R&D 인재의 활력과 자극을 최대화하라
▲ Takashi Nakabayashi President Management Outsourcing World Co.,Ltd
과거 수많은 일본 기업은 근대화를 위하여 서구의 기술을 도입하며 오늘에 이르렀다.
한국의 R&D도 기술의 많은 부분을 미국이나 일본에 의존하였고 대기업을 선두로 하고 중견기업이 가세하며 세계시장에서 글로벌 경영을 펼치면서, R&D 인재를 자체적으로 육성 및 성장시켜 왔다.
앞으로도 기반 기술이나 핵심 기술을 혁신하고 제품과 사업을 성장 발전시켜 나가게 될 것이라 생각한다.
이번에 집필을 의뢰받은 “R&D 인재의 활력과 자극을 최대화하라”라는 주제는 R&D를 추진하고, 관리하는 데 있어서 중요 과제 중 하나이다.
인력의 활성화와 자극의 구조 원리
그림 1은 R&D 성과를 높이는 3가지 축을 시뮬레이션 해보고 정리한 것이다.
A축은 연구개발자의 전문적 지적 능력·경험 축적 식견·창조 능력을, B축은 사명감이나 가치관 같은 Motivation의 원천을, C축은 연구개발을 뒷받침하고 관리하는 경영 시스템이나 조직·R&D 환경을 의미한다.
세 축에 의해 파생된 축인 D는 R&D의 목표를 지향하는 추진 Process를 나타내는 축으로 A, B, C의 통합적인 성과·평가의 축이기도 하다.
인력의 활성화와 자극의 구조는 연구개발자의 자질(A축과 B축)에 대한 작용으로, 개발자의 마음을 움직이게 만드는 계기가 중요하다.
연구개발자는 사명감·가치관이나 자기실현이라는 자질을 가지고 있는 사람이 많으며, 특히 리더이거나 주요 멤버인 경우에는 매우 높은 Motivation을 가지고 있다.
중요한 것은 테마의 미래 가치이며 높은 목표치이다. 이 목표를 향해 가는 사명감을 고양시키는 것이 Motivation의 원점이 된다.
Motivation을 지속적으로 유지하는 것이 중요한데, 개발을 추진할 때는 다양한 장벽으로 인해 Process에서 우여곡절을 겪게 된다.
이때 R&D를 추진하고 관리하는 리더가 중요해지는 것이다.
(1) 목표
연구개발 Theme가 달성해야 하는 기능 및 성능 수준, 품질 신뢰성, 기간을 말한다. 목표에 대해 사업성(제품화)에 대한 성과/평가와 실현에 이르는 Process에 대한 성과/평가도 실시한다.
(2) 추진 Process
최종적인 목표를 향하여 주요 Task를 Grouping하고 중간 Output을 설정하여 상세한 계획을 책정한다.
그림 1에서는 직선(보라색)으로 표현되어 있지만, 실제 추진 Process(하늘색)에서는 우여곡절 끝에 성과에 다다르게 된다.
그 이유로는 연구자 자신의 보유 기술로는 과제 해결이 어려운 경우나 보유하지 못한 기술의 확보, 타사의 특허 대책 등으로 인해 많은 장벽이 존재하기 때문이다.
(3) 연구개발자의 자질 능력
A축과 B축의 연구개발자의 자질 능력은 R&D 추진 엔진이라고도 할 수 있다.
고등교육, 고도의 전문 교육을 받고 대학이나 대학원에서 전문기술을 전공하거나 기업에 입사한 후에 연마한 전문적인 지적 능력 및 축적된 경험 식견 등이 이에 해당한다.
또 한 가지는 창조성 능력으로, 기술과 용도 기능의 연계나 자신의 전문 식견 이외의 다른 분야의 지식을 융합적으로 조합하여 새로운 기능으로 변환시키는 유연한 능력이다.
그리고 사명감이나 가치관은 Motivation을 형성하게 되는데, 이때 연구개발자의 Motivation을 활성화 하도록 만드는 계기가 중요하다.
(4) 경영 System·조직 및 R&D 환경
대상 테마에서 성과를 얻으려면 R&D 추진 Process의 성과 실현이나 연구개발자에 대한 지원 또는 R&D 환경 구축을 통하여 연구개발에 대한 자유도나 주체성의 폭을 가지게 하는 등, 연구자의 Motivation을 높이는 계기를 만들어 주는 것이 필요하다.
R&D 인재의 Motivation을 극대화하는 방법
어떠한 일을 성취시키는 힘은 무엇일까, 물론 능력이 그 힘의 중요한 요인이다. 그러나 능력은 필요조건이지 충분조건은 아니다.
충분조건이란 그 능력에 기동력, 점착력, 침투력, 지속력 등을 부여해 주는 힘을 말한다.
그러한 모든 힘을 나는 집념이라고 부르고 싶다(도코 토시오의 신념의 말에서 인용).
일본에는 “万能足りて 一心足らず(모든 기예에 능하나 참된 마음이 없다)”라는 속담이 있다.
모든 것에 뛰어나고 과제 작업을 틀림없이 해내더라도 참된 마음이 없다면 예상 이상의 성과는 기대할 수 없다는 의미이다.
R&D에 임하는 활력이란 무엇인가. 연구개발자의 마음과 능력에 힘을 실어주는 것이라 정의할 수 있다.
그러면 이것을 최대화하기 위해 무엇을 해야 하는가. 여기에서는 특히 마음을 움직이게 만드는 것에 대하여 정리해 보았다.
(1) 연구자의 마음·열정
연구개발자 중에는 사명감·가치관이나 자기실현의 자질을 가지고 있는 사람이 많다고들 한다. 그들이 R&D에 왜 진지하게 임하는지를 생각해 보려 한다.
● 자신이 해보고 싶은 테마를 자유롭게 연구·개발하고 싶다.
● 세계 최초·세계 No1·Only1이라는 테마나 목표에 마음이 두근거린다.
● 특허를 얻거나 개발한 기술로 만든 상품이 세상 밖으로 나오면 자신의 기술이 세계에 알려지게 된다.
● 자신의 기술이 가족, 지인, 회사 전체, 업계, 세계로부터 인정받고 명예를 얻게 된다.
● 회사나 사회에 공헌할 수 있다.
위와 같은 높은 뜻은 아니더라도 자기실현을 하고자 하는 욕구로 Motivation이 올라갈 수 있다.
● 좋아하는 테마이고 자신의 전문성을 연마할 수 있다.
● 성공을 체험할 수 있으며 경험 지견이 높아지고 이를 축적할 수 있다.
● 회사에서 좋은 평가를 받을 수 있다.
테마는 자신이 제안하는 경우 또는 사업상의 미래 전략으로 결정되는 경우가 있다.
중요한 것은 테마의 미래 가치이며 높은 목표치이다. 이 Goal을 향하여 나아가는 사명감을 고양시키는 것이 Motivation의 원점이 된다.
(2) 연구자의 Motivation이 높아지는 계기
① 최고경영진의 관심도
특히 큰 영향을 주는 것은 최고경영진이 연구개발테마나 목표 성과에 대한 깊은 관심과 기대감을 직접 표현하는 것으로, 이로써 Motivation의 스위치가 켜지고 열정·사명감에 큰 자극을 받게 된다.
삼성종합기술원에서 1999년부터 2001년까지 40가지의 개발 대상 Theme를 지도한 적이 있다.
당시 삼성종합기술원의 손욱 원장은 종합기술원 간부와 함께 개발 테마의 가치, 목표, 기술 방식, 로드맵 등에 대하여 연구개발자의 발표를 자주 들으며 기대감이나 개발 방향 등을 지시했다.
이때 손욱 원장의 요청으로 연구개발자를 위한 “기술 Tree와 그 활용 사례”를 정리했다(그림 2 참조).
그 후 많은 연구개발자들이 기술 개발 Process에서 도구로 폭넓게 활용하고 있다.
손욱 원장은 삼성종합기술원으로 부임하기 전인 삼성전관(현재 삼성SDI)의 사장이었을 때도 PDP, Color Filter, 유기 EL 개발 및 리튬이온 전지 개발 등 미래 사업을 준비하기 위한 연구개발에 힘을 쏟았으며 필자는 이러한 연구개발의 지원을 담당했다.
이때도 연구개발자들의 활동에 높은 관심을 보이며 기술 Tree를 활용하는 등 개발의 질은 높이고 Motivation을 부여했던 것으로 기억한다.
연구개발이야말로 기업을 진화시키고 혁신하는 데 생명과 같은 의미이며 지금 준비하고 있는 연구개발 과제가 미래를 창조하게 된다. 업적에 좌우되어 연구·개발 비용을 삭감해서는 안 된다.
또한 실험 기재나 기술 도입, 대학의 연구실에 인력을 파견하고 자금을 지원하는 것도 연구개발자의 Motivation을 지속시키는 방안이다.
② 도전 목표의 부과
연구개발자 본인이 개발하고 싶은 Theme를 제안하고, 최고경영진이 도전적인 자극을 주고, 이로 인해 Motivation의 스위치가 켜지고, 새로운 도전 목표를 스스로 만들어내고, 도전에 대한 의지를 굳히고, 목표를 명확하게 하는 것이 바로 사명감을 배양하는 메커니즘이다.
2000년 봄 무렵, 삼성SDI에서 유기 EL 개발 기획서를 가져온 것은 현재 SMD사의 상무직에 있는 김재영 씨였다.
당시에는 과장이었던 것으로 기억한다. STN LCD(액정) 기술로 휴대전화용 표시 패널을 제품화했는데, 가까운 미래에 TFT LCD 기술로 대체된다는 예측에 따라 사업 존속의 위기감에서 제안한 것이다.
당시 평판사업본부장인 이영재 상무(현재 전무)가 유기 EL 개발에 대한 의사결정을 하고 연구개발자를 모아 프로젝트 팀을 발족하였다.
2001년 NEC와의 합병회사인 삼성NEC에서 본격적으로 개발하기 시작하여, 폴더식 휴대전화 외장의 서브표시 패널로서 유기 EL(Passive Matrix의 Color)을 채택하며 비로소 시장에 출시되었다.
후에 Active Matrix 방식의 개발에 주력하여 최고 경영진 및 연구개발자들과 마케팅·판매, 생산 등의 사업조직 전체가 하나가 되어 이루어낸 성과가, 지금 SMD의 기반이 되었다.
③ 자유도나 주체성을 중시하는 R&D 환경
연구개발자 Motivation의 원천은 자신의 전문성을 향상시킬 수 있는 테마와 주체적으로 자유도를 가지고 제약없이 시도할 수 있는 환경에 있다.
그러나 연구개발의 기간 목표나 한정된 시간, 실험에 소요되는 비용, 의사 결정 과정 등의 제약으로 인해 자유도에 대한 스트레스를 받고 있는 사례도 다수 볼 수 있다.
ULVAC의 전 경영자인 나카무라 큐조의 명언을 인용하겠다.
“‘선택과 집중은 하지 않는다’라는 방침을 내걸고 있다. 기술자들은 1년간 400건 정도의 새로운 연구 테마를 제안한다. ‘하고 싶다’고 본인이 말을 하면 절대 ‘No’라고 하지 않고 모두 받아들인다. 지금은 사업화를 기대할 수 없는 테마일지라도 ‘그만둬’라고 말하지 않는다. 기술의 불씨를 끄지 않기 위해서이다.”
④ 연구개발자를 현장으로 보내고 개발 과제를 파악하도록 한다
2011년 7월 동양기전(주)(현재 DY Corporation)에서 Golf cart의 Motor Controller를 개발할 때, 당시 자동차부품 사업부문 부사장(현재 사장)이었던 이귀영씨가 다음과 같은 요청을 했다.
ⅰ. 전기연구원과의 수많은 검증을 통하여 예상되는 복잡한 문제까지 Controller Logic에 반영시켰지만, 문제가 발생하였습니다. 어떠한 경우에도 문제가 발생하지 않도록 검증하는 방법을 연구개발자가 풀 수 있도록 하고 싶습니다.
ⅱ. Controller Logic을 설계할 때 누락된 것이 없는지, 더 반영해야 하는 것은 없는지 조언을 부탁드립니다. 저희는 지금 아직 발견하지 못한 필드조건이 있는지를 찾아보고 있습니다.
ⅲ. 필드에서 검증하는 시간까지 최대한 기간을 단축하고자 하는데, 이를 위하여 사전에 검증할 수 있는 방법과 과정을 알고 싶습니다.
ⅳ. 그리고 현재까지 필드에서 발생하지는 않았지만 향후에 발생할 가능성이 있는 잠재적인 클레임을 사전에 방지하는 소프트웨어를 개발하고, 새로운 Controller 개발에 반영하는 것이 저희의 과제입니다.
이렇듯 이귀영 부사장(현재 사장)은 개발자에게 구체적으로 과제를 부여하고, 연구소 밖으로 좀처럼 나가지 않는 개발자를 현장에 나가도록 지시했다.
개발자들은 국내나 일본, 중국의 골프장 현장에 가서 현장사진이나 실제 사고 상황의 인터뷰, 주행 중에 위험한 상태나 고장에 의한 사고 가능성의 가설 설정, 사고나 원인 메커니즘 해석 등을 통하여 사고 모드에 따른 Control logic(알고리즘)을 연구개발에 반영할 수 있었던 것이다.
⑤ R&D의 성과 평가와 인센티브
실제 R&D 평가는 상당히 어려우며 연구개발자의 불만을 듣게 되는 경우가 있다.
● 평가가 결과만으로 판단되고 과정으로 평가되지 않는다, 평가제도 자체가 공개되어 있지 않다.
● 연구개발 자체에 대한 평가는 낮은 것 같다. ⇒ 상품 설계는 최종적으로 상품으로 평가하게 되는데, 연구개발은 평가되고 보여지는 것이 적기 때문에 상사에 의한 감각적, 정성적 평가가 이루어지게 된다.
● 원천 특허 자체가 연구개발의 최종적인 성과물로서 평가의 큰 요소를 차지하는데, 특허는 기업에 귀속되고 그에 대한 인센티브가 작다. 또한 퇴사했을 때 큰 제약이 뒤따르게 된다.
개인적으로, 연구개발의 평가는 개발 계획에 대한 과정을 고려해야 한다고 생각한다.
● 테마에 대한 목표 설정(연구개발자의 능력에 대해 도전 목표가 그 정도의 가치가 있는가) ⇒ 새로운 기술 개발의 유무, 성능 목표 수준의 높이, 개발 기간
●설정한 목표에 대한 달성도 ⇒ 개발 Task별 Output을 설정하여 그 달성도를 고려
● 달성에 이르는 접근의 계획성·노력
● 개발 과정에서의 기술 전달(사내·사외), 개발 과정에서의 특허 신청 수·원천 특허 확보 등의 평가는 매니지먼트측과 연구개발자가 모두 납득할 수 있어야 Motivation 향상으로 이어짐
⑥ R&D 추진 Management
그림 1의 R&D 성과를 높이는 3가지의 축과 상호작용을 보면, 실제 추진 Process가 목표·Goal에 대해 꼬불꼬불하게 그려져 있다.
이것은 연구개발자만의 전문적 능력으로 장벽을 넘지 못한 경우, 실험 설비 성능의 문제, 평가 기술의 미확립, 측정 장치의 부재, 인력 부족 등으로 인해 실험이 정상적으로 이루어지지 않은 경우 등 다양한 문제가 발생했기 때문이다.
R&D 추진 매니지먼트는 이러한 과제 해결을 지원하고 추진 궤도에 올리는 역할을 해야만 한다.
전문기술 이외의 주변 기술을 제공하는 장치나 예산 측면, 방향성에 대한 의사 결정도 해야 한다.
추진 과정의 단계, 단계별로 최고경영진에 대한 보고를 기획하는 등 최고경영진과의 대화가 가능하도록 기회를 만들어 Motivation을 향상시키도록 기획하는 것도 중요하다.
연구개발 인재의 육성에 대하여
신진 연구개발자는 고등교육을 통해 고도의 전문 교육을 받고, 대학이나 대학원에서 전공한 전문 기술을 활용할 수 있는 연구개발 현장에서 선배의 기술을 배우며, 경험을 축적한 전문적 지적 능력을 높여 이를 축적 및 응용 가능한 연구개발자가 되기를 바라고 있을 것이다.
중견 연구개발자는 전문 영역에 대해서는 항상 선진 기술을 연구하고 있다.
전문 영역 이외의 주변 기술 관련 지식도 습득하며, 선진 기술을 활용할 수 있는 수준까지 스스로 올라가려고 할 것이다.
연구개발자에게 또 하나 중요한 것은 창조 능력인데, 이는 기술과 용도 기능을 연결시키거나 자신의 전문 식견 이외의 다른 분야 지식을 융합적으로 조합하여 새로운 기능으로 변환하는 유연한 능력을 습득하는 것이다.
외부의 힘을 빌어 이것을 육성하기 보다는 스스로 어떻게 되고 싶다, 어떻게 되어야 한다는 것을 명확하게 자각하는 것이 더 중요하다.
이것을 깨닫게 되면 무엇을 채워야 하는지, 무엇을 배워야 하는지가 명확해진다.
(1) 자신의 기술을 어디로 향하게 할 것인지 아는 것
최고경영진의 기대, 고객의 기대 요건, 선진 경쟁 기술, 자신의 전문 기술의 미래(5~10년 후)를 파악해야 한다.
(2) 기술을 명확하게 정의해 보는 것
특히 용도 요건 기능(사용자의 목적)과 자신이 가지고 있는 기술과의 연관성을 이해해야 한다.
기술이란 기능과 성능·품질 신뢰성·가격으로 정의되며, 이를 구체화하는 기술 원리와 기술 방식의 측면에서 자신의 기술이 세상에서 통용되는 것인지 자문할 필요가 있다.
(3) 자사의 기반 기술이나 제품의 핵심 기술의 수준을 아는 것
과거에서 현재까지 기술의 발전 진화를 알고, 향후의 목표 수준을 생각해 보는 것. 자기 기술의 현 위치를 맵핑해보면 기술과제가 보인다.
(4) 자신을 연마하는 장을 만들고 조직의 승인를 얻는 것
① 기술교류회나 기술 전승
● 기술 정보 교환, 다른 입장의 인재와의 교류, 이업종과 교류하는 자리에 참여
● 선배로부터의 기술 승계 기회를 만들고, 자신이 교사가 되어 기술 식견을 사내에 전파
● 공통 과제 해결 ⇒ 공통의 고민을 공유하고 대응 협의
② 연구개발자에게 최고경영진에 대한 프레젠테이션 기회 설정
③ 대학 연구소와의 공동 연구·산학공동 개발 참여
④ 닫혀있는 개발 문화를 공개
(5) 연구 개발 Process에 유효한 방법을 습득하는 것
그림 3은 개발 Process의 전체 구성이다.
삼성종합기술원에서는 기술 Tree나 기술 Road MAP 연구, 기술확보 방안 등을 지원하고 있는데, 제조 Process 조건 연구나 Defect Free, 논리적인 실험 계획 등 전문적 능력을 촉발하는 기술 도구를 제공하여 연구개발자의 능력 확대를 도울 수 있다.
이 글에서 정리한 내용을 대기업이나 우수한 연구개발자에 해당하는 것이라고 생각할 수도 있을 것이다. 하지만 연구개발은 기업의 규모와는 관계가 없다.
연구개발자의 자질(전문적 능력과 마음가짐·사명감)과 그것을 활용하는 최고경영진의 관심도가 연구자의 마음을 움직이고 성과를 향한 Motivation을 높이게 되는 것이다.
기술이 부족하면 이를 메울 수 있는 방안을 생각하고 대책을 세우는 것이 연구개발 매니지먼트이다.
중견기업이나 하청업체 체질에서 탈피하는 기업이 한국의 산업 발전을 뒷받침하는 원동력이 될 것이라 믿는다.