특별기획 INTRO - 파괴적 혁신과 기업의 성장
Management는 최근 이슈가 되는 기술혁신 주제를 해당분야 전문가들이 심도있게 다루는 섹션입니다.
파괴적 혁신은 우리나라 기업이 빠른 추종자에서 혁신 선도자로 불연속적으로 변신하는 매우 중요한 전략적 수단이 될 수 있다.
기업이 지속적으로 경쟁우위를 유지하면서 리더십을 유지하기 위해서는 존속적 혁신과 파괴적 혁신을 동시에 추구하면서, S-곡선을 따라 꾸준히 발전해야 한다.
기업의 순위, 왜 뒤집히는가?
기업은 끊임없는 경쟁 속에서 살아간다.
각 산업마다 시장을 주도하는 기업이 있고, 뒤따라 가는 기업이 있다. 그런데 언제 3등 기업이 1등기업이 될 수 있을까?
왜 잘나가던 기업이 경쟁에서 도태되는 것일까?
이러한 불연속적인 산업주도권의 변화는 안정적/균형적 상황에서보다 불연속적/불균형적 상황에서 일어날 가능성이 높다.
산업계 주도권의 급격한 변화를 가져오는 대표적인 두 가지 경우는 오일 쇼크나 금융 위기와 같은 큰 위기(Crisis)가 닥쳤을 때 이에 대해 효과적으로 대응했을 때와 기존의 기술을 성능이나 가격, 편의성, 새로운 시장 창출 측면에서 무너뜨리는 불연속적/파괴적/와해적 혁신을 이룩했을 때이다.
기술혁신, 특히 파괴적(Disruptive) 혁신은 기업의 새로운 경쟁력을 확보하고 성장을 이끄는 매우 중요한 동력이 될 수 있다.
기술혁신활동의 경영, 즉 기술경영(Technology Innovation Management/TIM, Management of Technology/MOT)이 기업경영에서 중요한 영역으로 자리잡은 이유 중의 하나는 기술 변화의 속도가 빨라졌기 때문이다.
만일 기술변화가 상당기간 동안 거의 일어나지 않는다면, 기업은 기술을 경영의 대상이 아닌, 주어진 환경으로만 인식하면 될 것이다.
기술변화가 빨리 일어나면 기업은 어떤 특성/성능의 기술을, 어떻게 확보하여, 어떤 제품에 활용하여 기업경쟁력을 높일 것인가를 끊임없이 고민해야 한다. 일반적으로 기술변화과정은 표 1 과 같은 특성을 가진다.
기술혁신은 기존의 기술원리를 바탕으로 이를 더욱 발전시켜가는 존속적(Sustaining) 혁신과 기존의 기술원리를 와해시키고 새로운 원리로 혁신을 이룩하는 파괴적(Disruptive) 혁신으로 나눌 수 있다.
파괴적 혁신 이론은 크리스텐슨(Christensen) 교수에 의해 주창되었다.
그는 혁신기업의 딜레마(The Innovator’s Dilemma, 1997), 성장과 혁신(The Innovator’s Solution, 2003), 미래기업의 조건(Seeing What's Next, 2004) 등을 저술하면서 파괴적 혁신의 개념과 전략적 경영방식에 대해 S-곡선을 바탕으로 혁신적인 관점과 이론, 대안을 제시하였다.
존속적 혁신과 파괴적 혁신(S-곡선 이론)
일반적으로 특정기술이 실용화되고 나면, 그 기술의 성능은 R&D 노력과 투자에 따라 시간이 지남에 따라 점차 향상되는데, 그 변화의 패턴은 S-곡선 형태를 따르는 경우가 많다.
S-곡선 이론은 기술의 성능이 S-곡선을 따라 발전한다고 설명한다.
즉 신기술 초기에는 기술발전속도가 더디게 나타나지만 초기의 투자기/시험기가 끝나면 기술발전이 기하급수적인 상승곡선을 타게 되어 R&D 투자의 효과가 높다.
그렇지만 기술이 성숙단계에 들어서면 성과곡선은 완만해진다.
이처럼 기존 역량을 활용하고 발전시켜(Capacity-Enhancing) 지속적인 혁신을 이루는 경우를 존속적 혁신(Sustaining Innovation)이라고 한다.
그렇지만 존속적 혁신을 추구하던 일부 기업들은 특정기술에 대한 투자 수익이 감소하기 시작하면 다른 새로운 기술적 대안을 찾기 시작한다.
어떤 새로운 기술들은 기존기술과 전혀 다른 기술적 역량을 필요로 한다. 혁신기업이 기존기술(기술 A)과 전혀 다른 혁신기술(기술 B)을 추구할 경우, 처음 시도할 당시에는 기존기술보다 성능이 더 떨어지고 또 많은 투자와 노력에도 불구하고 다수의 새로운 시도들은 실패로 끝나게 된다.
그러나 소수의 혁신기술은 마침내 기존기술보다 더 높은 기술적 성능을 달성하게 되어 기존기술을 파괴시키고(Capacity-Destroying) 기존기술을 대체하게 된다.
이러한 혁신을 파괴적 혁신 또는 와해적 혁신(Disruptive Innovation)이라고 한다. 이를 설명한 것이 그림 1 이다.
파괴적 혁신의 다양한 유형
파괴적 혁신 기술이 기존기술보다 반드시 성능이 우수해야 하는 것은 아니다.
파괴적 혁신에는 여러 유형이 있는데, 대표적인것이 로엔드형, 고기능형, 신시장형 파괴적 혁신이다.
로엔드형(Low-End) 파괴적 혁신은 기존 제품/서비스보다 획기적으로 저가의 제품/서비스를 개발한 경우이다.
타타 자동차, 인터넷 전화기, 샤오미 스마트폰, 저가 화장품 등이 이에 속한다.
최근 관심을 끌고 있는 역행적 혁신(Reverse Innovation)은 이러한 로엔드 파괴적 혁신을 이끄는 중요한 수단이 된다.
고기능형(High-Performance) 파괴적 혁신은 기존기술보다 획기적으로 성능이 향상된 기술을 개발한 경우이다.
아날로그 TV를 대체한 디지털 TV, 필름 카메라를 대체한 디지털 카메라, 백열등을 대체한 형광등, 기계식 시계를 대체한 전자식 시계 등이 이에 속한다.
마지막으로 신시장형(New Market) 파괴적 혁신은 기존에 없던 새로운 시장을 창출한 경우이다.
사용편의성을 높인 어른들을 위한 닌텐도 게임기, 대형 컴퓨터 시대를 지나 개인 컴퓨터 시대를 연 PC, 전보를 대체한 전화 등이 여기에 속한다.
그림 1 은 고기능형 파괴적 혁신, 그림 2 는 로엔드형 파괴적 혁신과 신시장형 파괴적 혁신을 보여준다.
존속적 혁신에만 집착하면 빠지는 혁신기업의 딜레마(Innovator’s Dilemma)
그렇다면 존속적 혁신을 추구해온 혁신기업들은 왜 파괴적 혁신에 밀려서 기술
전쟁에서 패하게 되었을까? 존속적 혁신을 추구해온 기업들도 지속적으로 혁신을 해 왔고, 그 성과도 누적적으로 보면 매우 크며, 이것이 지금까지 기업의 경쟁력에 기여해 왔는데, 왜 갑자기 패배자가 되었는가?
이러한 현상을 크리스텐슨은 “혁신기업의 딜레마”라고 부른다.
이러한 혁신기업의 딜레마가 나타나는 이유는 크게 두 가지로 설명될 수 있다.
첫째, 신기술 출현 초기에는 신기술의 성능이 기존기술보다 미약한 경우가 많으므로 기존기술의 선두기업들은 신기술을 무시하고 가치를 평가절하하는 경향을 보인다.
흔히 기술선도기업 에서 나타나는 NIH 증세(Not-Invented-Here Syndrome), 즉 자기교만증세도 이런 경향에 일조를 한다.
둘째, 기존기술에 대한 투자 회수 심리 및 자신감, 애착이다.
기존기술 선도기업의 최고 경영진들은 존속적 혁신을 추구해온 핵심인력인 경우가 많고 이들은 기존기술에 대한 애착과 자신감이 강하고, 이 기술에 대한 투자를 회수하려는 동기가 강하다.
그래서 불확실한 신기술보다 확실한 기존기술에 더 집착하게 된다.
파괴적 혁신을 통한 성장과 혁신기업의 딜레마 극복(Innovator’s Solution)
혁신기업의 딜레마를 극복하기 위해서는 파괴적 혁신도 함께 추구해야 한다.
이 경우 기존 S-곡선과 새로운 S-곡선 간의 단절기간이 파괴적 혁신을 추구하는 기업에게는 매우 어려운 취약기간이다.
산봉우리가 다수인 복잡한 산악지형에서 더 높은 산으로 올라가기 위해서는 현재 발을 딛고 있는 산봉우리에서 내려와서 다시 더 높은 산봉우리를 향해 올라가야 하는 것처럼, 파괴적 혁신이 성과를 보일 때까지 기존혁신보다 당장의 성능이 낮더라도 참아주고 지속적 지원을 해야 한다.
그림 1 의 오렌지색으로 채운 부분이 바로 기업의 경영진이 참고 기다려 주어야 할 기간이다. 그림 3 은 삼성전자의 1985년 주력제품과 2005년 주력 제품을 비교한 것이다.
크리스텐슨은 파괴적 혁신 전략의 수립을 위한 다섯 가지 지침과 파괴적 혁신 전략의 실행을 위한 다섯 가지 제언을 제시하고 있다.
파괴적 혁신 전략의 수립을 위한 다섯 가지 지침
① [Product] 기존 방법이 기술적 한계에 가까워지면, 경쟁사보다 기존 방법으로 더 나은 제품을 만들려고 고민하지 말라. 오히려 그것보다 당장은 성능이 못하나 잠재력이 큰 파괴적 혁신을 만들라.
② [Customer] 현재 수익성이 높은 고객그룹에만 치중하지 말라. 오히려 전혀 소비를 하지 않는 잠재고객에 주목하라.
③ [Marketing] 인구통계학적인 분석에만 매달리지 말라. 오히려 고객이 해결하려 하는 문제와 환경에 주목하라.
④ [Business Domain & Profitability] 과거의 성공을 가져다 준 핵심역량에만 연연하지 말라. 오히려 미래의 가치창출원천에 집중하라.
⑤ [Sustainability] 범용화(commoditization)를 피하라. 그리고 상황에 따라 필요한 가치사슬 영역으로부터 지속적으로 수익을 창출하라.
파괴적 혁신 전략의 실행을 위한 다섯 가지 제언
① [Management] 신규사업에는 탁월한 성과를 낸 사람보다는 적합한 경험을 지닌 경영진을 필요로 한다.
② [Structure] 파괴적 혁신을 위해 모기업의 지원 및 역량에 지나치게 의존하지 말라. 오히려 파괴적 혁신의 성공을 모기업이
어떤 방식으로 활용하느냐가 중요하다.
③ [Decision Making] 구체적인 미래예측 중심의 전략 수립은 존속적 혁신에서 필요한 것이다. 파괴적 혁신전략은 급변하는 상황에 유연하게 적응할 수 있는 ‘발견’ 중심의 기획이어야 한다.
④ [Setting Expectations] 기업은 성장 과정에서 일정수준 손실을 감수해야 한다고 믿는 경향이 있지만, 아이러니하게도 성장을 달성하는 최선의 방법은 수익성 강조에 있다.
⑤ [Leadership] 파괴적 혁신을 추구하는 CEO는 비전 제시를 넘어, 과거의 성공적인 프로세스를 과감히 버리고 어떻게 새로운 여건을 조성하느냐를 고민해야 한다.
파괴적 혁신의 성공을 위한 전략과 태도
기업이 지속적으로 경쟁우위를 유지하면서 리더십을 유지하기 위해서는 존속적 혁신과 파괴적 혁신을 동시에 추구하면서, S - 곡선을 따라 꾸준히 발전해야 한다.
아울러 이러한 혁신을 위해서는 기업이 보유하고 있는 다양한 역량을 최대한 활용하여야 한다.
크리스텐슨은 기업의 역량을 자원(Resources), 프로세스(Process), 가치(Value) 등 3가지 형태로 제시하였다.
우리나라 기업들의 스피드 경쟁력은 프로세스 역량에 해당한다. 기업이 파괴적 혁신에 성공하기 위해서는 다음과 같은 전략과 태도, 노력이 필요하다. 이를 파괴적 혁신자의 태도(Innovator’s Attitude)라고 부를 수 있겠다.
첫째, 기업이 혁신우위를 유지하기 위해서는 존속적 혁신(Low Risk, Low Return)과 파괴적 혁신(High Risk, High Return)의 두 가지 게임을 동시에 수행할 수 있어야 하고, 이를 위해서는 다양한 활동과 하부문화의 필요성을 인정하고 양손잡이 조직(Ambidextrous Organization) 체계를 도입할 필요가 있다.
둘째, 최고경영진에서는 추진중인 파괴적 혁신이 기존 기술을 앞지를 때까지 기다려 주는 전략적 인내(Strategic Patience)를 가져야 한다.
파괴적 혁신은 처음 시작 단계에서는 기존기술에 비해 오히려 성능이 뒤떨어지는 경우가 많고, 기존 기술과 경쟁하는 기간에는 파괴적 혁신의 성공가능성에 대한 불확실성과 회의가 커지기도 한다.
단기적 이익에만 집착하여 새로운 기술적 시도에 대해 기다려주지 못한다면 파괴적 혁신의 성공 가능성은 더욱 낮아질 것이다.
열정과 자신감이 넘치는 조직문화와 성공의 경험은 전략적 인내를 키워줄 수 있다.
셋째, 성공적인 혁신을 위해서는 다양한 역할(Diverse Roles)이 필요하다. 이러한 역할을 한 사람이 다 수행하기는 쉽지 않기 때문에 다양한 역할을 수행하는 여러 주체들이 필요하며, 이들을 전략적으로 육성해야 한다.
혁신을 위해서는 일반적으로 ① 아이디어 제안자, ② 아이디어 채택자, ③ 문제해결 개발자, ④ 프로젝트 추진자, ⑤ 아이디어 비판자 등 다섯 가지 역할이 필요하며, 이와 아울러 창의적 문화 조성과 혁신 프로세스의 정립을 위한 최고경영진의 역할과 리더십이 필요하다.
넷째, 늘 변화할 준비를 하고(Constant Change), 지속적으로 혁신하라 파괴적 혁신의 특성은 불연속성이다.
지금의 선두기업이 파괴적 혁신을 추구하는 다른 기업에 의해 순식간에 밀려날 수 있다.
따라서 선두기업이라 하더라도 늘 새로운 파괴적 혁신을 추구하면서 다른 기업이 아닌 자신에 의해 파괴적 혁신이 지속적으로 주도되도록 노력해야 한다. 역사적으로 보면 이러한 파괴적 혁신이 같은 기업에서 일어나기가 쉽지 않음을 보여준다.
다섯째, 혁신은 가치창출(Value Creation)활동이다. 파괴적 혁신이 구체적으로 누구에게(Customer) 어떤 가치를 창출해 주는 지 명확히 제시하여야 하며, 새로운 사업 기회를 기존 고객뿐 만 아니라 잠재 고객의 관점에서도 늘 바라보면서, 틈새시장에서 출발하여 글로벌 시장으로 발전시켜가야 한다.
여섯째, 혁신은 다양한 방식으로 수행할 수 있다. 자체적인 노력뿐 아니라 외부의 자원과 기술도 적극 활용하는 개방형 혁신(Open Innovation) 방식을 적극 활용해야 한다.
일곱째, 파괴적 혁신을 위한 별도조직을 사내에 설치하는 방식(Organization Design)도 고려해 볼 수 있다.
사내벤처(Corporate Venture)나 창의조직을 기업 내에 별도로 두고, 차별화된 방식으로 운영하는 것도 파괴적 혁신을 위한 좋은 조직 전략이 될 수 있다.
이번 특집호에서 다루는 파괴적 혁신은 우리나라 기업이 빠른 추종자에서 혁신 선도자로 불연속적으로 변신하는 매우 중요한 전략적 수단이 될 수 있다.
국내외 파괴적 혁신의 사례들로부터 우리 상황에 맞는 교훈을 얻고, 파괴적 혁신자의 태도를 견지하면서 전략적인 투자와 노력을 가속화 시켜갈 때, 우리나라에서도 더 많은 파괴적 혁신을 주도하게 될 수 있을 것이다.
