기술혁신 성공사례 - (주)메디트
고객 수요(Needs) 기반의 신기술 개발과 글로벌 기술경영
공동작성_ 이동기 대표(SBP전략경영연구소), 이정선 전문작가(프리랜서), 신화영 주임(KOITA)
기술혁신 성공사례에서는 혁신기업들의 성공프로젝트를 기술혁신 측면에서 살펴봅니다.
최근 3D프린터 관련 산업은 ‘제 3의 산업혁명’으로 불리며 점차 대중화되고 있다.
따라서 3D프린팅에 필요한 데이터를 직접 생산 할 수 있는 3D스캐너에 대한 관심과 수요 또한 급격하게 증가하고 있다.
3D스캐너는 대상 물체의 3차원 형상 정보를 디지털화하고 이를 용도에 맞게 분석, 가공할 수 있게 도와주는 장비로, 대상 물체의 크기나 형태 그리고 깊이 정보까지 구현할 수 있다.
현재 3D스캐너는 휴대성과 사용 편리성이 좋고, 정밀도가 뛰어나 제조업이나 품질관리, 문화재 형상복원, 역 설계 등 다양한 분야에서 활용되고 있다.
이처럼 3D스캐너의 활용 분야가 확대되면서 3D스캐너 시장은 가파른 성장세를 보일 것으로 예측하고 있다.
이러한 가운데 순수 국내 기술로 3D스캐너를 개발해 전 세계 42개국에 판매하며 글로벌 기업으로 성장하고 있는 기업이 있어 주목된다.
광학 방식의 고정밀 3차원 스캐너를 순수 국내 기술로 독자개발하고 공급하여 세계시장을 선도해 가고 있는 3D 측정 솔루션 전문기업, (주)메디트가 바로 그 주인공이다.
2000년 창업 이후 3D스캐너를 전문적으로 개발하고 공급해온 메디트는 지속적인 연구개발과 혁신적인 제품 출시를 통해 매년 매출액이 150% 이상 급성장을 하고 있는 히든 스타 기업이다.
산업통상자원부와 KOTRA가 선정하는 ‘세계일류상품’으로 선정되어, 제품의 우수성도 입증받고 수출경쟁력도 확인받았다.
기업경영의 핫 키워드, 성장과 개발(Growth & Development)
몇 해 전, 한 분석 자료에 따르면(Harvard Business Review May 2006) 세계적인 대기업들 가운데 제품이나 서비스의 품질력은 인정받고 있지만 지속적으로 성장하고 있는 기업은 그리 흔하지 않은 것으로 나타났다.
실제로 과거 20년간(2005년 기준) 포춘(Fortune) 500대 기업을 대상으로 조사한 결과( 그림 4 참조)는 매우 흥미롭다.
‘상시적으로 사업전략과 구조를 고도화시키는 기업’과 그렇지 못한 기업의 생존율을 비교한 결과 약 25% 이상의 기업이 10~20년 동안 ‘사라지거나 새로운 기업으로 대체(도산 및 피인수)’되고 있음을 확인할 수 있었다.
이러한 사실이 우리에게 시사하는 바는 매우 크다. 기업의 장기적 생존 여부를 결정짓는 지속적 혁신과 사업구조의 변혁, 그리고 신제품과 신기술 등에 대한 도전은 선택사항이 아닌 필연적 과제가 되고 있다는 점이다.
중소·중견기업의 신사업 및 신기술 발굴을 위한 접근 전략
기업의 지속가능한 성장을 이야기할 때 우리가 꼭 눈여겨봐야 할 것이 있다.
특히 신사업의 전개 과정에 있어 대기업과 중소·중견기업 간에는 커다란 차이가 있다는 점이다.
충분한 자원과 강력한 조직력을 기반으로 하는 대기업의 경우는 기존 전략의 변화 없이 평소의 경영활동만으로도 적절한 기간 동안 생존의 가능성이 지만, 자본력이 상대적으로 취약한 중소·중견기업의 경우는 다르다.
상시적 혁신 활동과 성장을 위한 지속적 신사업의 탐색과 추진 활동이 적극적으로 전개되지 않으면 생존 자체가 어렵다.
소위 M&A와 사업 다각화 등의 대규모 투자가 필요한 사업을 추구하는 것 역시 어렵기는 마찬가지다.
따라서 핵심기술을 기반(Technology-Based)으로 사업을 추구하는 것이 바람직하다.
이때 새로운 성장 사업을 탐색하거나 도출하기 위해서는 크게 다섯 가지 측면에서 접근 형태를 고려해 볼 수 있다.
(1) 신시장(New Market) 창출
먼저, 신시장(New Market)을 창출하여 사업을 전개하는 형태로 기존 제품에 새로운 성능이나 기능을 더하여 시장을 완전히 변화시키거나, 물리적으로 새로운 지역을 대상으로 사업을 전개하는 활동을 들 수 있다.
초기 제품이 국내 등 특정 지역에 한정되어 있다면 사업의 확대와 성장을 위한 가장 우선적 활동이 바로 물리적 시장 자체를 다변화하는 경우가 여기에 해당된다.
그러나 지역적으로 환경과 사용 습관, 그리고 국가별 정책이나 법규 등에 따라서 대응해야 하는 요인들이 매우 다양하고 때에 따라서는 기술을 완전히 새로 개발해야 하는 경우도 있을 수 있다는 점을 주의해야 한다.
(2) 부/고객의 이동(Shifting Money)
두 번째는 부의 이동(Shifting Money) 혹은 소비계층, 소득계층의 변화에 따라 사업 유형과 소비의 결정권에 변화가 발생하는 상황에 대응하여 신사업을 전개하는 형태다.
이는 세계경제, 문화, 생활 등의 변화가 고객층의 구조를 변화시켜 세대간 구성과 주 소득과 소비계층의 변화를 부채질 하는 데에서 기인된다.
즉, 과거 소득과 소비의 주체가 30~40대였다면 오늘날은 50~60대 이상이 소비의 결정권을 가지고 있다는 것이 하나의 보기라 할 수 있다.
기존의 제품 시장은 이러한 지역별, 산업별 혹은 문화권별로 서로 다른 형태로 변화할 수 있다는 점을 주의 깊게 보면서 신사업을 발굴해야 한다는 점이다.
(3) 신사업 모델(New Business Model) 창출
세 번째는 새로운 사업 모델을 창출하는 형태로 현재는 없는 전혀 새로운 사업구조를 창조하거나 기존의 사업들을 조합 또는 통합하여 사업모델을 재구축하는 경우를 말한다.
동일한 기술을 바탕으로 같은 목적 기능 하에서 생산되었다 하더라도 사업모델을 어떻게 구축하느냐에 따라서 그 산업적 파급력과 시장의 규모는 비교할 수 없을 만큼 다른 경우들이 있다.
가령 MP3 플레이어를 예로 들어 보자.
시장 초기에는 엠피맨, 아이리버, 아이팟(iPod) 등 단순히 음악을 재생하는데 머물렀다면 이후에는 콘텐츠의 중요성과 불법 복제의 우려로 ‘게임의 룰’이 변화되면서 새로운 사업 플랫폼이 구축되어 완전히 다른 체계의 사업으로 발전했다.
이것이 오늘날의 애플(Apple)社로 성장하는 계기가 되었음을 우리는 기억한다.
즉 다양한 사업 모형으로부터 새로운 사업의 기회를 얼마든지 생각해 볼 수 있다는 점은 매우 중요하다.
(4) 태동기술(Emerging Technology)
네 번째는 태동기술로부터 적용 가능한 신사업을 발견하거나 기존사업을 재도약시키는 경우를 들 수 있다.
새롭게 떠오르는 기술은 항상 관심과 경계의 대상이 된다.
새로운 기술은 기존의 사업을 더욱 발전시키고 산업에서의 자리를 확고히 굳혀주기도 하지만, 산업 자체를 완전히 없어지게 하거나 경쟁력을 크게 위축시키기도 한다.
소위 파괴적 기술(Disruptive Technology)과 같이 초기 기술 성능이 기존의 기술력에 못 미친다고 해서 혹은 가격경쟁력이 열세에 있다고 해서 소홀히 취급하거나 성공 가능성을 낮게 평가할 수 있다.
하지만 태동기술은 항상 새로운 사업으로 발전할 가능성이 있기 때문에 지속적인 연구와 탐색활동이 필요하다.
(5) 가치의 변화(Changing Values)
다섯 번째는 가치의 변화에 대한 것이다.
기존의 사업이나 기술이 이미 사장되었거나 다른 경쟁기술에 의하여 대체될 때 기술의 업그레이드를 통하여 가치의 혁신을 이루어 신사업을 창출하는 경우를 말한다.
이처럼 신사업이나 새로운 기회를 창출하는데 있어서 간과해서는 안 되는 부분은 기존의 기술이나 제품에 대한 가치를 변화시킬 수 있는 아이디어의 접목 활동이다.
모두가 새로운 기술이나 모델에 얽매어 있을 때 과거 실패한 기술이나 제품에 대한 콘셉트를 다시 리뷰해 봄으로써 새로운 사업의 아이템을 구체화하거나 기존의 사업을 업그레이드할 수 있다.
지금까지 기업이 성장 사업을 탐색하거나 도출하기 위한 다섯 가지 접근방법에 대해 알아보았다. 하지만 이에 앞서 무엇보다 중요한것은 내재화된 강력한 핵심기술력이 기반이 되어야 한다는 점이다.
시장이 변화하고 고객이 변경되거나, 기능이 변화 혹은 융합, 통합된다 하여도 경쟁의 우위와 제품기술의 원활한 응용 역량은 결국 ‘기술’에 있기 때문이다.
그럼 지금부터 독일, 일본 등 외산 제품이 산업을 주도해 온 덴탈 CAD/CAM 시장에서 순수 국내기술로 전 세계의 이목을 끌고 있는 메디트社의 기술개발 과정과 기술혁신 시스템에 대하여 살펴보기로 하자.
메디트의 덴탈용 3D CAD/CAM 스캐너 신기술 개발
메디트는 전 세계적으로 독일의 3개 기업과 일본의 미놀타(Minolta) 등이 스캐너 시장을 지배하고 있던 2000년 초에 국내에서 유일하게 이 사업에 뛰어 들었다.
스캐너에 대한 기술개발은 물론 기기의 활용에 대한 요구가 거의 없어 매우 생소한 사업으로 인식되던 시절, 산업용 스캐너는 일부 연구소와 대기업(현대자동차, LG전자 등)에서 금형 검사에 쓰이는 것이 전부였다.
성장의 기회가 한정적이었던 만큼 사업확대를 위해서는 새로운 성장의 아이디어가 필요했다.
이때 이들이 주목한 분야는 의료분야의 ‘덴탈용 스캐너’였다.
다양한 산업영역 중에서 비교적 접근이 용이하고 파급력이 있다는 것이 중요한 판단의 근거였다.
신소재인 지르코니아의 도입과 가공 기술의 발달로 덴탈 CAD/CAM이 확산되고 있는 상황도 긍정적이었다.
그러한 가운데 당장 개선이 필요한 점도 눈에 띄었다.
기존 제품들의 사용성과 성능, 기능들이 실제 현장 의료진의 기대수준에 충분히 대응하지 못하고 있다는 점이었다.
이에 메디트는 부족한 점을 보충해 줄 스캐너 개발에 집중하게 되었다.
제품개발 과정에서는 사용자가 보다 쉽고, 보다 정밀한 데이터를 획득할 수 있도록 신기술 개발을 추진하였다.
개발과정에서는 복잡한 치아 구조에 대한 사각을 감소시키거나 기존에 측정하지 못했던 새로운 재질을 측정하기 위한 신기술(Intelligent Multi-View)을 개발하는 도중 하드웨어의 열변형이 최종 정밀도에 영향을 미치는 것에도 주목했다.
이를 극복하기 위해 다시 버츄얼 프로젝터 플레인(Virtual Projector Plane)기술 개발에 착수하였고 이후 특허화에 성공했다.
물론 그 과정에서 어려움도 많았다. 독자적인 기술을 개발하여 사업화에 성공하기까지 두 차례나 큰 실패를 경험한 것이다.
하지만 그것은 곧 성공을 위한 훌륭한 밑거름이 되었다.
철저한 기획 단계를 거쳐 완벽한 제품을 개발한 것이 주효했다.
또한 최종 사용자의 니즈를 파악하고 고려하는 것 역시 중요한 성공의 열쇠가 되었다.
연구개발 체계와 성공 요인
메디트는 창업 이후 성공과 실패를 경험하면서 독특한 연구문화를 구축했다.
특히 덴탈용 3D CAD/CAM 스캐너 개발 과정에서 나타난 다양한 내부 운영 체계 또한 돋보인다. 그 가운데 중요한 포인트 몇 가지를 소개한다.
(1) 철저한 최종 사용자(End-User) 관점에서의 제품기획
먼저 철저한 최종 사용자(End-User) 관점에서의 제품기획체계를 갖췄다는 점이다.
초창기 산업용 스캐너 사업을 추진하면서 메디트는 수많은 어려움을 겪었다.
한번은 개발 제품에 대한 조기 성과 가시화에 대한 욕구가 너무 강했던 나머지 제품의 출시 시점에 대해 다양한 이견이 있음에도 불구하고 시장 판매를 우선 추진한 적이 있었다.
즉 제품에 대한 완벽한 검증 과정을 거치지 않고 출시하는 바람에 이후 현장에서 발생될 수 있는 다양한 문제들을 고려하지 못했던 것이다. 그 결과 우려는 현실이 되었다.
그나마 국내의 경우는 개발자들이 현장에서 즉각 대처할 수 있었지만 해외의 경우는 전량 회수할 수밖에 없는 상황이 발생했다.
제품을 준비하는 과정에서도 실패가 있었다.
기술의 우수성을 과신하여 초기 시장 진입을 앞둔 시점에서 곧바로 생산이 중단된 경우도 있었다.
내부의 기술 성능이 기존 제품에 비하여 워낙 우수하고, 시장의 요구 스팩에도 정확하게 부합하여 출시를 준비했지만 사전 현장 테스트에서 내부발열 문제가 발목을 잡았다.
아직 정식생산을 하지 않은 상황이라 피해는 크지 않았지만 기술개발에 따른 사업적 성공을 보지 못한 상황에서 성장계획에도 차질이 생기는 우를 범한 것이다.
그러나 이러한 실패의 경험들을 통해 메디트는 의미있는 연구개발 체계를 구축할 수 있었다.
신기술·신제품의 개발에 있어 성급한 출시보다는 제품의 완성도를 높이고 고객의 니즈와 사용 편의성 등이 사전에 명확하게 검증된 시점에서 사업화로 이관할 수 있도록 한 것이다. 그 자세한 내용은 다음과 같다.
연구소의 선행개발팀, 마케팅/영업에서 신기술과 시장 동향과 관련된 정보를 획득하면 고객 수요조사와 전시회 등에서의 시장 확인 과정을 거쳐 신제품 기획이 추진된다.
이후 연구개발 과정을 거쳐서 시제품이 개발되면 3차에 걸친 철저한 고객 테스트 과정을 거쳐 출시한다.
여기서 눈여겨볼 부분은 초기 기획단계에서부터 ‘최종 사용자 관점에서 제품을 기획’하고, 검증과정에서 다시 ‘과연 사용자 중심의 설계인가’에 대하여 수 차례에 걸친 확인 과정을 거치도록 한 것이다.
이처럼 ‘최종 소비자 중심의 관점과 사고’에서 기획한 제품은 ‘론쳐 프로그램(Launcher Program)’으로 구체화시켜 연구개발 과정에서 상시적으로 활용하고 있기도 하다.
(2) 철저한 현지화와 글로벌 경영
두 번째는 철저한 현지화와 글로벌 경영에 대한 것으로 기술과 제품의 품질에 대한 철저한 검증체계와 연계시켜 활용하고 있다는 점도 눈에 띈다.
메디트의 글로벌 경영체계는 기술개발과정에서 내부개발(Internal R&D) 부분 이외의 기술에 대하여, 세계에서 가장 잘 할 수 있는 전문연구기관 혹은 해외 대학을 통하여 공동연구를 추진하며 장기적 협력관계를 유지하고 있다.
또한 약 80% 이상의 매출이 해외에서 매출이 발생되는 까닭에 세계 각 지역에 대한 사업 파트너와 딜러체제를 운영하고 있다.
이들 해외 전문가 집단에 대해서는 단순히 현재 사업과 기술개발에 대한 협력에 한정하지 않고, 제품기획과 고객 정보 확보의 채널로 활용하고 있다.
현장 사용자로부터 품질, 성능, 개선사항, 그리고 사용상 애로점 등에 대한 가장 정확한 정보를 가지고 있으며 관련 분야에 대한 오랜 경험을 보유한 전문가 집단의 의견을 연구개발에 적극 반영하고 있다.
제품기획단계에서부터 제품의 기본 컨셉이 해외 파트너 혹은 딜러 등으로부터 입수되는 경우도 흔하기 때문에 개발단계의 초기에서부터 그들의 아이디어가 상시적으로 반영될 수 있도록 하고 있다.
이렇게 개발 과정을 거친 이후 제품 개발 완료 시점에서는 다시 내부 연구원, 영업, 마케팅, QA팀을 중심으로 내부의 검증 단계가 진행되고, 다시 베타(β) 검증과 외부그룹을 통한 테스트베드(Testbed)검증이 이루어지게 되는데, 여기서 글로벌 파트너와 협력기업 등이 상업용 시제품을 기반으로 최종 소비자의 관점에서 사용과정에서 나타날 수 있는 모든 기능, 품질, 정밀도, 편리성 등을 점검하게 된다.
그리고 이 과정에서 나타나는 이슈들에 대해서는 신속하게 개발 대응할 수 있도록 체계를 구축하고 있다.
이들 해외 파트너는 현재 42개국에서 약 80여 파트너사들로 구성되어 있어 글로벌 시장과 고객의 현장 니즈가 상시적으로 접수되고 있으며, 실시간으로 제품개발에 반영하고 있다.
이처럼 강력한 해외 파트너의 네트워크 구축은 결코 쉬운 일이 아니다.
현실적 수익성 보다는 장기적 관점에서 그 중요성을 인식하고 지속적으로 확보·운영하지 않으면 안 되는 매우 어려운 일이다.
특히 테스트베드를 위한 전문가 그룹을 선정하는 일도 결코 가볍게 진행하지 않는다.
가령 덴탈 분야의 전문가를 찾을 경우, 먼저 델탈 커뮤니티(Dental Community)로부터 추천을 받고, 다시 각 전문가들에 대한 실사 과정을 거쳐 대상을 선별한다.
이 때 무엇보다 중요시 여기는 것은 개인의 명성이 아닌 제품기획단계에서부터 '독한 피드백'과 '현실에 대한 직설적 피드백'을 해 줄 수 있는 사람을 최종 적임자로 선정하여 실무에 활용하고 있다.
(3) 핵심기술의 발전을 위한 내부교육과 연구원 역량강화
세 번째는 핵심기술의 발전을 위한 내부의 교육과 연구원 역량강화를 위한 체계를 들 수 있다.
기술을 기반으로 하는 기업에서는 발전하는 신기술에 대하여 전사 차원에서 어떻게 대응할 것인 것에 대한 내부 체계의 구축이 매우 중요하다.
메디트 연구소에는 선행기술개발 조직이 있다.
산업과 관련되어 최신 기술 동향을 파악하고 선행적으로 기술개발을 추진하는 조직으로 주로 신제품에 대하여 연구기획 파트와 함께 신제품 기획과 직접 연구개발을 추진하는 조직이다.
그와 더불어 산업별로 각각의 하드웨어와 소프트웨어 등 제품개발을 주도하는 프로젝트 그 룹을 두고 있다.
따라서 이들 각 연구부서들간의 기술적 밸런스를 맞추는 동시에 기술과 시장에 대한 균형잡힌 시각을 갖게 하는 것이 무엇보다 중요한 사인이 되고 있다.
이에 메디트는 연구원 ‘순환보직’ 운영체계를 갖추고 내부 기술 흐름의 선순환구조를 갖추기 위해 노력하고 있다.
즉, 선행개발 그룹과 프로젝트 그룹, 연구기획 그룹 등의 연구원이 수시로 보직을 순환할 수 있도록 하여 기술이 자연스럽게 공유되고 발전할 수 있도록 한다.
기본적으로 연구소 내부의 연구원을 대상으로 하고 있지만 경우에 따라서는 기획이나 마케팅 부서 등으로의 순환도 이루어 지고 있다.
또한 기본 핵심기술 이외에 각 산업분야에 대한 전문교육을 별도로 추진하고 있다.
예를 들어 덴탈용 CAD/CAM 스캐너 제품의 개발과 마케팅을 위해서는 덴탈 전문가 수준의 교육을 수료함과 동시에 자격 시험에 통과하도록 사내외 교육을 강화하고 있다.
제품 사용자와의 의사소통과 현장에서의 소비자 언어를 기술개발적 언어로 쉽게 이해하고 또한 최종 소비자와의 피드백을 원활하게 하는 것이 그 목적이다.
이는 다시 고객의 방문을 위한 ‘동행프로그램’과 연계되기도 한다.
‘동행프로그램’이란 영업팀의 담당자가 고객기업을 방문할 경우 사전 기획자나 관련되는 연구자, 혹은 관리 조직의 담당자 등과 함께 방문할 수 있도록 하는 프로그램으로 다양한 관점에서의 고객의 요구사항을 청취하고, 제품 개선 혹은 이슈의 해결을 위한 아이디어로 활용되는 중요한 계기가 된다.
실무진으로 하여금 항상 현장감을 유지하도록 지속적으로 채찍질을 하고 있는 것이다.
(4) 상시적인 혁신활동과 기업문화
네 번째는 채용, 개인 역량의 개발, 내부의 의사소통 등 내부가치사슬 전반에 대한 상시적 혁신활동과 그 문화에 대한 것을 들 수 있다.
현재 세계의 기업들이 공통으로 직면한 문제는 인력확보에 대한 것이다. 메디트 역시 자유로울 수 없는 만큼 인력 채용에 매우 신중하게 접근하고 있다.
과거 소위 스펙만 보고 내부의 정해진 인사절차에 따라 채용한 결과가 낳은 ‘인력 리스크’를 줄이기 위해 다양한 채용전략을 펼치고 있다. 우선 내부 연구원 등의 추천을 통하여 채용하는 비중을 높이고 있다.
‘평소 업무 성과가 좋고, 주변과 잘 조화되는 사람’이 추천하면, 결국 그 피추천인(채용대상자) 역시 성과를 창출할 수 있는 ‘좋은 인재’라고 판단한 때문이다. 회사가 제시하는 인재상은 ‘바른 생각’, ‘위대한 습관’, ‘탁월한 역량’이다.
메디트의 인재들은 ‘고객과 내부인재에게 성장과 성공의 기회를 제공한다’는 경영 철학에 따라서 지속적으로 자기계발 활동을 추진하게 된다.
소위 ‘멀티 플레이어’로서의 역할을 다할 수 있도록 업무활동 이외에 관련 산업에 대한 전문 지식, 시장과 고객, 그리고 다른 기능조직에서 필요로 하는 지식 등을 체계적으로 이해할 수 있는 역량을 구축하도록 지원하고 격려한다.
연구소는 2주에 1회 세미나를 개최하도록 하고, 기타 관리부서에서도 월 1회는 그동안 학습한 내용이나 분석한 정보와 지식 등 다양한 관점에서의 내용을 서로 공유하고 학습할 수 있도록 하고 있다.
이러한 과정에서 새로운 신제품 아이디어가 도출되기도 하고, 영업/마케팅 등에서는 성공 사례들이 체계적으로 정리되기도 한다.
이때 발표된 자료들은 지식경영 시스템으로 관리되어 상시적으로 재활용되어 새로운 발전을 위한 밑거름으로 활용되고 있다.
(5) 원활한 의사소통과 강한 실행력
마지막으로는 최고경영자(CEO) 등 상하 간의 원활한 의사소통과 강한 실행력에 대한 것을 들 수 있다.
기업은 성장을 하면서 조직 간혹은 기능 간 벽이 점차 높아지는 부작용을 겪는다. 그러다 보면 각종 정보의 공유가 단절되면서 전략의 추진과 조화로운 실행에 어려움을 겪게 된다.
대부분 기업들은 사업 초기나 조직이 소규모의 인원으로 구성되어 있을 때 경영자가 중심이 된 다양한 목적의 간담회 등을 통해 경영철학을 전파하고, 경영과 전략을 공유하며, 개선사항 등을 청취한다.
하지만 조직의 규모가 커지면 이러한 활동들이 단위조직으로 이관되어 실시되면서 본래의 의도와 취지가 희석되는 경우가 일반적이다.
하지만 중간 간부에서부터 하부 직원이 현장에서 체득한 정보나 애로 사항, 제품개선에 대한 의견 등이 직접 경영층에 전달되지 않고 후속조치로 연계되어 철저히 실행되지 않으면 기업의 지속적인 발전을 보장받을 수 없다.
메디트는 아직은 작은 벤처기업에 불과하지만 조직이 커지면서 생기는 부작용을 미리 알고 대비하고 있다.
직원들 간에 정보가 차단되지 않도록 하고 경영의 원칙과 전략적 방향에 대해 공유하며 애로 사항이나 개선사항에 대해서는 그 실행과 조치결과를 알 수 있도록 노력한다.
조직이 커가면서 ‘아무리 말해도 위에서는 아무런 대응이 없다’라고 느끼게 되는 순간, 구성원 간의 소통이 차단된다는 점을 명확하게 이해하고 있다.
시사점
이상에서 우리는 메디트가 덴탈용 3D CAD/CAM 스캐너 기술의 개발 과정과 창업 이후 사업 추진 과정에서 구축된 내부의 연구개발 체계들에 대하여 살펴보았다.
성장과 발전, 그리고 성공하는 기업들에게서는 그들만의 독특한 기업문화가 자리하고 있는데, 작지만 강한기업 메디트가 우리에게 주는 교훈을 몇 가지로 정리해 보고자 한다.
첫째, 신기술·신제품 개발 시 제품의 기본 콘셉트와 최종 목표는 최종 사용자 관점에서 명확하게 정의되어야 한다는 점이다. 제품설계에서 기술의 수준은 매우 중요하다.
그러나 무조건적으로 기술의 우수성만 강조해서는 시장에서의 성공을 보장받지 못한다는 점을 우리는 이미 알고 있다.
이 회사는 철저한 최종 사용자 중심적 제품개발 활동이 기반이 되고 있고, 또한 이 활동들이 명확하게 제품개발의 메커니즘에 동기화될 수 있도록 내부의 체계를 구축하고 있다.
즉, ‘최종 소비자 관점에서의 제품기획’을 위하여 사고의 방법을 혁신하고, 단계별 검증을 위한 다양한 소스와 체계를 확보하며, 시장의 접점에서 일어나는 수요들에 동시적으로 대응을 할 수 있도록 한것이 오늘의 성공으로 이어지고 있다고 판단된다.
두 번째, 사업의 유형과 대응해야 하는 시장에 근거하여 글로벌 경영과 네트워크 구축을 강화해야 한다는 점이다.
기업은 추진하는 사업의 주요 시장에 대해 풍부한 지식을 가지고 문화적 격차를 없애야 상시적 대응이 가능하다.
만일 현지의 문화와 사업 구조 분석이 충분하지 못하다면 현지의 네트워크를 활용하는 것이 유리하다.
메디트의 매출은 80%가 해외에서 발생한다.
그러나 내부 인력을 해외로 파견하는 것은 많은 어려움이 있기에 현지의 사업 파트너와 딜러들을 고객 접점의 시장 정보 채널로 활용하고 있다.
기본적인 시장 개척과 영업 활동뿐 아니라, 제품의 사용 효율성이나 문제점 등 최종 사용자의 수요를 모니터링하고 실시간으로 마케팅과 연구개발 조직과 공유하면서 제품의 품질력을 최고 수준으로 높이는데 기여하도록 하고 있다.
세 번째는, 내부 인력의 지속적인 역량 개선을 위한 새로운 프로그램의 개발과 그에 따른 체계를 정비하고 있다는 점을 기억하자.
시장동향이나 미래 신기술의 출현 등 외부환경의 변화에 신속하게 대응할 수 있는 에너지는 결국 내부 연구개발자들에게서 나온다.
하지만 그들의 역량은 단시일에 해결될 수 있는 것이 아니고, 장기간에 걸쳐 지속적으로 추진될 때 그 효과가 나타난다.
따라서 메디트는 다차원적 내부교육체계를 구축하여 운영하고 있다.
내부 기술에 대한 것은 순환보직제를 운영하고, 산업별 대응을 위해서는 전문교육 이수와 자격 시험을 실시하며, 현장의 명확한 이해를 위하여 동행 프로그램 등 다각화된 교육 체계를 실행하여 기술과 시장에 대응하고 있다.
네 번째는, 구성원과의 원활한 의사소통을 위한 경영자의 관심과 지원을 들 수 있다.
만일 경영자가 단기적 성과에 집중하여 매번 포커스가 달라지거나 일관성을 잃게 되면 조직의 힘을 일사불란하게 집중시키기거나 경영하기 어렵다.
메디트의 CEO는 각 계층 간, 조직간 정기 간담회를 통해 이슈와 개선사항들에 대해 즉각 조치하고 있다.
간담회야말로 전 임직원이 하나 되는 ‘열린 경영’을 추진할 수 있는 가장 기본적인 프로그램이 되고 있다.
이제 메디트는 새로운 도약을 위한 준비를 추진하고 있다.
이는 ‘상호 성장’이라는 기업의 설립 이념이 말해주듯 단순한 매출의 성장보다는 회사와 직원, 동료가 함께 성장할 수 있는 중장기 계획을 의미한다.
세부 기술적으로는 스캐닝 과정에서 발생되는 사각(死角)이 없는 제품 개발과 새로운 시장의 개척을 위한 연구와 마케팅 활동 또한 강화하고 있다.
한 연구기관의 자료에 따르면 3D스캐너 시장은 연평균 14.6%씩 성장해 2018년에는 40억 달러 규모에 달할 것이라고 예측하고 있다.
3D프린터의 대중화에 기여하며 세계 시장에 우리 기술의 우수성을 널리 알리고 있는 메디트의 지속적인 성장과 발전을 지켜볼 일이다.
