기술혁신 성공사례 - 두산인프라코어(주)
시장 지향적 R&D를 위한 전방위적 조직혁신
기술혁신 성공사례에서는 혁신기업들의 성공프로젝트를 기술혁신 측면에서 살펴봅니다.
공동작성_ 이동기 대표(SBP전략경영연구소), 이정선 전문작가(프리랜서), 신화영 주임(산기협)
을미년 새해 들어 기업들의 표정은 그리 밝지 않다.
한국경제의 대내외 불확실성이 더욱 커질 것이라는 전망 속에 기업마다 어려운 경제위기 상황을 도전과 혁신으로 극복해 나가자며 목소리를 모으고 있다.
이런 분위기를 반영하듯 한국산업기술진흥협회와 매일경제신문이 주관하고 미래창조과학부가 주최하는 IR52 장영실상도 위상과 성격을 달리하고 있다.
그동안 연구개발(R&D) 성과 위주로 시상을 해온 것에서 벗어나 지난해 하반기부터는 혁신적인 아이디어와 활동을 통해 우수한 실적을 낸 연구조직을 시상하는 기술혁신상을 제정했다.
우리기업이 자체 개발한 신기술을 발굴해 선정하고 연구원에게 시상하는 장영실상의 첫 번째 기술혁신상 수상자로 두산인프라코어 기술본부 등 3곳이 선정됐다.
두산인프라코어 기술본부는 제품개발 프로세스 전반에 걸친 혁신을 통해 ‘친환경 소형 디젤엔진 개발’ ‘친환경 고효율 굴삭기 개발’ ‘차세대 전차 엔진 국산화 개발 성공’ 등의 성과를 창출했다는 것이 선정의 이유다.
지난 2013년에는 ‘G2 산업용 소형 디젤엔진(모델명 G2 D18/D24/D34)’으로 장영실상을 수상한데 이어 그해 말 한국기계기술단체 총연합회가 재정한 ‘올해의 10대 기계 기술’ 부품소재분야에 선정되기도 했다.
G2엔진은 세계에서 가장 엄격한 배기규제 기준인 Tier4 Final을 만족시키는 고효율 친환경 디젤엔진으로 국내외에서 뛰어난 성능을 인정받고 있다.
지난해 8월부터는 일본산 엔진을 쓰던 밥캣 소형 건설장비에도 탑재하고 있다.
또한 2014년 말 개발을 완료한 1,500마력 급 차세대 전차 엔진은 한반도의 다양한 지형과 혹한·혹서 환경에서의 야전 운용조건 기준을 충족하고, 충분한 주행시험을 통해 기동성능과 내구성능을 입증함으로써 ‘군사용 적합 판정’을 받은 바 있다.
기술적 난이도가 높았던 차전 엔진의 국산화 개발에 성공함으로써, 선진 전차 강국과 동등한 수준의 개발 능력을 보유하게 된 것이다.
건설기계·공작기계·엔진 등 모든 참여 사업분야에서 독보적 위상을 구축하고 있는 두산인프라코어의 힘은 어디에서 나오는 것일까?
바로 2012년 4월 기술개발 역량을 집중하기 위해 흩어져 있던 R&D 기능을 하나로 통합해 출범한 두산인프라코어 기술본부에 있다.
응집된 R&D 역량을 바탕으로 미래를 선도해 나갈 제품과 기술을 개발해 나간다는 목표 아래 출범한 기술본부는 회사의 성장과 발전을 견인하고 있다는 평가다.
무엇이 혁신을 가로막는가
(1) 혁신을 가로막는 내부적 요인 5가지
‘혁신(Innovation)’이라는 용어가 기업경영의 전반에서 활용되기 시작한 것은 정확한 시점을 알기는 어렵지만 그리 오래되지는
않았다.
산업의 발전과 쇠락, 그리고 새로운 기업의 등장과 몰락, 동일한 시장을 두고 우수한 품질과 기술력으로 경쟁하면서부터 그 활용 빈도가 증가되지 않았을까 생각된다.
하지만 이러한 혁신활동이 장기적 관점에서 성공하는 경우 또한 찾아 보기란 쉽지 않다. 왜일까?
혁신활동이나 그에 따른 체계들이 기업 혹은 조직 내에서 쉽게 문화로 정착되지 않는 까닭이다.
전문가들은 이처럼 혁신의 문화가 쉽게 정착되지 않는 이유를 내·외부의 보이지 않는 장애요인들이 존재하고 있기 때문이라고 분석한다.
혁신을 가로막는 요인으로 먼저 기업 내부에 존재하는 요인들부터 살펴보자.
이때 가장 먼저 꼽을 수 있는 것이 경영환경이 변화하고 그 내부의 사람이 바뀌었음에도 불구하고 기존 전략에 순응하면서 과거의 체계와 방식을 답습하거나, 아예 전략 자체가 없는 경우이다.
기업이 장기적 발전과 성장을 이루고 있는 이면에는 창업 당시의 사업이 기반이 된다.
하지만 다가오는 미래를 위하여 유망 산업군이나 성장 제품군으로 사업구조를 고도화하여야 하고 이를 위해서는 내부의 다양한 경영방식이 개선되어야 한다.
그럼에도 불구하고 이러한 전략이 없거나 개선이 이뤄지지 못한다면 기업의 성장과 발전을 위한 변화를 시도한다는 자체가 매우 어렵게 된다.
혁신을 가로막는 기업 내부의 요인 그 두 번째는 조직 내부 체계와 운영구조에 대한 강직성(Rigidity)을 들 수 있다.
기업의 잘 갖추어진 체제 속에서 경영활동에 참여하고 있는 사람은 그 시스템에 지배당하면서 점점 그에 익숙해져간다.
그러다 보면 변화의 필요성에 대해 소홀해 짐은 물론, 변화를 요구하는 주변환경의 경고에 대해서도 둔감해진다.
그저 기존 체계와 절차, 그리고 그에 따른 운영 방식, 방법의 적응에 대한 일체의 다른 접근을 거부하게 만들기 때문이다.
다음 세 번째 내부적 요인은 조직의 보수적 성향으로의 회귀에 대한 것이다.
기업은 사업이 번창하고 조직규모가 커가게 되지만, 그에 따른 운영 체계나 내부 조직원들의 사고가 그냥 그 시대에 머물러 있게 되는 경우가 많다.
이러한 보수적 사고를 가진 이들에 의해 새로운 아이디어와 제안이 차단되면 결국 신규 인력들마저 과거의 사고에 머무르는 역전환 현상이 발생한다.
통상 이러한 상황들은 새롭게 추진한 사업이 실패하거나 신기술에 대한 투자 검토를 필요 이상으로 신중하게 처리하고자 하는 상황이 빈번하거나, 그 이후의 추진활동이 반복적으로 일어나는 경우 쉽게 발생하며 결국 조직 내부의 문화로 깊숙이 자리잡아그 다음의 변화를 방해하게 된다.
네 번째, 새로운 것에 대한 도전 자체를 두려워하는 문화가 팽배한 경우다.
즉, 산업과 경영환경의 변화에 따라 새롭게 떠오르는 사업과 기술에 대해 시장의 불확실성이 완전히 제거된 상황에서만 계획을 수립하고 추진을 결정하는 등 경쟁우위나 기회의 선점에 따른 리스크가 전혀 없는 상황만을 주장하는 경우를 말한다.
‘기회의 창(Opportunity Window)’은 경쟁자나 잠재적 진입자 등 대부분이 관심을 갖지 않는 시점에서, 그리고 ‘사업으로 발전할 수 있을 것인가’에 대한 리스크가 있을 때 준비하지 않으면 그 문은 닫히게 된다.
결론적으로 작은 실패에서의 두려움이 ‘새로운 것’에 대한 도전을 어렵게 만든다. 혁신을 가로막는 내부적 요인 마지막 다섯 번째는 계층화와 형식적인 내부 의사소통 체계에 대한 것이다.
조직 내부에서 지식과 정보 그리고 관심은 전·후, 좌·우로 흐름이 원활해야 한다.
업무적인 관계에서든 사적인 관계에서든 대화와 정보의 교환은 사통팔달로 원활한 교류가 전제되어야 조직은 발전하게 된다.
내부의 업무지식이나 개선·발전에 대한 의견이 계층별로 정체되어 있거나, 설령 그 벽을 넘는다 하여도 그것이 형식적인 활동에 그칠 뿐 미리 짜여진 각본처럼 전개된다면, 그 내부에 포함된 모든 것은 부패하게 된다.
명확한 상하관계 아래서 정해진 의사소통 체제만을 유지할 경우 초기의 생각과 아이디어는 차단되거나 왜곡되기 마련이다.
그렇게 되면 결국 변화를 유도하는 그 모든 것을 불가능하게 만들 가능성은 더욱 커진다.
이처럼 기업의 성장과 발전을 가로막는 장애의 극복 활동이라는 점에서 ‘혁신’의 의미는 더욱 부각되고 있다.
경영환경의 급변에 따른 사업과 기술의 불확실성이 증가되어, 과거의 조직과 운영체계로는 대응이 점점 더 어려워지기 때문이다.
따라서 혁신을 가로막는 5가지의 장애요인들을 타파하는 것은 무엇보다 중요한 선결과제다.
물론 기업 외부의 장애요인들도 간과할 수는 없다. 법규, 사회적 인프라와 교육훈련 시스템, 그리고 일반적으로 받아들여지는 객관적 재능에 대한 무시 혹은 오용 등이 있을 수 있다.
그러나 이들은 우리가 통제할 수 있는 사항들이 아니기 때문에 적절한 대응을 위한 내부의 시스템 또한 갖춰야 한다.
(2) 혁신은 어떻게 만들어지는가
기업경영에서 ‘혁신’의 개념은 시대에 맞춰 변화되고 발전해 왔다.
하지만 그 본래의 의미는 어떠한 새로운 정보를 토대로 제품을 개발하고 판매해 수익이 창출되는 전체 과정에서 나타난다.
오늘날 사업을 둘러싸고 있는 정보는 조직 기능 전반에서 나타날 수 있으므로 조직 전체가 관리하지 않으면 그 의미의 분석이 어려워지고 있다.
이 정보를 기반으로 제품의 발전 방향이나 기능과 성능 등 컨셉(Concept)이 정의되고, 다시 그에 대한 부품이나 소재의 확보(Sourcing), 생산가능 여부, 마케팅과 영업에 대한 계획이 구체화되는 것이다.
현재의 정보가 의미하는 차별성과 이것이 사업에 미치는 영향 등 정보의 재평가와 더불어 적용 가능 여부에 대한 재검증이 진행되어야 하며 새로운 사업모델과 기능, 성능에 대한 구체적 목표가 수립되어 그에 대응하는 일련의 과정에서 이루어지는 개선활동을 우리는 ‘혁신’이라 정의하고 있다.
결국 기술의 진보 및 패러다임의 변화에 따라 경제의 구조가 바뀜으로써 제품의 컨셉, 새로운 시장의 개척, 자원의 유형과 획득방법, 조직 등이 세분화되거나 새로운 방식으로 통합되는 것을 의미한다.
그래서 이러한 혁신의 추진에 대한 장애요인들이 제거되고, 기존 체계와 그에 따른 프로세스, 운영에 대한 사고 방식 등에 대한
전방위적 파괴가 전제되어야 하기 때문에 최고경영층의 전폭적인 지지와 협력이 없으면 불가능하다.
그럼, 지금부터는 건설과 공작기계 등 분야에서 세계 최고의 위치로 성장하고 있는 두산인프라코어의 기술 혁신활동을 함께 살펴보기로 하자( 그림 4 참조).
두산인프라코어의 성장과 조직 혁신의 딜레마(Dilemma)
두산인프라코어는 1937년 조선기계제작소로 출범한 이후 1963년 국영기업체인 한국기계공업, 1976년 대우중공업㈜ 등을 거쳐 현재에 이르고 있는 약 70여년의 역사를 가진 기업이다.
2005년 두산의 일원으로 새롭게 출범한 이후 경쟁력 강화와 글로벌 M&A를 통한 신성장동력 확보를 통해 글로벌 선도기업으로 비상하고 있다.
한국기계산업의 발전과 함께 성장하며 인수와 합병을 거치는 동안 어려움도 있었다.
강력한 사업부제를 추진하면서 각 사업부문간 의사소통의 문제와 조직간 효율성과 시너지를 가로막는 일들이 잦아졌다.
그 과정에서 투자와 연구개발 조직 기능이 중복되는 부작용도 발생했다.
이는 결국 자원의 낭비와 효율성 저하, 핵심기술 발전의 저하, 의사소통의 혼선을 불러오는 치명적인 결과를 초래한 것이다.
예를 들면 강력한 사업부제에 따라 굴삭기, 휠로더 등 각 제품마다 제품기획, 설계, 개발, 생산 등의 기능조직 체계를 구성하다
보니 마케팅이나 영업 등 시장 중심적 관점에서는 강점을 가질 수 있었지만 품질 및 기술력으로 시장 우위 전략을 펼치기에는 불리할 수밖에 없었다.
이를 해결할 특단의 대책이 필요한 상황에서 가장 필요한 것은 제품의 각 기능별 분류를 통해 핵심기술역량을 강화시킬 수 있는 체계로 조직을 혁신하는 일이었다.
이렇게 해서 탄생된 것이 ‘기능역량(Functional Competency) 강화 조직’ 체계였다.
우선 각 제품의 기능을 분류하고, 그에 따른 기술적 연관성을 정의한 후 기능 분류체계도를 완성하여 적절한 규모로 조직을 재구축해나갔다.
그 결과는 놀라웠다. 신제품의 개발 속도가 획기적으로 빨라진 것은 물론, 연구자들의 기술역량 역시 괄목할 만한 성장을 이룰 수 있었다( 그림 5 참조).
그 결과는 경영과 운영체계에 대한 대혁신으로까지 이어졌다. 최고경영층의 컨센서스와 기술부문장의 지속적인 관심과 집중, 그리고 직접적인 관여가 있었기에 가능한 성과들이었다( 그림 6 참조).
조직의 경영과 운영체계의 혁신
두산인프라코어는 그동안 제품의 다양화를 위해 국내·외기업들의 인수·합병을 적극적으로 추진해왔다.
하지만 그 과정에서 R&D 부문의 각종 체제와 운영 시스템이 매우 산만해지는 예상치 못한 결과를 낳았다.
미래지향적인 사업을 추진하기에는 어려움이 따를 수밖에 없었다.
이에 회사가 찾은 해법은 조직의 구조를 기능 중심의 기술조직으로 전환하고, 그에 따라 운영체계를 정비하는 것이었는데 그 자세한 내용은 다음과 같다.
(1) 프로젝트 관리 체계
두산인프라코어의 프로젝트 관리 프로세스는 기술개발과 제품개발 두가지의 경우로 구분하여 설명할 수 있다. 그리고 이 두 가지 프로세스는 별개가 아닌, 궁극적으로는 하나의 유기체로 기능하고 있다.
제품개발 앞 단의 프로세스라고 할 수 있는 기술개발 프로세스인 NTD(New Technology Development) 프로세스는 과거 미래기술개발을 담당하던 기술원의 개발 프로세스인 SR(Stage Review)를 기술본부 통합 출범 이후 공통 프로세스로 발전시킨 것으로, 제품개발에 적용할 신기술 개발을 관리하는 프로세스이다.
면밀한 Market Intelligence를 바탕으로 도출된 TRM(Technology Roadmap)으로부터 신기술 개발과제를 발굴하고, 해당 과제의 계획부터 실행, 결과물, 사후관리까지의 Scope과 Activity를 설정하고 관리하는 프로세스라 할 수 있다.
제품개발 프로세스와 연계되는 사후 관리 단계에서는 양산화 과제의 경우 착수 단계부터 제품개발과의 체계적인 연계를 통해 양산성을 강화하고, 기술획득과제는 개발 완료 후 On The Shelf의 개념으로 필요시, 즉시 활용가능하도록 관리하고 있다.
전자의 양산화 과제는 개발 완료 후, 제품개발 프로세스인 NPD 프로세스를 Follow-Up 하게 되어 있다.
PP(Product Planning) – DD(Design Development) – DV(Design Validation) – PV(Production Validation) – PR(Production)에 이르는 제품개발 전 단계를 아우르는 프로세스인 NPD는 두산인프라코어 제품의 Q, C, D(Quality, Cost, Delivery) 향상을 위해, 각 단계별로 미리 계획된 시점에서의 Deliverable과 이를 위한 R&R(Role & Responsibility)를 설정하고 관리하고 있다.
과거 각 사업부별 독자 연구개발 시절부터 운영되어 왔던 NPD프로세스는 끊임없는 개선 노력을 통해 Version을 Upgrade해왔으며, 특히 기술본부 출범 이후에는 Front Loading과 실행력 강화를 목표로, VG(Virtual Gate), 시작(Prototype Build) 조직 및 프로세스 신설, EPTS(Engineering Problem Tracking System), ECMS(Engineering Cost Management System) 등 NPD 프로세스를 지원할 다양한 제도와 시스템을 마련하여 함께 운영하고 있다.
특히 과거 기술원 시절부터 축적되어온 Virtual Engineering 역량을 기술본부 출범을 계기로 별도 조직을 신설하며 진일보시킨 두산인프라코어는 제품 설계에 대한 가상 검증 프로세스인 Virtual Gate를 운영함으로써 품질 개선 및 개발 기간 단축의 가시적 성과를 창출하고 있으며, Prototype Build 전담 조직 및 정형화된 시작 프로세스를 신설하여 초도품 납기 및 물류관리, 초도품에 대한 품질검증 강화에도 박차를 가하고 있다.
통상 제품개발 프로세스가 온전히 정착되기 위해서는 3~5년의 시간이 소요된다고 한다.
2010년부터 진화를 시작한 두산인프라코어의 제품개발 프로세스는 개발기간 50%(12개월) 단축 등 Global Top 수준으로의 발전을 위해 각 부문 간 협업 강화, 교육 및 매뉴얼 등 프로세스 변화관리, 효율적인 프로젝트 관리를 위한 NPD 지원시스템 개발 등에도 주력하고 있으며, 주변 협력업체들에게도 NPD프로세스를 정착시켜, 이들의 역량강화까지도 이끈다는 계획이다.
(2) 지식경영에 기반한 연구개발과 연구원 역량강화 체계
보통의 기업들은 지식경영 기반의 연구개발과 연구원 역량강화 체계가 가진 다양한 장점에도 불구하고 체계의 구축과 활용에 실패하는 경우가 많다. 장기적 안목에서 계획을 수립하고 일관성 있게 추진해 나가지 못하기 때문이다.
하지만 두산인프라코어는 달랐다. 기술부문장이 중심이 된 가운데 운영을 주관하는 표준부서를 신설해 계획과 관리를 총괄하도록 했으며 내부 전문가 그룹을 구성해 지식의 품질을 검증하고 검증된 지식과 자료에 대한 입력여부를 판단하도록 하였다.
일방적이고 무조건적인 콘텐츠의 양적인 확보에만 머무는 활동을 지양하는 대신 지식을 선별하여 현업에 도움이 될 수 있도록 기획한 점이 돋보인다.
여기에는 제품별 기능에 대응하는 기술과 설계를 위한 기초지식 및 노하우, 그리고 일상에서의 업무지식과 매뉴얼이 모두 포함되며 이렇게 모인 자료들은 각 팀별로 역할을 분담해 정해진 기간 내에 전문가 그룹의 검증을 거친 후 데이터베이스에 등록하도록 하고 있다.
여기서 한발 더 나아가 신입 연구원 혹은 기존의 연구원이 자신의 연구역량과 현업에 대한 지식 수준의 향상을 위해 필요한 정보와 지식을 조기에 습득할 수 있도록 하고 있는데, 그 역량을 수준별로 정의하고 있다는 점도 흥미롭다.
신입 연구원 수준인 ‘Level 1’에서부터 독자 설계가 가능한 ‘Level 2’, 다른 연구원을 코칭(Coaching)할 수 있는 역량의 ‘Level 3’, 학회 등에서 좌장의 역할을 해낼 수 있는 기술적 지식과 경험을 보유한 수준인 ‘Level 4’로 구분하여 진정한 전문가로 성장할 수 있도록 하고 있다.
이때 각 레벨별 승급은 관련 부서의 팀장과 임원의 검증을 거쳐 이뤄지도록 해 객관성을 유지하고 있다.
이러한 역량강화 체계는 R&D분야에서의 활용을 목적으로 하지만 개인적인 관심분야 또는 사업적 시야의 확대를 위해 쓰여지기도 한다.
자신의 기술지식을 다른 기능조직을 위해 활용하거나 그 조직을 위해 활약할 수 있도록 하고 있으며 이러한 활동의 결과는 승진 등의 인사시에 참고하는 등 활용범위를 확대해 가고 있다.
(3) 원활한 연구개발활동을 위한 운영 체계
두산인프라코어가 실현하고 있는 혁신적인 운영체계, 그 세 번째는 신기술 개발의 지속적인 추진 및 다양한 아이디어의 창출과 검증을 위한 연구활동에 지원을 아끼지 않는다는 점이다.
실제 제품화가 가능하거나 경쟁기술에 대한 선행적 확인, 새로운 트렌드에 따른 기술 등을 중심으로 별도의 자원을 확보하여 수시과제로 추진할 수 있도록 하고 있다.
‘작은 시작(Small Start)’을 주요 개념으로 기술적 성공 가능성과 시장 도입 가능성이 높다고 판단되면 차년도에 정식 과제로 이어질 수 있도록 하는 것이다.
인력채용 체계의 변화도 돋보인다. 신규 연구인력의 채용은 그룹공채 등 전사차원에서 공동으로 추진하는 것이 일반적이었는데 그러다 보니 현장에서 실질적으로 활용할 수 있는 인력확보가 이뤄지지 못하는 한계가 있었다.
실제 인력을 필요로 하는 연구팀장이나 연구소 경영진과 책임자의 니즈가 배제된 상태에서 채용이 이뤄지는 탓이었다.
그래서 제시된 해법은 현장이 진짜 필요로 하는 인력을 사전에 확보할 수 있는 체계로의 전환이었다. 예컨데 인턴십(Internship)을 광범위하게 활용하는 것이다.
학부 인턴의 경우 일단 현업에서의 역할과 그에 필요한 지식을 이해하도록 하고 다음 학기 때 그와 관련된 과목을 수강하도록 하거나 학문적 지식을 보완한 후 향후 업무과정에서 나타날 수 있는 애로를 사전에 제거하고 있다.
다음은 현장 중심의 연구개발 활동을 들 수 있다.
보통의 개발자들은 자신이 설계한 제품·서비스가 다양한 현장에서 운용되고 있는 것을 직접 확인한 후 개발과 개선에 대한 아이디어와 새로운 제품을 기획하는 경우가 흔하지 않다.
반면 두산인프라코어에서는 자신의 제품이 어떤 곳에 있는 어떤 작업에 투입되고 있으며, 그곳까지 이동과 유지·보수가 어떻게
이뤄지는지에 대해 폭넓게 경험하도록 하고 있다.
제품기획과 연구개발이 현장을 기반으로 이뤄지도록 하는 것이다.
또한 제품이나 기술에 대한 다양한 아이디어의 확보와 이슈의 해결을 위해 조직 내부는 물론 외부와의 협력과 공조를 강력하게
요구하고 있다.
지금의 제품이나 기술은 하나의 산업 영역에만 국한되지 않는 것들이 대부분이기에 대학 또는 다른 기업들과의 공동개발과 기술교류 활동 등을 수시로 추진하는 등 개방형 연구체계를 구축해 나가고 있다( 그림 8 참조).
회사의 존속과 성장을 위한 혁신의 체질화 계획
지금까지 우리는 크게 세 가지의 중요한 체계의 개선내용과 그 활동들을 살펴 보았다.
두산인프라코어 기술본부 손동연 사장은 현재의 체계가 갖춰지기까지 많은 난관들 속에서도 혁신을 주도해 왔다.
그 결과는 ‘친환경 소형 디젤엔진’ ‘친환경 고효율 굴삭기’ ‘차세대 전차 엔진 국산화 개발 성공’ 같은 사업 및 기술적 성과로 나타나고 있다.
그러나 혁신을 위한 이들의 활동은 여전히 진행형이라고 이야기한다.
혁신이란 ‘서서히 죽어가는 것을 극복하기 위한 단기간의 고통’이라 하지만 회사의 존속과 성장을 위해 ‘변화에 대한 속도가 제한되거나 멈춤이 있어서는 안 된다’고 강조한다.
이제 이들의 다음 목표는 ‘혁신의 문화를 체질화’하는 것이다.
어떤 새로운 시스템이나 체계가 조직 내에서 잘 활용되고 스스로 진화하기 위해서는 그 체계를 직접 운영하는 연구원들의 내면에 자연스럽게 자리를 잡고 그들 스스로가 체계의 필요성과 개선에 대한 요구를 표출할 수 있는 문화가 필요하다는 것이다.
이를 위해 다양한 측면에서 의사소통과 생각들이 쏟아져 나올 수 있도록 작지만 의미있는 활동들을 하고 있다.
연령별, 계층별로 다양한 협의체(Council)를 구성해 연구와 업무활동 전반에서 기존의 프레임에서 탈피할 수 있는 혁신의 대상을 자연스럽게 노출시키고, 자유로운 토론을 통해 새로운 체계를 구축해 실제 운영해 볼 수 있는 체험의 장을 운영하고 있다.
물리적인 시스템을 구축하는 것은 중요하지만 결국은 활성화가 중요한 관건이다.
창의와 도전의 정신은 조직의 문화에서부터 출발한다.
그래서 앞으로의 혁신은 이와 관련된 것이 될 것이라 말하고 있다.
시사점
오늘이 있기까지 두산인프라코어는 성공적인 사업 추진을 위한 다양한 기술혁신체계를 구축해 가고 있다.
오늘 우리는 그 가운데 몇가지에 대해 간략하게 살펴보았다.
국내 굴지의 대기업으로서 지속적인 혁신의 대상을 찾아 조직의 전방위적인 변화를 추진하고있는 이들의 다양한 활동은 우리들에게 시사하는 바가 크다.
첫 번째, 혁신의 대상은 전사차원에서 그리고 사업이나 기술에 대한 명확한 공통의 이슈가 그 대상이 되어야 한다는 것이다.
그 체계의 혁신대상이 사업전략의 방향이나 업무내용에 해당되거나, 그 기대 효과가 개인에게 이르지 못한다면 조직 전반에서의 일사불란한 추진 동력을 얻기 어렵다.
더 나은 환경이 조성될 수 있다는 강한 의미가 담겨있어야 강력한 동기부여를 불러일으켜 제반활동이 비교적 단기간에 강력한 영향력을 발휘할 수 있으며, 체계의 정착에도 유리하다.
두산인프라코어에서는 오랜기간 동안 인수합병을 포함해 사업을 확장해 오면서 기술관리의 전선(戰線)이 광범위하게 흩어져 있었고, 그 통합에 대한 어려움이 장기간 지속되어 왔다는 점에서 조직적 공감대가 형성되어 있었고, 이것이 혁신의 에너지로 충만되어 있었다.
두 번째 시사점은 각 체계의 변화가 낳은 결과물이 사업이나 기술, 제품 등의 성과와 연계되어야 한다는 점을 들 수 있다.
조직전반에 포진하고 있는 연구원, 지원인력들이 추진한 활동이 기업의 사업성과와 직접적 관련이 없다면 이 또한 전사차원의 협력을 얻기 어렵다.
두산인프라코어는 인력의 확보부터 제품의 개발, 생산에 이르는 다양한 운영체계들이 사업의 성과 창출에 개입되어 있음을 확인할 수 있도록 하고 있다.
세 번째, 혁신활동은 전 조직과 구성원이 참여할 수 있도록 전방적으로 전개되어야 한다는 것이다.
한 조직 내에서 누구는 직접 참여하고 또 어떤 부서는 아예 관련이 없다면 조직 전반에서의 호응과 관심도는 약해지게 되고 참여하는 사람도 의욕을 잃게 된다.
부문이 변화하려면 그에 소속된 누구도 예외로 배제되어서는 효과가 보장되지 않는다.
조직 내 대부분의 체계들은 서로 연계되어 있기 때문에 일부의 체계나 시스템을 개선하는 활동보다는 전체와 관련되는 대상을 정의하고 모두가 참여하는 포괄적 개혁을 추진해야 한다.
마지막 네 번째는, CEO 또는 각 사업의 부문장이 구심점이 되어 직접 세부 활동에 참여하여 끝까지 지대한 관심과 지지를 표명해야 함은 물론 끊임없는 개선과 발전을 위한 추진 에너지를 제공해야 한다는 점이다.
이 역시 두산인프라코어에서는 기술부문장이 총괄 지휘를 맡아 조직적 이슈에 대한 문제의 제기에서부터 다양한 체계의 혁신에 대한 아이디어를 도출하고 지속적인 혁신의 대상을 찾기 위한 활동을 추진하고 있다.
두산그룹의 박용만 회장은 올해 신년사를 통해 “경영 환경을 볼 때 올해는 세계 경제의 회복기가 눈앞에 보이기 시작했다는 점에서 매우 중요한 시기”라면서 회복기에 대비한 ‘계획된 준비’가 필요하다고 강조했다.
계획된 준비는 제품과 기술, 일하는 방식의 혁신을 의미한다.
회사의 존속과 성장을 위한 전방위적인 혁신활동, 그 중심에 두산인프라코어가 있다.
두산인프라코어(주)
주소 인천광역시 동구 인중로 489
홈페이지 www.doosaninfracore.com
설립 2000년
대표이사 김용성
사업부문 토목공사 및 유사용 기계장비 제조업