기술경영성공사례 - (주)동부대우전자의 신제품 개발 성공사례
역설적 아이디어(Idea)
창출 활동과 신제품 개발
공동작성 _ 이동기 대표((주)SBP전략경영연구소), 이정선 전문작가(프리랜서)
대담 _ 김경학 연구소장((주)동부대우전자 연구개발본부 세탁기연구소)
※ 정보제공을 허락하고 인터뷰에 응해주신
(주)동부대우전자 김경학 연구소장님께 감사드립니다.
본지는 기술 및 제품의 개발과정이 매우 제한적으로 공개되고 있는 국내 기업환경에서 다른 기업의 성공프로젝트를 기술경영측면에서 살펴봄으로써 기업의 신제품 개발 프로세스에 도움을 주고자 2007년 8월부터 기술경영 성공사례를 게재해왔다.
이번 호에서는 (주)동부대우전자의 신제품 개발 성공사례에 대해 살펴본다.
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대형 프리미엄 제품이 대세였던 국내 세탁기 시장에서 소형제품의 인기가 날로 높아지고 있다.
나홀로 가구 등 1~2인 가구가 늘어난 것이 소용량 세탁기의 인기를 뒷받침 하는 요인이다.
2013년 제28주차 IR52 장영실상을 수상한 ‘벽걸이 드럼 세탁기 미니(mini)’는 동부대우전자가 개발한 히트상품이다.
이 제품의 특징은 세탁 용량 3㎏, 폭 29.2㎝, 무게 16.5㎏으로 부피와 무게를 대폭 줄여 벽에 거는 식을 구현해 가정 내 공간 효율성과 사용 편의성을 극대화한 것이다.
소비전력 23W, 물 사용량 29ℓ만으로 세탁에서 탈수까지 마칠 수 있어 에너지 절약에도 효율적이다.
비슷한 용량의 다른 세탁기가 세탁에 소요되는 시간이 약 42 ~ 122분인 반면 미니는 29분에 불과하다.
훨씬 작고 가볍게 만들어졌으며 에너지도 훨씬 적은 양을 사용하는 것으로 나타났다.
당초 이 제품은 소량 빨래와 아기 옷 삶음 세탁이 가능해 젊은 주부층과 핵가족층을 주요 마케팅 대상으로 삼고 신규 · 틈새 시장 공략에 초점을 맞췄으나 현재 그 이상의 효과를 누리고 있다.
세탁을 몰아서 하지 않고 매일 하고 싶어하는 가정에서도 선호도가 높다. 매일 세탁기를 이용해도 대형 세탁기를 한 번에 몰아서 사용하는 것보다 에너지 사용량이 적기 때문이다.
차별화된 전략과 독자적인 기술 개발로 산업계의 새로운 혁신을 일으키고 있는 ‘미니(mini)’는 지난해 4월 출시돼 국내에서 4만 대 넘게 판매됐고, 프랑스 멕시코 등 30여 개 국으로 수출되고 있다.
세계 3대 백화점 중 하나인 스페인의 ‘엘코르테잉글레스’에 독점 입점하기로 했고 해외 바이어로부터 400여 건의 문의가 이어지는 등 수출 전망도 밝다.
신제품 또는 신사업의 중요성
1) 왜 신제품과 신기술을 개발해야 하는가
기업이 목표 달성을 위해 추진하는 가장 기본적인 전략활동은 지속적인 사업구조의 고도화와 그에 따른 규모의 성장이다.
그 다음으로 중요한 것은 질적인 성장, 즉 수익성을 확보하는 일이다.
여기에서 양적인 성장(Top-line Growth)과 더불어 이익규모를 동시에 확대하기 위한 핵심 동력은 신제품 또는 신사업(New to the World형, 시장 창출형 사업)이다.
2002년 SBI社(Formerly SRIC-BI : Stanford Research Institute Consulting Business Intelligence)에서 미국의 200대 기업을 대상으로 조사한 설문 결과는 신제품 또는 신사업의 중요성을 확인할 수 있는 중요한 자료이다.
설문에 참여한 각 기업의 연간 출시 제품(100%)에서 신제품이 차지하는 비중은 평균 14%로 기업의 연간 매출에 기여한 비중이 38%를 차지하고 있음을 알 수 있다.
여기에서 특히 눈여겨 볼 것은 신제품에서 확보된 38%의 매출에서 창출되는 이익이 무려 61%를 차지한다는 점이다.
이는 기업이 ‘왜 신제품과 신기술을 개발해야 하는가’에 대한 가장 근본적인 이유가 되고 있으며, 바로 이러한 이유에서 많은 기업들이 신기술 · 신제품 개발에 혼신의 힘을 쏟고 있다 해도 과언이 아니다.
2) 창조적인 아이디어를 끌어내는 힘,
브레인스토밍(Brainstorming)
그렇다면 이를 실현하기 위한 가장 근본적 활동은 무엇일까? 그것은 아마 새로운 제품, 기술 그리고 사업에 대한 독창적 아이디어를 경쟁사보다 먼저 확보하는 일일 것이다.
신기술이나 신사업, 그리고 현안 문제의 해결 등 아이디어를 창출하는 방법으로 가장 일반적인 것은 브레인스토밍(Brainstorming)이다.
브레인스토밍은 1939년 미국의 BBDO 광고회사의 부사장이었던 알렉스 오스본(Alex F. Osborne)이 창안한 아이디어 창출법으로 좋은 결과를 확보하기 위해서는 개인이 혼자 아이디어를 창출하는 것보다 그룹의 활동을 통하는 것이 훨씬 좋은 결과를 만들어내는 것으로 알려져 있다(Applied Imagination, 1953).
1941년 광고회사에 다니던 오스본이 각종 광고 캠페인과 광고 기획단계에서 직원들의 창의적인 아이디어 도출을 위해 창안했지만 그 의미를 되짚어 보면 ‘정신병자의 착란, 발작’에서 탄생된 말로, 이들의 ‘돌발적이고 자유 분방한 사고’ 방식에 착안하여 탄생되었다.
브레인스토밍이 추구하는 것은 모두 네 가지로 자유롭게 사고하는 것, 초기에 비판을 금지하는 것, 질(Quality)보다는 양(Quantity)을 추구하는 것, 그리고 기존의 아이디어를 결합하고 개선하여 더욱 발전시키는 것을 요구한다.
기업에서 혹은 연구활동 과정에서 흔히 이 방법을 활용하면서 처음의 세가지 즉, 사고를 자유롭게 하여 어떠한 엉뚱한 생각(Wild Idea)이라도 도출될 수 있도록 하고, 초기에 비판을 금지하도록 하며, 참여자의 자신감을 불어 넣도록 한다.
그 과정에서 소위 막말을 하는 사람이나 입심이 센 사람(Big Mouth)의 참여는 배제되기도 하는데 아직까지 브레인스토밍은 아이디어를 생산하기 위한 효율적이고 대중적인 기법으로 인정받고 있다.
3) 성공적인 브레인스토밍(Brainstorming)을 위한 네 가지 조건
그러나 문제는 그 다음이다.
기존에 도출된 아이디어를 바탕으로 그것을 결합하고 응용하여, 더욱 발전된 새로운 아이디어를 창출하기 위한 추가적인 활동은 통상 하지 않거나, 그러한 역량이 부족한 경우가 많은 것이 현실이다.
지금까지 기술적인 독창성과 사업적으로 성공한 제품 · 기술들을 돌이켜 보면, 평온하고 한가로운 상태에서 그 아이디어가 창출된 예는 거의 없다.
대부분 최고의 극한 상황에서, 그리고 생각의 한계점에 가서야 그에 대한 해결책이나 신선한 아이디어를 얻은 경우가 많기 때문이다.
때문에 이 브레인스토밍 방법을 활용하고 계획을 수립하기 전에 몇 가지 고려할 사항이 있다.
먼저, 우리는 흔히 사업을 추진할 때 가장 중요한 기획단계에서 아무런 준비 없이 신제품이나 신기술의 아이디어를 창출하려고 한다는 점이다.
기업이 아무리 한정된 사업분야에 집중하고 있다 하더라도 새로운 아이디어의 발상을 위해서는 그에 대한 추가적이고 업데이트(Update)된 사업의 구조와 동향에 대한 사전 조사와 분석을 통하고 그 결과를 정리해 아이디어 도출회의에 참여하는 사람들이 공유하고 이해할 수 있도록 해야 한다.
사전지식과 더불어 창조적인 활동을 위한 워밍업(Warming-up)이 필요하다.
물을 길기 위해서는 소위 마중물(Priming Water)이라는 매개체가 반드시 필요한 것과 같은 이치다.
두 번째는 충분한 시간을 가지고 현재의 아이디어를 도출하는 활동 이후, 반드시 다시 하나 하나의 아이디어에 대한 점검과 이해를 할 수 있도록 충분한 시간을 가지고 운영을 해야 한다.
즉, 초기의 아이디어에 대해 비판하지 않고, 양을 추구하는 활동을 했다면 적절한 아이디어 숫자가 확보된 이후에는 본격적으로 세세한 내용에 대한 이해와 더불어 추가적인 의견을 제시하여 초기 아이디어의 내용을 더욱 풍성하게 해야 한다는 것이다.
반복적인 활동 과정에서 대부분 도출된 아이디어들은 다시 연결과 융합, 재결합의 과정을 거쳐 더 크고 발전된 아이디어로 재탄생될 수 있기 때문이다.
이러한 과정을 거친 후에는 한번 더 참여자들에게 추가적인 아이디어의 도출을 독려해 보자.
아마 하나의 아이디어가 나오는데 상당한 시간이 소요될 것이고, 때에 따라서는 억측스러운 아이디어들이 도출되기도 할 것이다.
그러나 그 과정에서 매우 독특하고 독창적인 제품이나 기술의 아이디어를 얻을 수 있는 기회가 생길 수 있다.
사람들은 자신이 몸담고 있는 회사의 사업과 관련된 새로운 제품이나 기술에 대해 대부분 알고 있다.
그러나 그것들 중에서 정말 중요한 빠른 시간 내에 시장이 형성되고, 성장해야 하는지 깊은 이해와 공감이 부족한 경우가 많다.
하지만 심도 깊은 의견 교환 과정에서 아이디어 창출활동은 더욱 활기를 띤다는 점을 잊지 말아야 하겠다.
세 번째는 이러한 활동을 위한 절차와 방법, 그리고 사업의 내용에 대해 충분한 지식과 Skill을 가진 사람을 내부에서 육성하고, 그 사람을 활용하여야 한다.
아이디어 창출 활동과 회의에 참여한 사람들을 독려하고, 리딩해 신선한 아이디어를 얻기 위해서는 그에 걸맞은 진행자(Facilitator)의 역할이 매우 중요하기 때문이다.
사람은 토론에 집중하거나, 하나의 주제에 몰입하게 되면, 가끔 근본을 잊어버리거나, 의도를 망각하는 경우가 많다.
혹은 다른 사람의 의견을 오해하는 경우도 있기 때문에 이러한 다양한 의견을 정리하고 이해시키는 전문가가 꼭 필요하다.
보통의 기업에서 제품개발은 주로 기존 제품군의 업그레이드를 위한 개선 활동으로 이루어진다.
소위 근원적 혁신(Radical Innovation)을 추구하는 기술 개발을 위한 자원이 부족하거나, 경영층의 지원 부족이 그 이유가 된다.
그러나 혁신적 사고와 창의력이 뛰어난 연구자는 그러한 조직 내 갈등에 희생되기보다 이를 극복하여 신제품 · 신기술의 개발에 성공한 사례들이 많다.
그럼 지금부터 동부대우전자가 오랜 기간 동안의 구조조정 과정에서도 소수의 연구원이 중심이 되어 개발하고 가시적인 성과를 거둔 미니(mini)세탁기를 중심으로 아이디어 창출 과정과 성공의 비결을 살펴 보기로 하자.
역설적 아이디어의 발굴과
신제품 개발 체계
1) 고객에게 묻지 말고 신제품으로 선도하라
“제품을 바닥에 놓지 않고 벽에 걸어두면 어떨까?” 이러한 아이디어에서 출발한 소위
‘벽걸이형’ 세탁기 미니(mini)는 2012년 4월 출시되었다.
이 제품은 오늘날, 즉 4세대 R&D 경영 하에서 제품개발과 관련된 중요한 키워드 중 하나인 ‘고객의 니즈를 넘어서라(Beyond Customer Needs)’ 라는 말과 정확히 맥을 같이하고 있다.
즉, 수동적인 시장 선도(Market-Driven) 보다는 적극적인 시장 리딩(Market-Driving)을 요구하는 것으로 기획 초기부터 기술 마케팅의 적극적인 전개와 선행적 기술개발 활동을 추구해온 것이다.
소니社(SONY)의 모리타 아키오 전회장의
“고객에게 묻지 말고 신제품으로 선도하라” 라는 말과 포츈(Fortune,1995.5) 紙에 실린 “Ignore Your Customer” 라는 것은 결국 오늘날의 제품개발은 고객의 “말” 보다는 고객의 “행동” 패턴을 중시하라는 것과도 그 의미를 같이한다.
2) ‘근본적 존재의 거부,
혹은 근본적 불편함’에서 출발하다!
동부대우전자의 세탁기 연구소는 오랜 기간의 구조조정으로 과거 120명에 달했던 인원이 대폭 줄어 15명에 불과한 시절도 있었으나 올 봄 들어 서서히 정상화 되면서 현재 60명 수준에 이르고 있다.
그러나 이들이 관리하는 세탁기 모델의 숫자는 족히 40여개에 달할 정도로 많아서 그에 대한 개선 활동만으로도 벅찬 업무를 소화하고 있다.
그래서 소위 중장기적 관점에서의 신제품 · 신기술을 개발하는 일은 엄두조차 할 수 없는 상황이다.
하물며 연구인력이 15명에 불과했던 2010년, 연구소장(김경학 전문연구원)은 기존 제품의 개량 · 개선에 집중’해서는 새로운 성장이나 발전을 이루기 어렵고 결국 미래가 보장되지 않는다는 생각에서 현재 개발되어 있는 제품의 근본 기능을 부정하는 것에서 새로운 아이디어를 찾고자 하였다.
미니 세탁기의 탄생은 이러한 ‘근본적 존재의 거부, 혹은 근본적 불편함’에서 출발했는데
“세탁기는 필요한데 이것 때문에 불편함을 느낀다”거나 “기존제품이 골칫거리다” 라는 생각으로 가득 찬 어느 주말, 집에서 벽걸이 TV를 보던 중 “세탁기를 화장실 변기 위에다 걸었으면 좋겠다” 라는 생각으로 발전시키게 되었다.
이 생각을 기점으로 기존에 소비자(싱글여성, 직장여성 등)들이 생각하는 불만 요인들을 하나씩 대입해 보기 시작했다.
기존 세탁기는 ‘2~3일에 1회만 사용하는데 쓸데없이 크다’ 거나 ‘세탁시간이 너무 길다’, ‘물도 너무 많이 소모되고 전기 사용량도 많다’, 그리고 속옷 같은 여성 전용 세탁물을 ‘당일에 세탁하기 힘들다’는 것들이었다.
이러한 기본 니즈에 따라서 소위 ‘여성을 위하여’ 라는 캐치프레이즈(Catchphrase) 하에서 소량의 세탁물을 30분 내에 간단히 세탁할 수 있는 제품개발에 집중하게 되었다.
이렇게 연구개발의 방향이 정리되고 나자 가장 먼저 소비자 니즈 조사에 착수하였다.
그런데 여기서 의외의 결과가 나왔는데, 소비자들은 그러한 세탁기의 필요성에 대해 긍정적이지 않았던 것이다.
뿐만 아니라 경영층에서조차 ‘그게 시장에서 먹히겠어?’ 혹은 ‘잘 될 수 있을지 의문인데?’ 등 부정적인 반응 일색이었다.
소비자들의 생활 패턴은 분명히 이러한 제품을 원하고 있는데, 실제 반응은 그 반대였기 때문에 혼란스러웠다.
하지만 이슈에 대한 확신이 있었기에 그들의 생각을 넘어서는 기술을 개발해 보기로 하고, 우선적으로 프로토타입(Prototype)을 만들어 기술개발에 착수하였다.
당장 회사의 지원과 협력을 얻기 어려운 상황이라 초기 연구활동은 업무 외 시간과 자투리 시간을 활용하여 비공식적으로 추진하였다.
그러나 기술적인 문제가 하나 둘이 아니었다.
먼저, 벽에 설치하는 기술 자체의 어려움부터 소음문제, 급수와 배수 문제 등 모든 것을 처음부터 생각하지 않으면 안 되는 상황이었다.
이러한 기술적 문제의 해결을 위해 거의 매일 아이디어 회의가 진행되었다.
수개월에 걸친 아이디어와 연구 활동 끝에 기본 설계가 완성되고 프로토타입(Prototype) 제품을 완성할 수 있었다.
하지만 다음은 이를 소비자의 집에 설치하는 것이었다.
이때 내부적으로 한가지 조건이 있었는데 객관성과 정확한 의견 청취를 위해 동부대우전자와 아무 관계가 없는 사용자(잠재고객) 10명을 선별하는 일이었다.
설상가상으로 키나 몸집이 크거나 작은 사람, 보통의 생활 패턴 여부, 장애(휠체어 사용) 여부 등 다양한 부류의 소비자들로 구성하여야 했기에 그 어려움은 배가 되었다.
그렇게 시작된 현장 테스트는 1년간 계속되었는데, 최초 사용자의 제품평가 점수는 고작 20점 수준이었다.
역시 소음과 진동, 배수관이 문제였다. 이의 개선을 위해 다시 연구개발활동은 계속되었고 두 번째 개선된 프로토타입 제품이 개발된 이후 평가에서는 70점을 시작으로 점점 만족도를 높여 마지막 개선 제품에서 드디어 만점에 가까운 점수가 나왔다.
마지막 고객의 평가가 완벽하게 나왔을 때 비로소 경영층에 그 결과를 보고하고 인정을 받으면서드디어 제품의 생산과 출시가 결정되었다.
그 과정에서 깨달은 것은 소비자뿐 아니라 내부 경영층조차 말로써는 자신의 요구를 선뜻 이야기하지 않는다는 점. 먼저 기술이 구현되고 형상으로 만들어져 제안(Offer)이 되는 시점에서야 응답하게 된다는 것이다.
즉 하나의 새로운 제품이 탄생되고 새로운 시장을 창출하기까지는 정말 많은 과정을 거치고 난관을 극복해야만 가능하다는 점이었다.
3) 아이디어 창출과 제품 개발을 위한
조직 체계
그럼 지금부터는 이러한 아이디어 창출활동과 이 아이디어가 실제 시제품으로 개발되기 위한 체계를 정리해 보자.
(1) 아이디어 창출 활동의 정례화
먼저 아이디어 창출 활동의 정례화다.
동부대우전자는 보통 월 2회에 걸쳐 각종 아이디어를 수집하는데, 개방형(Wide-Open) 아이디어의 도출과 수집이 목적이다.
즉 다양한 제품과 기술 그리고 개선방안 등이 포함된 것으로 여기에서 도출된 내용들은 중견연구원(10년 이상의 연구 경험자)들의 검토 과정을 거치게 되고, 가능성이 보이는 아이디어에 대해서는 내부의 과제관리 체계로 연계하며, 상품화에 대한 기술은 상품 파트로 이관하여 추가적인 검토가 이루어진다.
(2) 핵심기술을 중심으로 하는 내부 개발체계 확립
두 번째는 핵심기술을 중심으로 하는 내부 개발체계의 확립을 들 수 있다.
이 회사가 연구개발에 있어 가장 중요하게 생각하는 것은 “품질”과 “속도(Speed)”이다.
이와 관련하여 핵심기술은 철저히 내부 개발을 원칙으로 하고, 비핵심기술에 대해서는 주로 아웃소싱을 통해 확보하고 있다.
세계 혹은 국내에서도 각 연구소나 기관들은 고유한 핵심기술을 보유하고 있으며, 특정 기술에 대해서는 내부의 막대한 자원을 투입한다고 해도 바로 그 기술력을 확보하는 데에는 많은 어려움이 있다.
시장의 변화 방향에 대응한 신제품의 신속한 출시를 위해서는 속도가 생명이고, 그에 따른 품질력을 확보하는 것이 중요하다.
(3) 외부 연구기관 및 협력업체와의 연대감
세 번째, 동우대우전자는 제품개발에서 외부 연구기관이나 협력업체와의 관계 및 연대감을 매우 중요하게 여긴다.
협력기관이나 업체가 자신들의 기술분야에 대해서만큼은 훨씬 앞선 기술력을 확보하고 있기 때문에 개발 관리에서도 지시와 심의보다 협력과 공조를 중요하게 생각한다.
연구개발계획에 따른 실험계획 및 부품의 개발 계획에 따른 실행과정에서 협력기관이나 업체의 지원사항과 애로사항을 청취하는 일은 매우 중요한 활동으로 결과적으로는 개발기간의 단축 및 마지막 단계에서 문제나 실수가 발생되는 것을 상당 부분 원천적으로 차단할 수 있다.
(4) 최고의 장비와 Tool 확보
네 번째는 보통의 기업은 연구개발 인력이 부족하면 개발 자체를 연기하거나 포기하는 경우가 많지만, 이 회사는 최고의 장비와 Tool을 확보함으로써 이에 대응하고자 하였다.
먼저, 과거의 2D 설계 Tool을 모두 최신의 3D설계 시스템(예 Pro-E 등)으로 보완하였다. 또한 금형 및 가공업체에서도 곧바로 도면을 확인할 수 있도록 공유 체계를 갖추었다.
예전에는 설계한 도면을 가지고 협력업체를 방문해 전달하고 다시 내용을 수정하는 등 많은 자원과 시간이 소요된데 반해 실시간으로 서로 내용을 확인하고 곧장 수정에 대한 의견 공유가 진행되니 효율이 비약적으로 향상되었던 것이다.
(5) 시장과 제품개발에 대한 상호협의와 견제
다섯 번째는 시장과 제품개발에 대한 이중적 상호협의와 견제 체계를 갖추고 이를 잘 활용한다는 점이다.
먼저 시장의 접점 기능을 수행하고 있는 본사의 마케팅 조직에서 제품의 콘셉트를 개발하고 상품기획과 협의하고, 이에 대한 내용을 가지고 연구소에 개발의뢰를 한다.
이 과정에서 연구소의 기획/제품기획팀에서 그 기술적 가능성과 더불어 다시 기술 중심에서 시장성에 대한추가검토가 이뤄진다.
이 두 기능간의 협의와 합의가 전제된 경우에 실제 연구개발의 내부 체계에 따라서 연구개발 활동이 추진된다.
이러한 과정에서 그리고 연구가 진행되는 과정에서는 반드시 로드맵(Roadmap)의 구축과 과제 심의체계를 통하여 서로 의사소통(Communication)을 하고 있다.
미니 세탁기 ‘미니(Mini)’의 성공 체험을 바탕으로 다시 한번 도약을 준비하고 있는 동부대우전자는 선행개발팀을 중심으로 조직의 발전을 도모하고 있다.
이 선행개발팀의 닉네임은 ‘Counter Punch(CP)’이다.
이 팀이 추구하는 것은 ‘고객의 가치에 바탕을 둔 세탁기의 끝은 어디인가?’ 즉 세탁기의 ‘종결적 콘셉트(Concept)’를 찾고 그것을 기술로 실현하는 것이다.
이를 위해 내부적으로는 과거 멈춰 있던 내부의 운영 시스템 재가동 및 ISO 규격의 업그레이드, 연구자의 역량 강화를 위한 교육 체계 등도 구체화 하고 있다.
성공 Point와 시사점
앞서 살펴본 내부 개발 체계를 중심으로 현재 동부대우전자는 차세대 신제품 개발을 위한 다양한 활동을 추진하고 있다.
마지막으로 동부대우전자가 미니 세탁기를 성공하게 한 배경과 연구개발체계 등 운영상에서의 성공요인, 그리고 시사점에 대하여 몇 가지 정리해 보고자 한다.
1) 근원적이고 근본적인 이유에서 출발하라!
먼저, 신제품 · 신기술의 개발에 있어서는 근원적이고 근본적인 혁신의 관점에서 최초의 아이디어가 확보되어야 한다는 점이다.
일반적인 기업에서 신제품 개발은 보통 자기 회사가 접근하기 쉽거나 편안하게 개발 가능한 것만을 생각하고 추진하게 되는데, 이러한 사고는 기존의 제품 위에서 신제품을 생각하려는 경향에서 비롯되는 것으로 소비자가 아닌 개발자 관점에서 개발을 추구하는 경우가 일반적이다.
하지만 동부대우전자 미니를 개발한 가장 근원적인 이유는 ‘세탁기가 있어 불편하다’는 점에서 출발했고 그것은 곧 성공을 위한 첫 걸음이 되었다.
2) 고객에게 묻지 말고 고객을 선도하라!
두 번째는 기술의 선행 개발에 대한 것이다.
오늘날 성공한 사업이나 제품의 대부분은 시장이 태동하거나 성장하기 이전에 그에 대한 기술력을 확보하고 있었거나, 연구가 이미 시작한 경우가 많았다.
고객의 생활이나 행동 패턴에서 아이디어를 얻고, 우선적으로 기술을 구현한 후 소비자에게 물어보라는 것이다.
즉 소비자 조사 등을 통해 확보된 정보나 데이터(Data)를 넘어서라는 것이다.
소비자는 새로운 기술에 대해서는 명확한 컨셉을 가지고 있지 못한 것이 현실이다.
그래서 먼저 시제품을 만들어 놓고, 그것으로부터 고객의 정보를 얻어야 한다.
소비자는 자신의 통점(痛點, Pain Point)에 대해 잘 인지하지 못하는 경우가 많다.
누군가 그것을 먼저 증명해 줄 때 비로소 깨닫게 된다는 것을 기억하자.
3) 잘하는 것, 잘할 수 있는 것에 집중하고 파트너와 함께 한계를 극복하라!
세 번째는 우리가 잘 하고 있는 것과 잘 할 수 있는 핵심역량에 집중하고 사업 파트너와 함께 하는 공동의 개발체계를 갖추는 것이다.
연구개발이 사업의 성과로 이어지는 과정에서 가장 중요한 관리 명제는 ‘속도와 품질’이다.
이 두 마리 토끼를 잡을 수 있는 것은 내부의 기술이고, 시간과 자원의 한계를 극복할 수 있는 유일한 방법은 외부의 자원과 기술을 활용하는 것이다.
바로 이같은 점에서 동부대우전자는 큰 장점을 가진 기업임이 분명하다.
4) 내부인력들의 열정을 키워라!
네 번째는 내부 인력들의 열정을 키우라는 것이다.
연구개발은 물론 모든 활동의 기본은 연구원 개인의 역량이다. 이들의 정신적 무장이 곧바로 성과와 연계된다는 점을 이해해야 한다.
동부대우전자는 올해부터 연구인력을 정상적인 규모로 확보하고자 계획하고 있다. (2013년말 100명 수준 계획).
이들의 채용단계에서 가장 중요시하게 체크하는 부분은 ‘열정’이다.
연구개발은 장기간에 걸쳐 내·외부자가 생각을 공유하고, 서로 협력하여야 성과로 이어질 수 있다.
연구원은 각 개인이 집에서 보내는 시간보다 연구소에서 연구활동을 하는데 훨씬 많은 시간을 함께 하는게 일반적이다.
따라서 서로 정신적으로는 편해야 하고, 억압이 있어서는 안 된다. 그러나 내적으로는 나름의 규율(Discipline)이 있어야 한다.
바로 이러한 내용들이 조직의 문화로 자리하기 위해서는 기본적으로 일에 대한 ‘열정’이 있는 사람이라야 가능하기 때문이다.
