특별기획 02 - 창조경제와 와해적 혁신
기업 활동의 양대 축은 효율과 혁신이다. 혁신은 조직이 작을수록 활발해지고, 효율은 조직이 커질수록 증대된다.
창조경제 패러독스란 하나의 조직이 혁신과 효율을 동시에 만족할 수 없다는 것이다.
그런데, 혁신이 시장에 전달되기 위해서는 반복되는 자원과 서비스를 공통으로 활용하는 효율이 있어야만 한다.
여기서 우리는 ‘효율적이면서 동시에 혁신적이 되어야 한다’는 창조경제 패러독스 해결책을 요구하게 된다.
왜 와해적 혁신인가?
한국의 대기업과 중견기업들의 고민은 이제 ‘와해적 혁신(Disruptive Innovation)’이라는 단어로 집약되고 있다.
기업들은 원가절감을 위한 치열한 효율 향상 경쟁을 해 왔다.
생산관리, ERP, SCM, 영업관리, 인사관리 등의 효율성 향상 기술발달의 결과, 효율에 관한 한 기업간에 격차가 급격히 축소되었다.
결국 기업의 차별화 경쟁은 효율 경쟁을 넘어 점진적 혁신 경쟁에 돌입하게 되었다.
기업들은 생산을 아웃소싱하고 신제품 개발에 집중하게 된 것이다. 그러나 치열한 개발 기술 향상 경쟁의 결과 점진적 혁신의 차별성도 축소되었다.
이제 생산에 이어 연구개발도 아웃소싱되는 개방혁신(Open Innovation)이 확대되고 있다.
점진적 혁신의 차별화가 사라지면서 이제 기업간 경쟁은 와해적 혁신 경쟁으로 진입하게 되었다.
창조경제01는 기업 경쟁의 핵심이 창조적 가치를 창출하는 능력으로 이동한 것을 의미하고 있는 것이다.
이제 반복되는 업무 효율의 경쟁 시대는 막을 내리고 있다.
제품을 넘어 사업영역을 개척하는 창조적 프론티어 시대로 접어 들고 있다. 신제품 개발 경쟁에서 신사업 개척 경쟁으로 이동한 것이다.
새로운 창조경제 시대 경영의 핵심은 지식재산권과 고객관계의 선순환이다.
창조경제 시대 세계는 지재권(IP; Intellectual Property)경제라고 얘기할 정도로 특허 전쟁에 돌입했다.
삼성과 애플, 코오롱과 듀퐁 같은 형태의 지재권 전쟁은 더욱 가속화 할 것이다. 또 한 축은 고객과의 지속적인 관계다.
고객 접점(CR; Customer Relation)을 확보한 기업은 플랫폼 구축을 통하여 고객관계에 우위를 점한다.
지재권을 바탕으로 고객관계 우위를 점하고, 플랫폼기반의 고객관계에서 새로운 지재권을 획득해가는 선순환 구조를 갖추는 것이 창조경영이라고 할 수 있다. 바로 와해적 혁신 능력이다.
점진적 혁신에는 기술경영(MOT) 등 체계적인 방법론이 존재했으나, 와해적 혁신에는 소위 매뉴얼이 존재하지 않는다. 게임의 룰을 바꾸는 와해적 혁신을 이끄는 것은 ‘혁신의 리더십’인 기업가정신이다.
대기업에 부족한 기업가정신을 보완하여 창조경제 시대 경쟁을 위한 와해적 혁신 추진 전략 도출이 한국 산업계에 가장 시급한 과제일 것이다.
기업 활동의 양대 축은 효율과 혁신이다. 효율은 반복되는 사업을 잘하는 것이고, 혁신은 새로운 사업영역을 개척하는 것이다. 혁신은 전체에는 바람직하나 혁신주체는 실패의 위험을 감수해야 한다.
100% 성공하는 혁신은 혁신이 아니다.
혁신은 도전을 전제로 하나, 도전의 결과는 불확실하다. 그런데 거대 조직일수록 안정 지향적이다.
도전은 배제되고 혁신은 위축된다. 즉 조직의 규모와 혁신성은 반비례한다.
대부분의 대기업들이 와해적 혁신을 외부 혹은 내부의 사내벤처라는 독립 조직을 통하여 조달하는 이유다.
혁신은 조직이 작을수록 활발해지고, 효율은 조직이 커질수록 증대된다.
창조경제 패러독스란 하나의 조직이 혁신과 효율을 동시에 만족할 수 없다는 것이다.
그런데, 혁신이 시장에 전달되기 위해서는 연결하는 도로가 필요하다. 도로는 대단히 비싸고 소중한 자원이다.
모든 사업자가 개별적으로 도로를 만드는 것은 자원의 낭비이다. 반복되는 자원과 서비스를 공통으로 활용하는 효율이 있어야만 한다.
여기서 우리는 ‘효율적이면서 동시에 혁신적이 되어야 한다’는 창조경제 패러독스 해결책을 요구하게 된다.
결국 창조경제에서 필연적으로 기업들은 분할된다. 그러나, 혁신은 효율과 결합될 때 지속가능하다.
하나의 조직이 동시에 효율적이며 혁신적일 수는 없기에 분리되어 협력해야 한다.
그 결과 창조경제에서는 기업간의 경쟁이 기업 생태계간의 경쟁으로 바뀌고 있다.
구글과 애플 생태계를 보라. 거대한 효율의 플랫폼 위에서 수많은 혁신들이 탄생하고 있다.
분리와 순환 과정을 거치면서 창발적으로 발생하는 와해적 혁신의 모습은 바로 태극이다.
태아와 씨앗 등, 모든 생명은 탄생은 태극의 모양을 닮는다. 혁신과 효율이라는 양과 음의 기운을 순환시켜 생명을 불어넣는 것은 기업가정신이다.
사내기업가를 양성하고 개방혁신과 개방 플랫폼 구축이 와해적 혁신의 대안들인 것이다.
창조경제 패러독스와 트리즈적 대안 모색
창조경제 패러독스를 극복하기 위해 모순을 푸는 트리즈(TRIZ·창의적 문제해결 이론)적 대안을 제시해 본다.
TRIZ는 모순되는 문제를 풀기 위한 생각의 도구로 1940년대 구소련 해군의 알트슐레르가 제안한 모순 해결 방법이다.
TRIZ에서는 주어진 문제에 대해 이상적인 결과를 얻는 데 관건이 되는 모순을 찾아낸 다음, 모순의 해결 방안으로 시간, 공간, 전체와 부분, 조건의 분리 등을 제시하고 있다.
여기서 모순의 극복은 분리가 아니라 분리와 순환이라는 점을 잊지 말자.
이러한 개념으로 창조경제 패러독스의 해결 방안을 체계적으로 풀어 보기로 하자.
첫 번째 대안은 시간(天)의 분리다. 혁신이 필요한 시점에는 대기업에서 스핀오프(Spin-Off·회사분할)해 차고에서 벤처를 창업한다.
이들 중 기술사업화에 성공한 벤처기업들은 글로벌 시장이라는 효율을 얻기 위해 대기업에 인수합병(M&A)된다.
물론 M&A이외에 기술이전과 같은 다양한 개방혁신 방법들이 존재하고 있다.
작은 것이 필요한 혁신의 시간에는 분리하고 큰 것이 필요한 효율의 시간에는 합쳐지는 순환과정이 개방혁신의 본질적 해석이다. 실리콘밸리와 달리 한국은 아직 스핀오프와 M&A 모두가 지지부진하다.
창조경제 정책의 단절된 연결 고리가 바로 개방혁신 과정이다.
‘창조경제는 기술과 시장이 분리 결합하는 스핀오프와 M&A로 선순환된다.’
두 번째 대안은 공간(地)의 분리다. 혁신의 공간과 효율의 공간을 분리하고 이를 선순환 융합시키는 것이다.
애플의 앱스토어, 구글의 구글플레이와 같은 개방 플랫폼(Open Platform)이 바로 창조경제 패러독스를 해결하는 공간적 대안이다. 대형 플랫폼은 시장 효율을 제공하고 작은 앱 개발자들은 혁신을 제공한다.
한국은 수직 계열화된 닫힌 플랫폼은 세계적 수준이나, 수평 협력적인 개방 플랫폼은 매우 미흡하다.
다양한 개방 플랫폼의 등장이 한국의 창조경제 생태계 구현의 핵심과제일 것이다.
창조경제가 수많은 개방 플랫폼들의 거대한 초 생태계로 구성된 것은 창조경제 패러독스 극복의 자연스러운 결과인 것이다. ‘창조경제는 초(超)플랫폼 경제다.’
세 번째 대안은 인간(人)의 분리다. 조직은 반복된 업무의 최적화를 추구하는 기존 사업과 신제품과 신시장 개척을 추구하는 신사업으로 이루어진다.
기존 조직과 신규 조직을 한 울타리에 두면 갈등이 증폭되고 결국 혁신은 사라진다.
혁신을 추구하는 사내기업가를 양성하고 이를 기존 조직과 분리 운영하는 새로운 조직이 대두하고 있다.
이를 서구에서는 양손잡이 조직이라 부르고 있다. 필자는 여기에 선순환의 개념을 도입한 태극 조직을 대안으로 제시한 바 있다.
대기업 중심의 한국 경제 혁신에 유력한 대안이 바로 직무 발명과 특허 사업에는 낮은 세율을 적용하는 특허박스(Patent Box)를 결합한 한국형 사내벤처 제도가 아닌가 한다.
개방혁신을 통한 와해적 혁신
개방혁신은 시간의 분리를 통하여 창조경제 패러독스를 극복하는 것이다.
모든 조직은 지속적인 혁신을 해야 한다. 안정을 추구하는 것이 장기적으로 볼 때는 ‘이상한 나라 앨리스의 붉은 여왕’의 말과 같이 가장 불안정한 것이다.
그러나 거대한 조직 전체가 혁신에 도전하는 것은 조직전체의 불확실성을 초래한다.
내부의 작은 도전들이 개별적으로는 불확실하더라도 다수가 모이면 확실해 진다.
주사위를 한번 던져서는 어떤 숫자가 나올지 모르나 반복해 던지면 평균값이 수렴해가지 않는가.
개방혁신은 미국 U.C. Berkeley의 헨리체스브로 (Henry Chesbrough)교수가 2003년 개방형 기술혁신전략에 관한 책을 발간하면서 주목을 받게 되었다.
체스브로 교수에 의하면 제록스의 실패와 애플의 성공은 바로 개방혁신의 차이로 설명하고 있다.
즉, 개방혁신은 기업들이 R&D, 경영기획, 사업모델 등 과정에서 기업내부가 아닌 대학이나 타 기업·연구소 등의 외부 기술과 지식을 활용해 효율성을 높이는 경영전략을 강조 하는 것이다.
체스브로 교수는 기업이 경쟁력 제고와 시장을 확산하기 위해 목적성을 가지고 지식의 내부 및 외부적으로 활용하는 것을 개방혁신이라고 정의하고 있다.
이에 대해 필자는 혁신이 쉬워지고 창조성 그 자체가 중요한 구조인 창조경제로 경제 구조가 변하고 있으며 이때 발생하는 ‘창조경제 패러독스’를 극복하는 대안으로 개방혁신을 설명하고 있다.
단일 조직이 동시에 혁신과 효율의 경쟁력을 보유할 수 없다는 창조경제 패러독스를 시간 축에서 극복하는 대안이 바로 개방혁신이다.
혁신이 필요한 시간에는 대기업에서 스핀오프 혹은 스핀아웃(Spin-Out)이 이루어지고, 효율이 필요한 시간에는 M&A로 합치고 순환하는 과정이 개방혁신이라는 것이다.
창조경제 패러독스 극복으로서의 개방혁신 개념은 왜 개방혁신이 시대의 트렌드가 되고 있는가를 거시적인 관점에서 단순하게 설명하고 있다.
나아가 개방혁신을 M&A와 같은 단 방향 활동이 아니라, M&A-스핀오프라는 혁신과 효율의 순환이라는 관점을 제시해 주고 있다.
개방혁신은 크게 두 가지 형태로 이뤄지고 있다.
과거 기업 내부지향적인 R&D(Research & Development)에서 혁신인 Research를 Connect혹은 Acquisition으로 대체하고 있는 것이다.
즉 하나는 P&G의 C&D(Connect & Development) 사례와 같이 혁신적인 외부 기술의 조달이며, 또 하나는 시스코의 A&D(Acquisition & Development - M&A와 동일)의 사례와 같은 혁신적인 기업의 인수 형태다.
개발 과정의 암묵지가 중요한 경우에는 기업에 내재된 암묵지를 획득하기 위한 A&D가, 연구 결과의 형식지가 중요한 경우에는 지식재산권을 획득하는 C&D가 유리한 전략이 된다.
대체로 IT기업들은 A&D를, 생활용품과 바이오기업들은 C&D를 선호하는 경향이 있다.
혁신 기술은 작은 벤처기업이 제공하고, 시장 효율은 대기업이 제공하여 선순환하는 기업생태계가 창조경제 시대의 국가 경쟁력인 것이다.
즉 스핀아웃/오프와 M&A라는 개방혁신의 양방향 흐름이 활성화되는 국가가 혁신 국가로 부상하고 있다.
개방 플랫폼을 통한 와해적 혁신
개방 플랫폼은 공간의 분리를 통하여 창조경제 패러독스를 극복하는 것이다.
효율의 공간과 혁신의 공간으로 분리된 복합 생태계를 구축하는 것이다.
거대한 백화점은 효율의 공간이고 디자이너 숍들은 혁신의 공간이다. 백화점과 디자이너숍이 각각 단독으로 효율과 혁신을 동시에 달성하는 것은 불가능하다.
구글, 애플, 페이스북, 네이버, 다음카카오 등과 같은 다양한 플랫폼 기업들이 글로벌 산업의 지형을 바꾸고 있다.
소위 개방 플랫폼 경제의 도래다. 창조경제 패러독스를 푸는 공간 분리의 대안이 개방인 것이다.
플랫폼들이 제공하는 반복되는 자원 혹은 서비스의 효율을 활용하여 혁신기업들은 자신의 핵심역량에 집중하면 된다.
실제로 생명현상은 항상성(호메오스타시스, Homeostasis)를 유지하면서 지속적으로 혁신을 통해서 진화적 적응을 이루어 나간다. 이러한 패러독스를 푸는 열쇠는 바로 부분과 전체의 분리에 있다.
전체는 안정적이고 부분은 혁신적이 되는 것이다. 그 대표적인 예가 바로 애플의 앱스토어다.
애플의 앱스토어 플랫폼 자체는 안정적인 효율을 제공한다. 그러나 그 플랫폼 위에 있는 앱들은 혁신적이다.
그 앱들은 수많은 실패 속에서 일부분이 성공한다. 실패한 앱 개발자들은 다시 재도전 할 수 가 있다.
혁신을 시장으로 전달하는 그 비싼 인프라인 도로는 애플이 깔아 놓았다.
과거에는 모바일 게임 하나를 개발하면 전세계 개별적인 통신사업자를 찾아 개별적인 설득을 해야 했다.
이제는 애플 혹은 안드로이드의 개방플랫폼에 올리면 된다.
플랫폼경제가 의미하는 것은 이러한 혁신의 딜레마를 극복하는 수단으로서 부분과 전체를 분리했다는 것이다.
진보와 보수, 안정과 적응 이러한 갈등을 극복하는 수단이 바로 자기 조직화한 생명이 추구한 방식이다.
개별세포는 100일이 지나면 교체되나 인간의 생명은 그보다 훨씬 오래간다.
거대한 플랫폼이 가치와 기능의 공유를 통하여 반복되는 효율을 담당하고, 개별 참여자가 새로운 혁신을 담당하는 플랫폼 구조가 플랫폼 경제의 일반적인 경제 구조가 되고 있다.
다수의 참여자들이 협력하여 가치를 창출하고 분배하는 다양한 플랫폼 모델들이 속속 등장하고 있다.
플랫폼 구축과 참여 활동의 비용이 스마트 혁명으로 극소화되고 있다.
그 결과 플랫폼은 우리 사회에 양의 외부 효과를 만들면서 지속적인 성장을 할 수 있는 것이다.
플랫폼의 양대 필요조건은 플랫폼과 참여자들간의 1) 소통의 표준(API) 2)가치창출과 분배의 신뢰다.
표준을 통하여 참여비용이 극소화되고, 신뢰를 통하여 플랫폼이 성장할 수 있을 것이다.
한국의 경우에는 표준과 신뢰의 부족으로 플랫폼들이 분절화된 사례가 너무나 많다.
플랫폼의 3대 충분조건은 1) 효율성 2) 확장성 3) 안정성이라고 정리할 수 있다.
플랫폼이 효율을 통한 가치창출을 하지 못한다면 참여자들은 이탈할 것이다. 플랫폼간의 규모의 경쟁을 위하여 확장성은 필연적이다.
플랫폼이 보안 등 안정성을 뒷받침하지 못한다면 일시에 위기를 맞을 수 있다.
퀄키와 같은 아이디어 창출 플랫폼, 테크숍과 같은 개발 플랫폼, 킥스타터와 같은 펀딩 플랫폼 등은 혁신을 위한 플랫폼들이다. 반면에 앱스토어, 구글플레이, 아마존과 같은 플랫폼들은 시장을 위한 플랫폼들이다.
이와 같이 다양한 플랫폼들이 반복되는 서비스를 제공하고 있다. 이제 누구나 창조적 아이디어가 있다면 쉽게 사업에 도전할 수 있다.
실리콘밸리의 창업 비용이 2000년에는 5백만 달러였으나, 이제는 5천 달러가 된 가장 큰 이유가 바로 플랫폼 경제의 도래에 있다.
사내기업가와 와해적 혁신
창조경제 패러독스를 푸는 세 번째 대안은 인간을 분리하는 사내벤처다.
기존의 조직과 새로운 조직을 분리하는 사내벤처는 혁신과 효율을 인간을 통하여 분리 순환하는 대안인 것이다.
기존 사업을 영위하는 조직과 별개로 신규 사업에 전념하는 독립 조직인 사내벤처는 이제 기업 혁신의 주역들이 되어가고 있다.
IBM은 EBO(Emerging Business Organization)라는 사내벤처를 통하여 6년만에 12억 달러의 신사업을 키워낸 바 있다.
이러한 사내벤처를 기존 사업과 신사업이라는 양손을 사용한다는 의미로 양손잡이 조직이라 부르기도 한다.
실제로 양손잡이 조직을 도입한 기업의 90% 이상이 혁신적인 신제품 개발에 성공함으로써 기존의 기능 조직에 비해서 월등히 높은 경영성과를 보인다는 연구결과가 투쉬만(Tushman) 교수에 의해 발표된 바 있다.
구글, 듀퐁, 카길, 짐머 등 수많은 기업들의 다양한 사내기업가 활동을 월코트(Wolcott) 교수가 분석하고 기업별로 도입 대안을 제시한 바도 있다. 한국의 네이버, 엔씨소프트, 다음 등도 사내기업에서 출발한 벤처들이다.
한국에서는 과거 사내기업가 혹은 사내벤처에 대한 시도가 실패로 끝난 사례가 많다. 그러나 과거 실패 경험 때문에 사내기업가 육성 자체를 부정하면 미래 경쟁에서 탈락할 것이다.
실패 원인을 분석하여 각 사에 적합한 사내기업가 제도를 만들어 가야 할 것이다.
“인재들이 구글에 오는 이유는 우리가 그들에게 세상을 바꿀 권한을 주기 때문입니다.” 구글 창업자 세르게이브린이 주주들에게 보낸 편지의 글이다.
사내벤처를 육성하여 혁신을 바라는데, 실패를 지원하지 않는다면 이는 문제의 본질을 놓친 것이다.
혁신을 이끌 사내기업가는 자율과 경쟁 속에서 나타나 정당한 보상 구조하에서 꽃피게 될 것이다.
사내 혁신의 리더십, 바로 사내기업가의 역할이다.
일단 사내벤처를 통하여 와해적 혁신에 성공했다면 다음 단계는 사내 사업부 혹은 사외 스핀아웃으로 진행되게 된다.
성공한 사내 벤처에 대한 보상과 지원 제도는 사내기업가 후보들을 리스크가 있는 사내벤처로 이끄는 연결고리가 된다.
보상에는 승진, 주식옵션, 가상 주식, 사외 창업기회 부여 등의 다양한 대안이 존재한다.
기업가정신과 와해적 혁신
모든 와해적 혁신에는 기업가정신이 존재한다.
와해적 혁신에 성공한 사례에는 예외없이 기업가가 존재했으나, 실패한 대부분의 사례에서는 관리자만 존재했다. 사외 창업에는 물론 기업 가정신이 필수적이다. 사내벤처에도 기업가정신이 필수 요소다.
와해적 혁신을 위한 개방혁신에서도 사내기업가가 핵심적 역할을 한다.
인수(Acquisition) 이후 소화(Assimilation) – 변형(Transformation) – 활용(Exploitation)을 이끌어 성공적인 통합의 핵심은 창조적 도전을 하는 사내기업가들인 것이다.
GE, 시스코와 심지어는 구글 등 대부분의 선도기업들이 와해적 혁신은 인수합병(M&A)를 통하여 외부에서 조달하고 있다. 한국의 대기업들도 M&A를 통한 혁신에 도전하고 있다. 그러나 M&A의 성공률은 30%를 밑돌고 있다는 것이 문제다.
그런데 시스코의 M&A의 성공률은 70% 수준이다. 물론 통합 매뉴얼과 개방적 문화가 뒷받침하나, 가장 핵심적인 것은 통합을 주도하는 사내기업가들이다. 합병후 통합(PMI; Post Merge Integration) 과정은 모두가 다르다.
즉, 각기 다른 상황에 대처하는 역량은 바로 기업가정신에서 얻을 수밖에 없다.
기업가정신을 바탕으로 기업들은 자신에 맞는 와해적 혁신 대안을 만들어 가야 한다. P&G, GE, CISCO 등은 개방혁신을 활용했고, 애플, 알리바바, 카카오 등은 개방 플랫폼을 활용했고, IBM, 카킬 등은 사내벤처를 활용했다.
물론 구글과 같이 3가지 모두를 적절하게 병행하는 사례도 있다. 그러나, 와해적 혁신은 천지인(天地人)의 분할을 통한 창조경제 패러독스 극복이라는 개념을 벗어나지는 않는다. 그 중심에 기업가가 있다.
개방혁신/플랫폼과 사내기업가는 열린 기업 문화에서 가능하다.
추격경제의 키워드가 경쟁이라면 창조경제의 키워드는 협력이다.
협력을 위하여 기업가의 다양성을 존중하는 개방적 문화가 와해적 혁신의 핵심역량일 것이다. 기업의 지속적 성공을 위해서 와해적 혁신에 나서야 한다.
01 창조경제에 대한 자세한 논의는 이민화·차두원의 “창조경제”(북콘서트, 2013)를 참조