꼭 필요한 부품이 있는데 바로 SiC Ring(실리콘 카바이드 링)이다. SiC Ring은 반도체용 웨이퍼를 지지하며 고주파 플라즈마를 견디는 능력이 기존 Si Ring(실리콘 링) 대비 월등하고 수명도 1.5배 이상 길다.
뛰어난 기능에 힘입어 시장 또한 빠르게 성장하고 있다. 기존에 Si Ring에서 SiC Ring으로 대체되며 국내 시장 규모만 약 1000억 원 수준으로 성장한 가운데 국내 S사를 중심으로 해외 반도체 장비업체들로 확산되어가며 트렌드를 이끌고 있다.
여기서 주목할 것은 SiC Ring을 공급할 수 있는 업체가 전 세계적으로 소수의 기업밖에 없는 상황에서 우리나라의 한 기업이 독점적으로 생산하고 있다는 점이다.
세계 최초로 SiC Ring의 양산에 성공해 세계시장에서 독점적 지위를 향유하고 있는 티씨케이가 바로 그 주인공이다.
지속가능경영을 위한 리스크 관리
현재의 성과와 미래 생존을 위한 전제조건
‘사업’과 ‘기술’이 기업에게 주는 의미는 크게 두 가지로 나눌 수 있다.
하나는 현재의 경영활동 및 존립 수단으로써의 역할이고, 다른 하나는 지속적인 성장 및 발전을 통해 미래에도 존속할 수 있는 기반이 된다는 점이다.
이 두 가지 역할을 수행하기 위해서는 반드시 필요한 것이 있다.
환경의 변화 및 사회의 발전에 따라 나타나는 시장의 요구에 부합하는 제품 및 서비스의 성능이나 기능에 대한 선행적 대응과 활동이 전제되어야 한다.
그러나 선행적 대응과 관리가 이뤄지지 못한다면 성과와 생존을 보장받기는 어렵다.
사업과 기술기획, 그리고 그 개발과정에는 수많은 불확실성, 즉 리스크(Risk)들이 존재할 수 있기 때문이다.
흔히 경영목표 및 추진전략을 세우고 그에 따른 실행계획을 수립하는데 있어 범하기 쉬운 오류가 있다.
사업 환경에 대해 장밋빛 혹은 우호적인 전망만을 갖는 경우다.
그러나 그 이면에는 다양한 환경적 위협과 사전(事前)·사후(事後)·과정에서의 위험, 대응 전략에서의 난관들이 존재하고 있다.
때문에 이를 사전에 식별하고, 그 발생 가능성이나 대응 방법을 분석해 사업 및 기술의 성공 가능성을 높이기 위한 활동을 추진하게 되는데, 그것이 바로 리스크 관리(Risk Management)다.
흔히 성공하는 글로벌 기업의 대부분이 리스크 관리를 경영활동의 시금석(Touchstone)으로 삼고 있다는 점에서 리스크 관리의 중요성을 확인할 수 있다.
전략적 리스크 관리 및 변화 방향
여기서 한 가지 주목할 점은 오늘날 리스크 관리의 패러다임이 변화하고 있다는 것이다.
이유는 간단하다. 과거와 다르게 현재의 사업 및 기술환경에 영향을 미치는 환경인자(External Drivers & Forces)들이 포괄적이고 복합적인 형태로 영향을 미치기 때문이다.
그럼에도 아직까지 많은 기업들은 제대로 대응하지 못하고 있는 모습이다.
연간 혹은 중장기 사업목표를 달성하기 위한 각 기능조직들(연구개발, 생산, 마케팅 등)의 활동과정에서 나타날 수 있는 다양한 위험들을 자체적으로 해결하거나 극복해 오고 있는 것이 현실이다.
이처럼 지엽적이고 소극적인 대응이 가능한 이유는 무엇일까?
먼저, 사업이나 기술에 대한 시장의 요구가 이전 컨셉의 연장선 상에서 연속적(Continuous)으로 변화·발전하는 형태로 나타났기 때문이다.
타임 프레임(Time-frame)또한 2~3년 이하의 단기적 관점에서 수행할 수 있었기 때문이다.
하지만 이제는 달라지고 있다. 빠른 기술의 발전과 다양해지는 수요(Needs), 그리고 이종(異種) 기술간의 융·복합화 트렌드로 인해 과거와 같은 패러다임으로는 대응이 어려워지고 있다.
또한 기술적 연계성이이 낮은 비연속적(Discontinuous, Discrete)인 신제품의 출현 등으로 기술경쟁의 타임 프레임이 5년 이상의 중장기로 이동하고 있는 것도 어려움 중의 하나다.
이렇듯 장기간에 걸친 기술과 사업의 경쟁구도 아래서 하나의 기능 조직내에서 감당하기 어려워지고 있다.
특히 새로운 사업이나 신제품 출시를 담당하는 R&D 부문만으로는 대응하기란 점점 어려워지고 있다.
이러한 이유로 글로벌 선진기업 및 지속적으로 높은 성과(Outperform)를 창출하고 있는 기업을 중심으로 새로운 변화의 바람이 불고 있다.
중장기 및 단기 사업전략의 원활한 실행과 목표 달성을 위해 리스크 관리를 경영 활동의 프레임 내에 통합하고 있으며, 기획 단계와 일상적인 업무 수행 과정에서 자연스럽게 관리와 통제가 이뤄지는 구조로 운용하고 있다.
나아가 지속적인 성장과 성과의 창출을 위해서는 리스크를 회피해 목표를 달성하기보다는 오히려 ‘리스크가 더 많고 큰 사업의 성과 역시 크다는 점’에 주목하고 있다.
실제로 사업적, 기술적으로 리스크가 큰 아이템에 집중하여 성공하는 기업들이 많이 목격되고 있다.
과거 IBM, 마이크로소프트(Microsoft)와 인텔(Intel) 등이 그러한 전략을 전개해 왔다면, 오늘날에는 구글(Google)과 같은 혁신기업들이 새로운 것에 도전하고 있으며, 그에 맞춰 연구개발과 투자를 확대해 나가고 있다(그림 2 참조).
성공하는 기업들의 전략적 리스크 관리
한 조사에 따르면(Exploring Strategic Risk: a Global Survey, Deloitte, 2013. 1) 이미 많은 기업들에서 전략적 리스크 관리를 중심으로 혁신활동을 전개하는 것으로 나타났다.
실제로 설문에 참여한(300개 기업) 기업의 81%가 전통적 관리영역인 운영 및 재무 리스크, 규정이나 법규에 관련된 리스크 관리에 투입되는 자원 비중보다는 전략 리스크 관리에 집중되는 비중이 월등히 증가하고 있음을 확인할 수 있다.
특히 성장 잠재력이 높은 아시아/태평양 국가 기업의 비중이 96%(평균 94%)로 다른 지역에 비하여 상대적으로 높은 것으로 조사되었다.
이러한 변화는 최근 괄목할 만한 성장을 보이고 있는 국내 기업들에게서도 목격되고 있다.
이들의 공통점은 그동안 각 기능 조직별로 경영활동을 추진하던 데서 벗어나 사전에 각 단계별 의사결정의 포인트를 지정해 두고, 각 기능별 그리고 담당 사업별 수직적-수평적(Cross-bundling)으로 구성된 체제 아래서 충분한 검증과정을 거친 후 다음 단계의 투투자 혹은 진행 여부를 결정하고 있다.
모든 경영활동의 각 프로세스에서 이뤄지는 개인의 업무활동은 기업의 전략적 목표 달성을 위한 기초단위라 생각하고 있으며, 이들의 에너지가 한 방향으로 집중될 수 있도록 내부의 관리 체계들을 통합하여 운영하고 있다(그림 3 참조).
신성장을 위한 전략 제품의 발굴과 개발 체계
작지만 강한 회사, 기술로 승부하는 회사
올해로 창립 20주년을 맞은 (주)티씨케이(TCK, www.tck.co.kr 대표:박영순)는 일본의 도카이카본과 국내의 케이씨텍이 투자한 합작법인으로 반도체용 그라파이트 제품 및 CVD SiC 제품을 생산하는 기업이다.
쉽게 말해 반도체용 웨이퍼(Wafer) 생산에 필요한 탄소소재의 부품을 가공하여 고순화 하거나 반도체 제조 장비 부품을 생산하는 회사로 국내에서 유일하게 탄소소재를 가공·순화·코팅 공정에 이르는 일괄생산 시스템을 구축하고 있다.
사업 군은 다양한 편이다. 크게 보면 반도체와 태양광 전지, LED 등의 사업 군으로 나뉜다.
구체적으로는 반도체용 웨이퍼를 만들기 위해 원재료인 실리콘(규소)을 고열로 녹이는 공정에서 고순도 공정을 거친 탄소(고순도 흑연)와 SiC가 코팅된 탄소부품이 사용되고 있다.
특히 티씨케이가 내세우는 것은 고체 실리콘카바이드(Solid SiC)로 만든 부품들이다.
CVD 방식으로 수 mm의 두께까지 성장시켜 제조되는 고체 실리콘카바이드 제품은 전 세계 시장 점유율 90% 이상으로 티씨케이가 독점 공급하고 있다.
주요 제품은 반도체공정 중 CVD나 확산공정 등에 사용되는 다결정 SiC 더미 웨이퍼(Dummy Wafer)를 비롯해 티씨케이 고유 기술로 만드는 SiC Ring이다.
이러한 고순도의 흑연, SiC Coating, Solid SiC의 제조기술에 대한 경쟁력 덕분에 주요 매출처 또한 확대되고 있다.
S사와 L사, H사 등 국내 업체에서 나아가 최근에는 해외 반도체 공정용 장비기업인 A사와 L사 등과도 거래하고 있다.
임직원 수가 210여 명 정도의 작은 회사지만 고체 실리콘카바이드 제조 기술에 있어서는 국제적인 경쟁력을 인정받고 있는 ‘작지만 강한 회사’다.
지속적인 성장과 발전의 비결
티씨케이가 그동안 지속적으로 성장과 발전을 하게 된 배경에는 한 가지 큰 요인이 있다.
사업의 각 단계에서 적절한 전략적 활동을 펼침과 동시에 내부의 체계들이 잘 조화를 이루고 있다.
실제 반도체 공정 장비에 사용되는 핵심부품을 납품할 당시, 그라파이트 소재 기반의 부품들에 대한 가공 기술력과 시장 수요(Needs)에 대응한 설계기술과 관련된 노하우(Know-how)를 확보해 왔다.
이후 태양전지, LED 등 새로운 사업기회에 선행적으로 대응할 신제품을 적기에 출시함으로써 오늘에 이르고 있다.
티씨이케이의 성공은 여기서 그치지 않았다. 태양전지 시장의 성장과 더불어 최고의 매출 실적을 보이며 또 한번의 성장을 이어나갔다.
이처럼 시장의 기회를 정확하게 예측한 새로운 제품을 개발하고 출시할 수 있었던 비결은 무엇일까?
해답은 사업 기회의 발굴과 시장 진입 시기(Time-tomarket)에 대한 내부의 개발 체계가 잘 작동되었던데서 찾을 수 있다.
또한 이러한 활동들이 잘 추진될 수 있도록 하는 전 구성원들의 일관된 노력도 중요한 성공의 비결이다(그림 4 참조).
반도체 시장의 변화에 부합하는 신제품 개발과정과 성공
그럼 지금부터는 티씨케이의 미래를 위한 새로운 제품, SiC Ring 상용화를 위한 기술경영 및 관리 활동에 대해 살펴보기로 하자.
실리콘 반도체 제조 공정 내 장비에는 석영이나 그라파이트, 산화알루미늄(Al2O3), 탄화규소(SiC ; Silicon Carbide), 질화규소(Si3N4) 등 주로 세라믹 제품이 치구 및 부품으로 사용되고 있다.
특히 고온 반도체 제조공정이나 플라즈마(Plasma) 에칭(Etching) 공정에서는 내화학성, 내열성 및 가공성이 우수하면서 경제성이 높은 고순도 석영 및 실리콘(Si)이 가장 많이 사용된다.
하지만 최근 반도체 시장에 새로운 변화가 일기 시작했다.
실리콘의 고집적화와 실리콘 웨이퍼의 대형화로 인해 공정의 신뢰성 확보와 미세입자로 인해 발생하는 오염에 대응하는 새로운 소재의 필요성이 커지고 있다.
이러한 시장의 요구에 대하여 티씨케이는 일찍이 SiC(실리콘 카바이드) 소재의 치구 및 부품이 고온 반도체 공정용 소재로 적용이 확산될 것이라는 판단 아래 향후 10년을 대비할 신제품 개발에 착수했다.
전략적 방향을 도출한 이후 신제품에 대한 다양한 아이디어가 모아졌다. 그 가운데 하나가 바로 ‘SiC Ring’이다.
하지만 개발은 생각만큼 쉽지 않았다. 고객사별로 다양한 형상과 저항률 그리고 반도체급의 고순도가 요구되고 있어 이에 대응하는 제품을 개발하는 것에는 많은 어려움이 있었다.
기술적인 난제들을 풀기 위해서는 결국 조직적인 활동이 추진되어야 한다고 판단한 티씨케이는 TFT(Task Force Team)을 구성하고, CEO가 직접 맡아 책임지도록 하였다.
고객사와 공동 개발을 추진하는 체계 또한 구축하였다.
이를 통해 단계별 성능을 검증하고 ㎛ 수준의 제어와 가공기술에 대한 연구개발을 수없이 반복했다.
그 결과 고순도의 재질이 유지될 수 있는 SiC Ring 개발을 성공하기에 이르렀다.
7년간에 걸친 연구개발 활동으로 확보하게 된 기술의 결과는 놀라웠다. 순도 6N 수준의 제품 기술력은 가히 독보적이다.
국내외를 막론하고 경쟁사가 거의 없는 상황이라 향후 2~3년 동안 과점형태의 공급이 가능할 것으로 기대된다.
티씨케이의 신제품 개발과 성공에서 눈에 띄는 점은 반도체 생산을 직접 수행하는 B社와 공정 장비를 생산하는 글로벌 3대 메이커들과 부품 공급을 위한 활동을 병행해 진행한 점이다.
그 결과 기술개발 및 사업화 단계와 매출 발생 시점간에 나타날 수 있는 공백을 없애는 효과를 거둘 수 있었다.
기술적 어려움을 해결하는 동시에 주요 고객사와의 전방위적 교류와 협력, 그리고 시장의 미세한 요구에 철저하게 대응함으로써 사업화에 성공했음을 확인할 수 있다.
일반적으로 기업이 신제품을 개발하는 경우, 기획단계에서 기능이나 성능 목표에 대한 협의를 거친다.
이후 완제품이 출시될 시점에서 또 한차례 확인의 과정을 거치게 된다.
하지만 이러한 경우 실패할 위험이 매우 높다.
기획단계에서 미처 확인하거나 논의되지 못한 사항들이 마무리 단계에서 발견될 가능성이 매우 높고, 전후방 산업과 관련된 공정상의 미묘한 차이들이 간과될 수 있기 때문이다.
반면 나선형(Spiral) 개발 체계 아래서 연구개발과 생산, 판매가 이루어지는 티씨케이는 차별화된 모습을 보여주고 있다.
장기간에 걸친 연구 개발 과정에서 경영층과 주주, 이사진 등이 전략적인 목표를 설정하고 일관되고 집요하게 연구개발 지원을 추진한 결과 사업적 성과로 이어졌다.
아래 그림에서 보는 바와 같이 미래를 위한 전략의 수립과 이후 실행 과정에서 나타날 수 있는 다양한 리스크들에 대한 선행적 대응 활동들이 더욱 정교화되어 현재의 기술경영 체계를 완성하였다(그림 5 참조).
내부 기술경영 체계와 주요 성공 요인
이상 티씨케이가 SiC Ring을 개발하는 과정에서 나타난 기술적 이슈와 그 해결 방안, 그리고 연구개발 추진 체계 등에 대하여 알아보았다. 그럼 지금부터는 신제품 개발과정에서 돋보인 기술경영 활동에 대해 알아보자.
(1) 명확한 사업 전략과 기술개발 목표 수립
얼마 전만 해도 대다수 기업들은 전략수립 활동에 특별히 무게를 두지 않았다.
오히려 일각에서는 쓸모 없는 서류 행위(Paper Work)로 간주하는 목소리도 있었다.
그러나 기업에서 전략은 사실상 핵심적인 경영활동이라 할 수 있다.
목표로 하는 사업이나 기술개발 활동에 조직의 역량과 자원을 집중할 수 있도록 하여 힘의 분산을 막고, 기능조직의 일상적 업무를 일사분란하게 유도하기 때문이다.
실제로 티씨케이는 SiC Ring 개발을 위한 기획 과정에서 반도체와 태양전지 등 신사업의 발전 방향과 공정상 핵심 이슈를 분석하고, 그것을 자사 제품과 연계하여 전략적 연구개발의 방향을 핵심 소재인 ‘SiC’에 집중함으로써 지금의 성공을 이루었다.
만약 전략적 목표 설정 없이 단순히 신제품 개발 주제를 선정했다면 지금의 성공을 보장받기는 힘들었을 것이다.
(2) 전방위적 관점의 활동과 체계
티씨케이는 현재의 사업보다는 미래를 위한 사업의 발굴과 준비를 더욱 중요시 여기고 있다.
그러나 여기에는 한 가지 전제 조건이 있다.
온전히 기술 중심적인 신제품을 개발하기보다는 잠재 시장에서의 가능성을 확인하고, 그것이 검증된 경우에 한하여 개발을 추진한다.
도출된 신제품 아이템에 대하여 먼저 시장 환경 분석을 진행하고, 시장의 거부할 수 없는 수요(Compelling Needs)가 확인되면 기술개발 대상을 정의한다.
이 과정에서 내부개발 가능성을 판단하고 공동연구 또는 기술 도입 등 다양한 기술전략과 대안(Alternative)을 수립하여 개발 로드맵을 확정하고 있다.
(3) 아이디어의 구체화 및 추진 형태의 유연성
지금 이 순간도 많은 기업들이 신사업과 신제품의 개발을 위하여 다양한 활동들을 전개하고 있다.
하지만 그 성과는 매우 한정된 분야나 기업에 머무르고 있다. 원인은 간단하다.
신사업 혹은 신제품 개발 추진의 목적과 범위, 형태, 수행 방법 등 세부적인 부분을 구체적으로 정의되지 않은 상태에서 매출 확대와 외형적 성장에만 한정하여 추진을 결정하는 까닭이다.
그렇다면 바람직한 방향은 무엇일까?
우선 순수 기술만을 개발하고자 하는 것인지, 제품이나 서비스 형태인지, 그 기회의 대상이 성장기 혹은 태동기에 있는 것인지, 사업화 시점은 4~5년 혹은 2~3년으로 할 것인지, 투자 및 기술개발 형태 등 다양한 관점에서 추진 대상을 정하고 추진 방법을 논의할 수 있는 체계를 갖춰야 한다.
티씨케이의 경우 기존 사업과 관련된 지속적인 업그레이드(Upgrade)에 대한 연구개발활동과 기술의 변화와 동향, 연구개발과정에서 획득되는 새로운 기술이나 기법을 활용한 신제품의 개발은 연구소에서 담당하고 있으며 시장과 현황 지식, 고객의 니즈와 정보를 기반으로 새로운 제품에 대한 아이디어를 확보하는 것은 현장 엔지니어와 영업부문 등에서 맡고 있다.
이후 내부 개발 로드맵과의 연계성 등에 대하여 세밀히 체크한 후 내·외부 전문가의 평가를 거쳐 개발 방향을 최종 결정한다.
(4) 통합 TFT 활동
산업과 기술의 융합화 복합화로 과거와 달리 신제품 개발에 많이 기간이 소요되고 있다.
상황이 이렇다 보니 R&D 부문 외에 연관된 조직들의 협력은 선택이 아닌 필수가 되고 있다.
티씨케이의 경우 TFT(Task Force Team) 활동이 신기술 및 신제품 개발 외의 다양한 사안에 대해서도 추진되고 있으며, 이러한 활동의 결과는 성과에도 큰 영향을 미치고 있다.
대부분의 기업이나 연구소가 팀 체제에 기반한 경영활동이나 연구개발을 추진하고 있지만, 다양하고 변화무쌍하게 변화하는 기술의 트렌드에 효율적으로 대응할 수 있는 체제를 갖추기 쉽지 않다.
따라서 특정 목적과 이슈에 대해서는 각 팀 조직 및 기능 조직의 전문성을 상황에 알맞게 재조합하여 대응하는 것이 무엇보다 중요하다.
하지만 평소 기능 조직간 이해와 공조·협력을 위한 준비가 되어 있지 못하면 팀을 하나의 공간에 모아 놓는다 해서 성과로 이어지는 것은 아니다.
티씨케이에서는 서로 다른 조직의 전문 인력으로 구성된 TFT를 일상적 업무활동으로 인식하는 가운데 신제품·신사업, 품질 안정화, 투자 등 다양한 이슈에 대응하고 있다.
특히 신제품이나 신기술에 대한 조사, 분석 활동에는 반드시 CEO가 합류하여 팀원들과 함께 머리를 모은다.
시사점
지금까지 티씨케이의 SiC Ring의 성공적 개발과정과 경영활동에서 나타난 주요 특징들에 대하여 살펴보았다.
티씨케이는 오너에 의한 경영체제와는 달리 독특한 운영 구조를 가지고 있다.
이와 같은 경영구조에서 탄생된 활동과 체계는 다양한 운영 방식에 대한 새로운 시각을 제시하고 있는데 다음의 몇 가지로 정리해 볼 수 있다.
먼저, 신제품이나 신사업에 대한 전방위적인 검증과정과 의사결정 체계를 들 수 있다.
심의 및 평가, 의사결정 과정에는 각 단계별로 검토, 검증하는 포인트가 차별화 되어야 하고 사업과 기술 그리고 제품을 바라 보는 다양한 시각과 깊이 또한 존재해야 한다.
티씨케이는 기본 아이디어부터 계획서 구성을 위한 다양한 조사와 분석활동은 물론 이후 사업적 성공을 위한 또 다른 관점에서의 검증활동을 주주기업의 역할로 명확히 구분하고 있다.
이처럼 각자의 역할에 충실한 활동의 결과는 사업적 성과로 꾸준히 이어져 오고 있다.
두 번째, 좋은 아이디어란 언제 어떤 상황에서 창출되고 획득될 것인지 그 누구도 알 수 없다는 믿음아래 신제품이나 신사업에 대한 아이디어를 제안하고, 그에 대한 정보를 확보하는 일을 조직 전체의 역할로 인식하는 것이다.
실제로 티씨케이는 시장 접점에서 활동하는 영업부서의 직원들과 현장 엔지니어에 의하여 신제품 개발에 대한 아이템이 확보되는 경우가 훨씬 많다고 한다. 그 비결은 두 가지로 요약된다.
영업부서의 직원 또한 각종 전시회나 컨퍼런스에 연구원과 함께 참여하는 것이 일반화되어 있으며, 시장의 동향과 기술적 방법에 대한 지식을 이해할 수 있는 내부의 상호활동이 많은 덕분이다.
이러한 기반 위에서 구성원들은 시장 상황을 잘 이해할 수 있게 되고 그 결과로 훨씬 구체적인 아이디어를 도출해 내고 있다.
세 번째, 내부의 연구개발활동에 대해서도 투명성과 공정성을 확보하고 있다.
목표 달성을 저해하는 업무 프로세스 상의 다양한 리스크를 식별, 평가, 관리함에 있어 단순히 기계적이고 형식적으로 대응하는 것이다.
하지만 기업 내에서 활용되는 모든 체계가 문화로서 체질화되지 못하면 예상치 못한 상황에서 변칙적인 운용을 할 수 있다.
가령, CEO가 매우 관심을 가지고 아끼는 ‘Pet Project’의 경우 이를 평가와 심의 대상에서 제외하거나 그 과정을 단순화 혹은 약식으로 처리하는 경우가 종종 있다.
하지만 티씨케이에서 이런 예는 찾아볼 수 없다. 추진 중인 모든 과제를 대상으로 시장성, 내부 핵심기술(원천기술)과의 연계 및 확보 가능성, 최종 사업성 등에 대한 검증과정을 반드시 거치고 있다.
네 번째, 기술적인 전략을 실행에 옮기기 위해서는 몇 가지 대안(Alternative)을 반드시 확보해 두고 있어야 한다는 점이다.
신기술을 개발하는데 있어 무엇보다 중요한 것은 자사의 전략적 방향에 부합되는 다양한 아이디어를 확보하는 것과 이를 실현하기 위한 개발 방법을 다각화하는 것이다.
구체적으로 기획단계에서부터 수많은 영향인자들의 불확실성을 고려하고, 그에 대응하는 적절한 기술확보 전략을 수립해야 한다.
그러나 그 전략적 선택안이 너무 한정되어 있다면 성공 가능성이 낮아지거나, 연구개발 대상 아이템의 확보 자체가 제한된다.
그로 인해 기업의 목표 달성이나 신제품의 파이프라인에 심각한 문제가 발생될 수 있다.
이에 티씨케이는 연구개발자를 포함하여, 현장 엔지니어, 영업팀 등 다양한 아이디어의 원천과 더불어 이의 실현을 위한 전략적 스펙트럼 역시 폭넓게 활용하고 있다.
티씨케이는 매달 월례조회를 통해 전 임직원이 모여서 회사 상황을 공유한다.
또한 월 평균 1회 이상 일본 본사인 TC와 화상회의 등의 업무 관련 회의를 진행하며 그 결과 SiC Coating기술 조기 확보 및 LED 전용 Graphite소재 개발, Carbon Chuck 등의 신규 아이템 양산을 준비하고 있다.
실제로 티씨케이의 지난해 영업이익률은 26%를 기록했고, 올해 1분기에도 20% 이상의 비교적 높은 영업이익률을 이어갈 것으로 보인다. 부채비율도 10%대로 낮은 수준을 유지하고 있다.
SiC Ring이 올해 큰 성과를 보여줄 가능성이 높을 것으로 알려진 만큼 향후 더욱 큰 성장을 기대한다.
