최고기술경영인 인터뷰 - 에스앤에스이앤지(주) 박종선 대표
위기의 한국사회, 시스템엔지니어링(Systems Engineering)이 답이다!
공동작성_ 강석철 교수(한국기술교육대), 이정선 전문작가(프리랜서), 이동기 선임과장(KOITA)
최고기술경영인 인터뷰에서는 기술경영인과의 대담을 통해 생생한 경험을 바탕으로 최고기술경영인의 역할과 리더십 그리고 향후계획 등을 알아봅니다.
불모지를 개척하는 ‘시스템엔지니어링’ 전도사
에스앤에스이앤지는 2002년 창업한 시스템엔지니어링 전문기업이다.
지난 15년간 불모지라 할 수 있는 국내에 시스템엔지니어링을 적용하는 선구적 역할을 수행해온 데 이어 아시아 최고의 글로벌 시스템엔지니어링 기업을 목표로 하고 있다.
그런데 ‘시스템엔지니어링’이란 용어부터 이해하기 쉽지 않다.
자칭타칭 ‘시스템엔지니어링 전도사’로 통하는 박종선 대표로부터 시스템엔지니어링(Systems Engineering. 이하 SE)이 무엇인지 그 궁금증을 먼저 해결해 보기로 했다.
SE는 어떤 사업 혹은 프로젝트를 진행할 때 국제표준(SE Standards, ISO 15288, EIA 632, IEEE 1220 등)에 따라 초기부터 전 수명주기를 고려한 통합적이고 체계적으로 일하는 방법을 말한다.
업무를 추진하는 방식에 있어 ‘주먹구구식’으로 일하는 방법을 ‘종합적인 시스템적 사고’로 완전히 전환함으로써 뛰어난 성과를 창출하는 것이 그 목적이다.
하지만 아직까지 우리나라에서는 SE의 개념과 효과에 대한 이해가 부족한 상황이다. 이에 대해 박종선 대표의 안타까움이 크다.
“우리나라는 우주항공, 고속철도, 원자력, 국방, 플랜트 등 복잡하고 규모가 큰 사업들을 추진할 경우 외국으로부터 대부분의 SE 활동 및 산출물(핵심설계 사양, 핵심기술 설계)을 도입하고, 이렇게 정의된 사양에 따라 제반 자재조달과 시공을 하는 형태로 추진하는 대형사업들을 많이 합니다. 그런데 문제는 사업규모는 크지만 실속이 11없다는 겁니다. 보통 SE비용으로 총 수주비용의 10~15%를 요구하니 엄청난 수익의 대부분을 해외 시스템엔지니어링 회사들이 가져가는 것이지요. 결국 우리는 부가가치가 낮은 활동만 오랜기간 해오고 있습니다.”
실제 육·해상 플랜트 사업의 경우를 일례로 들어보면 SE 능력의 부족으로 인해 발생하는 손실은 상상 이상이다.
SE(Systems Engineering)하면 우리에게 친숙한 PM(Project Management)과 유사한 듯하지만 그 접근방법에서 다소간 차이가 있다.
PM은 그림 1 과 같이 관리(Management) 관점에서 시작하여 Project 수행에 필요한 ‘일정 관리’, ‘자원 관리’, ‘비용 관리’, ‘위험 관리’ 등을 체계적으로 관리하는 반면에 SE는 기술적 관점에서 출발하여 시장이 기대하고 고객이 원하는 제품 또는 시스템을 성공적으로 개발 가능하게 하는 체계적인 개발 방법론이다.
즉, 과업을 수행해가며 틀리면 다시 수행하는 방식이 아닌 초기 기획 및 설계단계에서 좀 더 많은 시간이 소요되지만 첫 단추를 잘 끼울 수 있도록 먼저 고객요구(또는 상위 요구사항) 사항을 명확히 이해하여 도출하고 이를 만족시키는 시스템 사양을 정의하여 체계적으로 개발 업무를 수행할 수 있도록 하므로 후(後)단계에서의 오류를 최소화할 수 있다.
좀 더 이해를 돕기 위해 PM와 SE에서 다루는 내용을 살펴보면, PM은 총 10개의 지식영역(Knowledge Areas)과 5개의 프로세스 그룹이 존재한다( 그림 2 참조).
반면 SE는 업무착수 전 시스템적 사고(전체를 보고 접근하는 사고체계, 개체 자체보다 상호관계를 중시, 시간의 단편보다 변화의 양상을 봄)를 갖고 기획 및 설계단계에서 보다 시간을 많이 투자하여 탑다운(Top-down)으로 시스템을 정의하고 Bottom-up으로 통합/시험검증 하며 모든 과정에서 프로젝트(기술관리) 프로세스와 통합되어 운영되는 기법이다( 그림 3 참조).
SE 프로세스는 ‘기술프로세스’와 ‘기술관리프로세스’로 구분한다.
기술프로세스는 SE의 핵심영역으로 시스템엔지니어링 전문가들이 이해관계자(고객, 사용자)의 요구사항을 심층 분석하여 설계사양서를 개발하고, 이에 기초한 설계기준에 기초하여 구조설계와 시제품을 구현한다.
고객요구에 따른 설계사양서는 최종 개발단계에서 고객관점에서의 실제적인 평가척도로 삼는다.
또한 SE에서는 운영자 그리고 제조자 간 상호작용을 조정하는 역할뿐 아니라 분석대상 사업과 연계된 주변 환경, 외부 인터페이스, 각종설계 제약사항들을 고려한 모든 요구사항을 수집하고 생성하는 역할을 수행한다.
기술관리 프로세스는 기술프로세스가 효과적으로 수행될 수 있도록 계획 수립, 의사 결정, 기술 평가, 위험관리, 인터페이스관리 등의 관리활동이 개발 수명주기를 통해 기술프로세스와 통합된다.
한국인의 일하는 방식
박종선 대표가 SE분야에 첫걸음을 내딛은 것은 쌍용자동차에 근무하던 시절이었다.
1990년대 초 체어맨과 이스타나 개발을 위해 독일 벤츠로부터 기술제휴를 받고 도요타의 퇴직기술자를 컨설턴트로 영입해 공장건설을 시작했다.
세계 최고를 자랑하는 벤츠와 도요타를 벤치마킹해서 최고의 차를 생산한다는 꿈에 부풀어 시작한 일이었다.
하지만 결과는 처참했다.
“도요타와 생산성을 비교해보니 거의 4배 차이가 났습니다. 즉, 1개의 컨베이어에서 도요타가 1시간에 4대를 생산할 때 쌍용차는 불과 1대를 생산하는 데 그쳤죠. 더욱 심각했던 것은 물류 등 간접 부문의 생산성이 약 10배 차이가 났습니다. 도요타는 동일한 업무를 1명이 해결하는 반면 쌍용차는 10명이 처리하는 셈이었지요. 또한 최종 완성차량 조립 후에도 불량품이 다수 발생하는 까닭에 ‘Repair 공정’을 조립공정의 끝에 두어야만 했습니다.”
부분적으로는 도요타보다 앞선 기술들이 생산 시스템에 많이 적용되었지만 전체적으로 균형이 잡힌 생산 시스템이 아니었던 것이다.
전체를 보지 못하고 부분만 보고 추진한 결과, 서로 간의 인터페이스가 맞지 않고 많은 공정상의 문제가 발생한 것이다.
심각한 것은 이것이 비단 한 기업만의 문제가 아니라는 점이다.
1998년 글로벌 컨설팅업체인 맥킨지는 ‘한국 재창조 보고서’에서 바로 이러한 한국식 경영방식을 ‘터널 뚫기’에 비유하며 지적했다.
‘양쪽 터널을 뚫다가 운이 좋아 서로 만나면 하나의 터널을, 못 만나면 두 개의 터널을 만들어 버리는 것이 한국식 경영이다.’라면서 주먹구구식 경영방식을 지적해 큰 파문을 일으켰다.
이러한 문제는 우리 사회 곳곳에서 벌어지고 있는 것이 현실이다.
하지만 한국인이 일하는 방식에 있어서 부정적인 면보다는 긍정적인 면이 많다는 것이 박종선 대표의 생각이다.
“독일 벤츠와 공동 개발할 때 일이었어요. 신차 양산을 3개월 앞둔 시점에서 심각한 문제가 발생했는데 벤츠기술진은 문제를 해결하는 데 최소 6개월의 시간이 필요하다고 판단했죠. 하지만 3개월 이상 양산이 늦어진다면 회사는 막대한 피해를 입을 수밖에 없는 상황이었어요. 결국 저희 한국 기술진이 3개월 내에 모든 문제를 해결하자며 독일 기술진을 설득했습니다. 처음에는 모두 황당해했지만 독일 사람들은 이해할 수 없는 협력업체와의 업무추진 방식과 휴일마저 반납하고 밤낮없이 작업한 결과 두 달 만에 문제를 해결하고 성공적인 양산에 들어갈 수 있었습니다. 상상 외의 결과에 독일인들 모두 한강의 기적을 언급하며 한국 사람들 정말 대단하다고 하더군요.”
박종선 대표 역시 한국인의 우수성을 새삼 깨닫는 중요한 계기가 되었다고 말한다.
시스템엔지니어링에서 발견한 한국의 미래
한국인 특유의 일하는 방식에서 가능성을 발견한 박종선 대표는 시스템엔지니어링에 한국의 미래가 있다고 강조한다.
“한국인은 빠른 추진력과 실행력 등 많은 장점을 가진 반면 체계적인 사고가 부족하고 주먹구구식으로 일하는 단점을 가지고 있는데요. SE는 우리의 장점을 살리고 단점을 극복하는 데 크게 유용한 툴입니다.”
박종선 대표가 자동차 개발자에서 SE 전문가로 변신하게 된 계기는 1995년 미국에서 유학한 선배와의 만남자리에서였다.
“쌍용차 재직 시절 모처럼 귀국한 선배를 만났는데 미국에서는 시스템엔지니어링 열풍이 불고 있다는 거예요. 그날 이후 SE에 대해 조사해본 결과 우리가 자동차 선진국보다 생산성이 떨어지는 원인은 결국 시스템의 문제라는 것을 알게 되었고 그 문제를 해결할 답이 SE에 있다는 확신에 1997년 회사를 그만두고 미국 유학준비를 시작했습니다.”
그러나 IMF 외환위기로 유학의 꿈은 좌절되고 말았다. 큰 실망에 빠져 몇 개월을 보낸 1998년 봄, 절호의 기회가 찾아왔다. 아주대학교에서 SE학과 대학원생을 모집한다는 모집공고가 한 일간지에 실린 것이다.
“SE공부를 위해 퇴직까지 결심했는데 외환위기로 유학을 포기해야만 했으니 실망이 이만저만이 아니었죠. 그러던 차에 모집공고를 본 순간 정말 기뻤습니다.”
공대를 나와 경영학 석사학위를 소지한 박종선 대표는 당당히 SE학과 대학원 과정에 합격하며 본격적으로 SE공부를 시작하게 되었다.
열심히 학업에 정진하는 동안 SE에 우리나라의 미래가 있다는 확신은 더욱 커졌다.
“벤츠와의 기술제휴 당시 독일 사람들도 놀란 우리 민족의 우수성, 즉 다른 민족이 가지지 못한 근면, 성실함에 창의적이며 체계적으로 생각하고 구상해 계획하는 기술인 SE를 잘 적용한다면 엄청난 시너지가 발휘될 것이라는 생각이 들었습니다. 그렇게 되면 결국 어느 나라도 부럽지 않은 경쟁력 있는 국가가 될 수 있겠다는 확신이 들었죠.”
석사과정을 마친 박종선 대표는 2002년 9월 회사를 창업했다. 하지만 시장의 반응은 싸늘했다.
SE라는 용어조차 생소한 상황에서 업계나 기관들을 방문해 문전박대를 당하는 것은 어쩌면 너무도 당연한 일이었다.
“창업 초기에는 직원 없이 저 혼자 1인 체제로 운영했습니다. 당장 수입이 없으니 직원 봉급주기도 어렵고 사업 착수 후 컨설팅 수주 등을 쉽게 받기 어렵다는 판단에서였죠. 그렇게 4~5년을 SE를 알리는 데 시간을 보냈습니다.”
그리고 2007년 드디어 가시적인 성과가 나타나기 시작했다.
국방분야에 최초로 시스템엔지니어링을 적용하였으며 항공우주, 철도 및 원자력 분야 대형 복잡 시스템의 성공적인 개발에 참여하게 되었다.
특히 방위사업청 직무교육과정의 전문강사로 위촉되어 국가 무기체계 개발 전문인력에 대한 교육 등 헌신적인 노력을 인정받아 2008년 방위사업청장 표창을 수상하기도 했다.
2009년에는 모든 방위사업에 SE를 필수적용하도록 하는 활동에 기여하였고 2013년부터 시스템엔지니어링 기반 함정감리 시범사업을 성공적으로 수행하여 전 사업에 확대·적용하는 토대를 마련했다.
시스템엔지니어링의 효과와 가치
박종선 대표는 현 정부가 말하는 창조경제의 핵심은 생산기술 중심의 저부가가치 산업체계를 SE와 같이 통합적, 체계적 사고를 가지고 모든 분야에서 부가가치가 높은 산업체계로 변화하는 것이라고 말한다.
과거 20여 년 한국수출 산업을 견인한 조선, 철강, 화학, 건설, 자동차 산업 등은 지속적인 엔저현상으로 경쟁력이 급속도로 약화되고 있으며 중국정부의 막대한 투자로 심각한 위기를 겪고 있다.
이런 상황에서 차별적인 경쟁력을 유지하기 위해서는 SE와 같이 일하는 문화와 습관을 근본적으로 바꾸는 방식을 적극적으로 도입, 시도하는 것이 시급하다.
SE는 특히 대형 신규사업을 추진하는 데 적용할 경우 큰 효과를 얻을 수 있다.
첫째, 고객의 요구사항 및 핵심성능의 체계적인 관리를 통해서 ‘설계 누락’을 방지하고, ‘고객요구 품질만족도’를 크게 향상시킬 수 있다는 점이다.
둘째, 위험과 쟁점관리 사항을 집중 점검함으로써 ‘위험요소를 사전 제거’ 하고, ‘사업성공 확률’을 크게 증가시킬 수 있다.
최근 많은 조선업계가 해외수주 사업에 대한 공기 지연 등 많은 문제로 큰 적자위기에 직면해 있는데, SE를 설계초기부터 적용할 때 공기 지연의 많은 위험요소를 사전에 줄일 수 있다.
셋째, 대부분의 결함은 ‘인터페이스’에서 발생한다.
즉, ‘고객과 수주기업 간 소통의 인터페이스 문제’, ‘다양한 장비 간 인터페이스 문제’ 등 프로토콜을 철저히 분석하고 체계적으로 관리해 문제요소를 사전에 제거해 나가는 것이다.
넷째, ‘통합DB 관리’를 중요한 관리항목으로 고려해야 한다.
고객사와의 프로젝트를 통해 모든 과정의 Data를 DB화하여 지식경영 기반을 구축하고 향후 후속사업에 재사용이 가능하며 유용한 교육자료로 활용할 수 있다.
이 4가지의 효과적인 관리항목들을 잘 운영할 경우 수익창출과 동시에 참여하는 조직원들의 일하는 방식에도 혁신적인 변화를 유도할 수 있게 된다.
실제로 SE기법을 적용하기 전과 후를 비교해 봐도 그림 4 와 같이 그 차이를 확인할 수 있다.
기존방식에서는 설계 이후 시제품 제작, 생산시기가 다가올수록 설계변경 건수가 급증하고 이에 대응하는 비용이 기하급수적으로 증가하는 반면, SE기법을 적용할 경우 개발초기에 시스템적 통합사고로 적지 않은 시간을 투자해 거의 모든 설계변경이 이루어지므로 개발 후반부로 갈수록 변경이 줄어든다.
결국 개발 일정이 크게 감소되며 커다란 비용 감축 효과를 볼 수 있어 출시시기가 매우 중요한 자동차 분야에 특히 적합하다.
그렇다면 SE적 사고는 비단 복잡한 대형사업에서만 적용되는 것일까.
박종선 대표는 중소기업 역시 SE를 잘해야 발전할 수 있다고 강조한다.
지금까지 한국의 제조중소기업은 대기업의 하청업체 수준에 머물렀다면 이제는 독창적으로 혁신적인 제품을 만들 수 있어야 미래가 보장된다고 보는 것이다.
뿐만 아니라 학생들의 학습태도부터 일상생활까지 적용할 수 있다고 말한다.
아시아 최고의 SE기업을 꿈꾸다
위기의 경제, 세계 최고의 산업 강국인 독일에게서 배우자는 목소리가 높은 요즘이다.
박종선 대표 역시 과거 독일 출장길에 있었던 일을 떠올리며 독일에게서 배워야 할 것들이 많다고 강조한다.
“하루는 벤츠사 파트너의 집을 방문했는데 아주 놀라운 얘기를 들었습니다. 그 집 아이가 초등학교 졸업반이었는데 독일은 초등학교 때부터 교사가 아이의 진로를 정해준다는 거예요. 어떻게 그럴 수 있나 싶었는데 이야기를 듣고 보니 이해가 되더라고요. 학벌이나 스팩과는 무관하게 아이들이 좋아하고 잘하는 일을 지속적으로 할 수 있는 여건을 만들어 주는 사회니 우리와는 근본적으로 다르다고 생각해요. 오늘날의 독일 경쟁력은 대부분의 사람들이 자기가 좋아하고 잘하는 일을 하고 있다는 데 있다고 확신합니다.”
그러면서 요즘 젊은이들에게도 “인생을 설계할 때 너무 쉽고 편하게 돈을 많이 벌 수 있는 직업을 선호하기보다는 젊어서 고생은 사서 한다는 말처럼 시야를 넓게 갖고 다양한 경험과 많은 것을 배우고 익히고 도전하는 삶을 살라.”고 조언한다.
SE라는 용어조차 생소한 불모지에서 오로지 열정과 꿈만으로 창업한 지 14년. 에스앤에스이앤지는 지난 2010년부터 그동안 주력했던 국방 분야 외에 STX조선해양, 국방과학연구소, 한국철도기술연구원, 해군본부, 현대중공업, 대우조선해양, 한진중공업 등의 프로젝트를 성공적으로 마무리했다.
지금까지의 성과에 힘입어 앞으로는 사업규모가 크고 복잡한 구조의 사업을 추진하는 많은 기관과 대기업으로의 확산 속도가 더욱 빨라질 것으로 예측하고 있다.
현재 영국회사의 SE지원 Tool인 Cradle의 국내 에이전트를 맡고 있는 에스앤에스이앤지는 작년 약 28억 원의 매출을 달성했다.
이 중 Cradle판매는 약 3억 원에 그치고 있는 반면 SE관련 컨설팅 및 용역개발은 25억 원에 달하고 있다. 주요 컨설팅 분야는 국방 분야로 약 80%를 점하고 있다.
국방 분야 관련 기관으로부터 용역개발이나 컨설팅을 중심으로 사업을 전개하며, Cradle이라는 Tool을 통해 최종적으로 구현을 하는 형태로 사업을 전개 중이다.
20여 개의 중공업, 조선업종의 대기업과 국방부, 철도청 등을 주요 고객으로 삼고 있는 에스앤에스이엔지의 꿈은 이제 한국에서 중국으로 향하고 있다.
아시아 최고의 SE컨설팅 기업으로 도약한다는 꿈을 갖고 무한한 잠재력을 지니고 있는 중국시장 진출을 위해 금년부터 파트너를 물색 중이다.
여건이 허락할 경우 조만간 지사를 설립하고 본격 운영할 예정이다.
멀리 인천대교와 고층빌딩, 아파트 단지가 밀집한 송도신도시가 한눈에 펼쳐지고 눈 아래로 수많은 무역선들이 들고나는 인천항 인근에 위치한 에스앤에스이앤지 창밖으로 ‘아시아 최고의 SE 컨설팅 기업’으로 우뚝 선 미래의 모습을 그려본다.
