특별기획 04 - 日 잃어버린 20년의 버팀목 궁극의 제조기업 “화낙”
황형규 도쿄 특파원
매일경제신문
hwang21@mk.co.kr
기업의 영업이익률이 40%가 넘고 주력제품의 세계시장 점유율이 80%에 달하며, 순이익의 60%를 주주에게 배당하는 기업이 있다면 여러분은 믿을 수 있는가.
산업용 로봇과 정밀기계를 생산하는 일본기업 “화낙”이 그 주인공이다.
경이로운 궁극의 제조기업 화낙의 비밀을 살펴본다.
놀라운 기술력과 경쟁력을 가진 “화낙”
도쿄 신주쿠에서 후지산 방면으로 두 시간쯤 전철을 갈아타고 가면 후지산역이 나온다.
후지산역에서 자동차로 20여 분을 달리면 후지산 숲 속에 거대한 노란색 건물들이 하나둘씩 눈에 들어온다.
국립공원 후지산 속에 이런 거대한 공장들이 들어서 있다는 점도 놀라운 일이지만 이 회사의 실체를 알고 나면 놀라움은 경이로움으로 바뀐다.
이 회사의 이름은 “화낙”. 주 생산품은 산업용 로봇과 정밀기계다.
지구상에 수많은 산업용 로봇과 정밀기계 업체들이 있지만 이 회사를 따라갈 만한 기술력과 경쟁력을 가진 곳은 거의 없다고 해도 과언이 아니다.
화낙은 세상을 놀라게 하는 몇 가지 수치들이 있다.
첫째, 이 회사의 영업이익률은 보통 40%가 넘는다. 100원 팔아 40원을 남겼다는 얘기다.
디지털 콘텐츠나 인터넷 게임서비스 회사 중에는 종종 영업이익률이 40~50%에 달하는 회사들이 있기는 하다.
하지만 애플, 삼성전자, 도요타, 폭스바겐 등 세계 최고의 전자·자동차 기업을 상대로 장사를 하는 기계업체 중 이런 영업이익률을 꾸준히 내고있는 곳은 눈 씻고 봐도 찾기 힘들다.
애플이 영업이익률 20~30%를 내기 위해 납품업체들을 얼마나 철저하게 관리하는 지를 알고 있다면 화낙의 영업이익률은 기적에 가깝다.
둘째, 이 회사 제품의 세계시장점유율은 독점 또는 과점에 가깝다. 스마트폰 가공로봇 점유율은 80%에 달한다.
사실상 독점이나 다름없다. 수치제어(NC) 정밀기계의 점유율은 50%, 산업용 로봇은 20%가 이 회사 제품이다.
글로벌 자동차 전자업체들마다 각기 다른 옵션을 요구하는, 사실상 주문생산이라는 점을 감안하면 놀라운 점유율이다.
셋째, 이 회사는 번 돈의 80%를 주주에게 돌려준다. 화낙은 올해 주주배당을 순이익의 60%로 높였다.
20%는 주가 상황에 따라 자사주를 매입한다. 100원을 벌면 80원은 주주를 위해서 쓰고, 나머지 20원만 회사에 남긴다는 얘기다.
미래에 대한 엄청난 자신감 없이는 불가능한 결정이다.
넷째, 이 회사는 생산하는 제품의 80%를 수출하지만 모든 제품을 일본 내에서만 생산한다.
4~5년 전 달러당 75엔대까지 치솟은 초엔고시절에도 절대 일본을 떠나지 않았다.
한국의 수많은 대기업들이 고임금과 원가경쟁력 때문에 중국, 동남아 등 해외로 생산시설을 옮기는 것을 감안하면 100% 일본 내 생산에 40% 영업이익을 내고 있는 이 회사는 알면 알수록 미스터리에 빠져든다.
이런 경이적인 제조업 철옹성을 구축해놨지만 화낙이란 회사를 아는 사람은 의외로 드물다.
일반 소비자들을 상대로 하는 제품을 생산하지 않는 탓도 있지만 회사 자체가 워낙 보안을 강조해 좀처럼 실체를 드러내지 않기 때문이기도 하다.
게다가 본사가 도쿄에서도 두 시간 넘게 떨어진 후지산 숲 속에 자리하고 있고, 회사 건물에서부터 자동차, 사원 복장, 명찰에 이르기까지 회사와 관련된 모든 것을 노란색으로 칠해놓다 보니 신비로운 기업이라는 이미지까지 갖고 있다.
화낙의 경영 철학, “좁은 길을 똑바로 간다”
화낙의 출발은 우리가 익히 알고 있는 일본 정보통신기업 후지쓰다.
1956년 후지쓰는 일본에서 처음으로 컴퓨터수치제어(CNC) 기계를 개발하는 데 성공했다. 제2차 세계대전에서 패한 지 10년 조금 넘은 당시만 하더라도 CNC는 첨단 기기였다.
CNC는 정밀 제조업을 키우기 위해 근간이 되는 기기라 일본도 국산화를 위한 기술개발에 박차를 가했고, 이를 처음으로 성공시킨 것이 후지쓰다.
당시 후지쓰에서 이 프로젝트의 책임을 맡은 인물이 도쿄 공대 출신으로 현재 화낙의 명예회장을 맡고 있는 이나바 세이우에몬 회장이다.
이나바 회장은 1972년 후지쓰에서 사업부를 분사해 화낙을 설립했다.
이나바 회장이 사실상 창업자로 현재 화낙의 기틀을 세웠다.
이나바 회장은 절대적인 권한과 권위를 가지고 회사를 이끌었다.
그는 분사 이후 산업용 로봇을 개발해 직접 자사 공장에 도입했고, 이어 세계 제조업 현장에 산업용 로봇을 수출하기 시작했다.
현재 화낙의 CEO를 맡고 있는 이나바 요시하루 사장은 이나바 회장의 아들이다.
언뜻 보면 가족기업처럼 보이지만 이나바 사장은 화낙의 주식을 갖고 있지 않다. 도쿄공대를 나온 이나바 사장은 부친에 이어 역시 절대적인 권한을 갖고 회사를 이끌고 있다.
2대에 걸친 이나바 집안의 경영에는 화낙을 세계 최고로 올려놓은 몇 가지 특징이 있다.
화낙의 경영철학 가운데 맨 위에 있는 것은 어떠한 경우에도 한 우물만 판다는 것이다.
화낙의 창업자인 아나바 회장의 경영 모토는 “좁은 길을 똑바로 간다.”였다. 우리 속담으로 바꾸면 “한 우물을 판다.” 정도가 될 것이다.
화낙의 제품은 NC와 스마트폰 가공기기, 산업용 로봇이다.
언뜻 보면 다른 분야처럼 보이지만 목표는 결국 하나다. 모두 제조업 현장의 자동화·효율화와 관련된 기계들이다.
화낙은 자동차·전자 등 제조업을 하는 기업들이 최고의 제품을 가장 효율적으로 만들 수 있도록 돕는 기계들을 생산한다. 공장 자동화는 화낙이 추구하는 궁극의 목표다.
화낙은 이런 목표를 다른 제조업에 적용하기에 앞서 자사 공장에 적용했다.
후지산의 화낙 공장의 산업용 로봇 공장에서는 자사 산업용 로봇이 수출용 산업용 로봇을 ‘복제’하는 무시무시한 광경이 펼쳐진다.
공장 내부 생산라인에는 직원들이 거의 보이지 않는다.
공장 자동화율이 80%를 넘어 로봇이 로봇을 만드는 곳으로 유명하다.
이 놀라운 자동화율은 화낙이 40%를 넘는 영업이익을 내고 있는 비결 가운데 하나이다.
화낙의 자동화율에는 하나 더 간과해서는 안 될 부분이 있다.
화낙이 상대하는 기업들은 애플, 삼성전자, 도요타와 같은 글로벌 기업들이다. 글로벌 기업들은 각자 최고의 제품을 만들어내기 위해 디자인과 설계를 달리한다.
그런 제품을 만드는 기계도 당연히 주문생산이다. 다시 말해 화낙과 같은 기계 제조업체는 대부분 고객의 요청에 따른 다품종 소량생산이다.
다품종 소량생산은 손이 많이 가니 당연히 이익을 많이 내기 힘들다.
하지만 화낙은 소품종 대량생산이 원칙이다.
어떻게 이게 가능할까? 화낙은 고객에게 주문이 들어오면 고객이 최상의 제품을 생산하도록 더 나은 제안을 한다.
이러한 제안들을 통해 화낙은 기본 생산프레임을 유지한 채 고객에 따라 조금씩 제품을 바꿔가며 소품종 대량생산을 한다.
다품종 소량생산은 절대 하지 않는다. 소품종 대량생산은 원가를 크게 줄여 영업이익률을 극대화하는 비결이다.
화낙이 고객과 이런 협의가 가능한 것은 한 마디로 실력을 인정받고 있기 때문이다.
고객과의 신뢰관계가 두텁고, 고객에게 실력을 인정받고 있으니 이런 거래가 가능하다.
그리고 그런 믿음은 창립 이후 수십 년간 공장 자동화라는 목표를 향해 달려온 덕분이다.
화낙은 상당히 뛰어난 로봇 기술을 보유하고 있지만 산업용 로봇 이외에 요즘 유행하는 인간형 로봇에는 전혀 관심을 두고 있지 않다. 이유는 간단하다.
산업용이라면 상당한 노하우를 갖고 있지만 기업이 아닌 일반 소비자를 직접 상대해야 하는 분야에서는 노하우가 전혀 없다고 판단하고 있기 때문이다.
그런 시장에 진출할 시간과 정열이 있다면 공장 자동화와 관련한 연구개발에 좀 더 투자하는 게 낫다는 것이 화낙의 경영철학이다.
매출 수십조 원, 수백조 원에 달하는 거대한 기업이라면 한 우물을 파는 것이 오히려 위험할 수 있겠지만 화낙처럼 BtoB 거래에 몰두하는 매출 6~7조 원대 규모의 기업이라면 자신의 분야에서 최고의 기술력을 갖기 위해 연구개발에 몰두하는 것이 오히려 정답에 가깝다는 것을 화낙은 보여주고 있다.
화낙의 매출은 6~7조 원 정도지만 엄청난 영업이익률과 주주환원 덕분에 도쿄 증시에서 시가총액은 약 40조 원에 달한다.
한국 증시로 옮긴다면 삼성전자 다음으로 높은 시가총액이다.
화낙의 성공 비결, ‘절대 스스로와 타협하지 않는다’
한 우물을 파면서 성공한 또 다른 비결은 ‘절대 스스로와 타협하지 않는다.’는 점이다.
부친에 이어 CEO 바통을 이어받은 이나바 사장은 화낙의 경영철학에 대해 “당연한 것을 당연히 하는 것”이라고 말하곤 한다.
상당히 당연한 말처럼 들리는 이 말은 사실 뼈를 깎는 노력을 전제로 하고 있다.
그가 말하는 당연한 것을 당연히 한다는 것은 회사에 필요한 것이라면 그 어떤 어려움이 있더라도 극복하고 당연히 해내야 한다는 의미다.
가령 지금 세계 최고의 로봇 기술이 필요하다면 당연히 세계 최고의 기술을 개발해야 하는 것이 의무라는 말이다.
이를 가능하게 하기 위해서는 아무리 힘들어도 절대 자신과 타협해서는 안 된다는 경영철학이 현재의 화낙을 있게 한 밑거름이 됐다.
이런 평범한 말을 실행에 옮기기 위해 화낙은 경영을 전쟁과 비유하며 세계 최고의 연구개발 능력을 키워왔다.
이 회사 연구개발실 시계는 다른 곳 시계보다 훨씬 빨리 가도록 해놨다는 얘기도 있다.
화낙이 전쟁과 같은 경영을 해나가는 것은 보안을 생명처럼 여기는 것에서도 충분히 실감할 수 있다.
화낙은 요즘 같은 첨단 시대에도 이메일을 가급적 사용하지 않기로 유명하다. 가능하면 팩스로 문서를 교환할 정도로 회사 보안에 관해서는 병적일 정도로 철두철미하다.
화낙의 주력 공장과 연구시설은 앞서 언급한 대로 후지산 숲속에 자리잡고 있는데, 이 시설 안에는 공장과 연구실 외에도 직원들이 생활에 필요한 거의 모든 시설이 마련돼 있다.
직원 숙소와 레스토랑은 물론 목욕탕과 간단한 회식을 위한 선술집까지 공장 내부에 자리 잡고 있어 직원들이 말 그대로 기술개발과 생산에만 집중할 수 있는 분위기를 조성해 놓고 있다.
고객의 신뢰를 높이는 전 세계 서비스망
화낙이 연구개발과 기술력에 있어 세계 최고를 자랑하고 있지만 오늘의 화낙을 있게 한 것은 기술력이 전부는 아니다.
화낙이 기술력 못지 않게 강조하는 것은 다름 아닌 고객서비스다.
화낙은 제품을 판매하는 전 세계 지역에 거미줄 같은 서비스망을 구축해왔다.
경쟁사에 비해 월등히 많은 서비스망 구축은 고객의 신뢰를 높이는 데 크게 기여했다.
여기에는 화낙의 경영철학과 경영전략이 담겨있다. 화낙이 거래하는 기업들은 대부분 세계 최고를 목표로 촌각을 다투며 싸우는 기업들이다.
만일 화낙의 기계가 고장이 나면 해당 기업의 생산라인은 곧장 멈추거나 제품생산이 지연될 수밖에 없는 절박한 상황에 놓인다.
화낙이 제 아무리 성능이 뛰어난 기계를 만든다고 자부하고 있더라도 고장이 나지 않으리라는 법이 없다.
화낙은 이를 간파해 전 세계에 독자적인 서비스 거점망을 창립 초기부터 만들어 왔다.
유지보수시스템인 CS24라는 네트워크를 구축해 자사 제품에 문제가 발생할 경우 24시간 지원하는 서비스 체계도 만들어놨다.
최고의 기술력과 서비스망이라는 두 개의 날개는 화낙이 1년, 2년 경기변동에 연연하지 않고 100년 앞을 내다보며 경영을 할 수 있는 토대가 됐다.
‘영속성’을 최고의 가치로 삼다
화낙은 기업으로서 최고의 가치를 영속성으로 보고 있다.
영속성은 쉽게 말하면 영원히 살아남는다는 말이다.
기업이 국가와 사회에 기여하는 최고의 가치는 그 어떤 어려움 속에서도 영원히 살아남으며 직원들을 고용하고, 이익을 내 국가에 세금을 내는 일이다.
어려운 시기에 직원들을 해고하지 않고 고용을 보장하는 것이야말로 최고의 가치라 할 수 있다.
정보통신 분야에서 10년을 살아남기 힘들다는 얘기가 통용되고, 글로벌 기업 가운데 100년 기업이 손에 꼽을 정도라는 점을 감안하면 영속성을 유지한다는 것이 얼마나 어려운 일이지 짐작이 가고도 남는다.
영업이익률이 40%를 넘는 데도 불구하고 화낙이 글로벌 경쟁 속에서 긴장을 늦추지 않고, 공장 자동화율을 높이고, 신기술 개발에 전력을 다하는 것은 바로 영속성 때문이다.
화낙은 매출이 지금보다 30% 이하로 떨어지더라도 이익을 낼 수 있는 체질을 갖추고 있다고 자신 있게 얘기하고 있다.
실제로 2008년 글로벌 금융위기가 터져 전 세계 기업들이 주문을 취소하고 줄이면서 화낙의 매출이 급감했을 때도 영업이익률은 20%가 넘었다.
수많은 기업이 쓰러지는 와중에도 이 정도 영업이익률을 냈다는 것은 ‘영속성’이라는 목표가 있기에 가능했다.
이런 경영철학은 화낙이 숱한 어려움에도 불구하고 모든 생산을 일본 내에서만 하고 있는 비결이기도 하다.
불과 4~5년 전 민주당 시절 달러당 엔화값이 75엔까지 치솟는 초엔고가 닥치면서 일본의 대기업들은 너도 나도 해외로 생산시설을 옮겨놨다.
당시만 해도 치솟는 엔화값에 일본 내 생산으로 수익을 맞추는 건 거의 불가능하다는 분위기였다.
현재 달러당 엔화값이 120엔 안팎이라는 점을 감안하면 지금보다 거의 40% 가까이 엔화값이 급등했는데, 수출 80%기업이 일본 내 생산을 고집했다는 건 웬만한 내공 없이는 불가능한 일이다.
달러당 원화값이 1,000원에서 600원으로 치솟았다고 가정했을 때 한국 내 수출 제조업 공장이 얼마나 남아있을지 상상해 본다면 화낙의 경쟁력 수준을 짐작하고도 남을 것이다.
화낙의 일본내 생산은 결국 일본 경제가 어려운 시기에도 고용과 성장을 뒷받침하는 역할을 해왔다. 국가 경제에 기업의 영속성은 최고의 가치라는 것을 화낙이 보여주고 있다.
화낙은 워낙 뛰어난 경쟁력을 갖고 있기 때문인지 상장기업임에도 불구하고, 상당히 투자자들에게 불친절한 기업으로 꼽혀왔다.
일본의 애널리스트들이 정보를 제대로 공개하지 않는 상장기업을 꼽으면 화낙은 늘 기계분야에서 톱 리스트에 오르곤 했다.
하지만 화낙은 올해 초에 서구 기업조차 놀랄 만한 주주 친화 정책을 발표했다.
향후 5년 동안 벌어들이는 순이익의 80%를 주주에게 환원하겠다고 선언한 것이다.
주주 배당을 순이익의 60%까지 늘리고, 나머지 순이익 중 20%는 자사주를 매입하겠다고 밝혔다.
화낙이 이런 주주환원 정책을 발표한 것은 현재 회사 내에 쌓여있는 1조 엔 정도의 현금이면 어떤 위기가 닥치더라도 충분히 극복할 수 있기 때문이라는 자신감이 토대가 됐다.
이는 곧 앞으로도 영원히 수익을 낼 수 있는 것이라는 자신감이 반영된 것이다.
전후 부흥의 상징처럼 여겨지는 최고의 제조기업 화낙은 서구기업 못지 않은 주주 친화 경영을 접목하며 점점 진화 중이다.
일본은 1989년 주가가 최고점을 찍는 버블을 겪은 이후 20년간 선진국 가운데는 전무후무한 저성장 디플레이션을 겪어왔다.
아베정권 들어 디플레 탈출을 내걸고 아베노믹스를 추진하고 있지만 여전히 저성장 탈출은 불투명하다.
잃어버린 20년 동안 일본이 무너지지 않고 버텨온 것은 화낙으로 상징되는 기술 제조 기업들이 버팀목 역할을 해왔기 때문이다.
일본식 저성장 국면에 접어들고 있다는 위기감이 고조되고 있는 한국 경제에는 과연 화낙과 같은 버팀목 역할을 할 기술기업들이 존재하고 있는가? 더 늦기 전에 자문하고, 짚어봐야 할 때다.