기술경영성공사례 - 핵심연구인력 기반의 조직운영과 첨단 사업 전개
(주)쎄트렉아이의 기업 혁신과
인력 운영 사례
본지는 기술 및 제품의 개발과정이 매우 제한적으로 공개되고 있는 국내 기업환경에서 다른 기업의 성공프로젝트를 기술경영측면에서 살펴봄으로써 기업의 신제품 개발 프로세스에 도움을 주고자 2007년 8월부터 기술경영 성공사례를 게재해왔다.
이번 호에서는 (주)쎄트렉아이의 기업 혁신과 인력 운영 사례에 대해 살펴본다.
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우주산업은 고부가가치를 창출하는 차세대 성장동력이다.
세계 항공우주산업 규모는 5000억 달러로 세계 자동차 시장의 약 30% 수준에 도달했다.
국내에서는 한국항공우주연구원을 비롯한 26개 대학, 18개 연구기관이 우주분야 기술개발에 참여 중이지만 세계 시장의 1%도 안되는 게 현실이다.
이러한 가운데 과학강국 기술대국의 꿈을 우주에서 찾고 있는 벤처기업이 있다.
한국과학기술원(KAIST)의 인공위성연구센터에서 우리나라 최초의 위성 우리별 1호를 비롯하여 지구관측, 우주과학, 기술시험 목적의 소형 과학위성을 개발한 핵심인력을 중심으로 1999년 설립된 위성전문업체 쎄트렉아이가 바로 그 주인공이다.
창업 이후 국내외 많은 기관을 대상으로 지구관측 뿐만 아니라 다양한 우주기술 개발에서 저렴한 비용으로 단기간 내에 신기술을 개발, 적용할 수 있는 Total Solution을 제공하고 있는 이 회사의 경쟁력은 신기술 개발을 위한 끊임없는 노력과 실제로 그것을 개발하고 운용한 경험이 있는 우수인력에 있다.
소형 지구관측 위성시스템 기술과 관련해 인공위성 본체, 전자광학카메라, 그리고 위성영상수신처리 지상국 개발을 위한 핵심기술을 확보한 한편, 우주기술 개발도상국에 기술이전 및 다양한 훈련 프로그램을 제공하고 있으며 컨설팅과 엔지니어링 서비스를 제공하고 있는 쎄트렉아이는 설립 이후 주로 각국 정부를 대상으로 3~7년의 수명을 가진 무게 500kg이하의 소형 인공위성을 턴키 형식으로 수주하고 있으며, 2012년 한국항공우주연구원으로부터 아리랑 위성 2호·3호·5호의 위성영상을 전 세계에 독점 판매할 수 있는 계약을 체결한데 이어 고성능 인공위성으로 구분되는 해상도 1ｍ급 고해상도 지구관측 소형 위성 시스템 개발로 2012년 대한민국 10대 신기술 기술대상 은상(지경부 장관상)으로 선정되며 당당히 대기업들과 어깨를 나란히 하고 있다.
기업 혁신과 구조조정의 새로운 솔루션 『4세대 혁신』
1) 왜 4세대 혁신인가?
연구개발과 기술경영에서 세대를 구분하는 것은 현실 경영의 관점에서 보면 중차대한 이슈는 아닐지라도 패러다임의 변화를 드라이브(Drive)하는 이유는 이해할 필요가 있다.
경영 혁신 전문가인 윌리엄 밀러와 랭돈 모리스가 1999년 출간된 책 ‘4세대 혁신(4th Generation R&D)’을 보면서 우리는 ‘4세대 혁신’에 대해 생각해 볼 필요성이 있다.
기업이 신사업을 계획할 때는 보통 2, 3년 정도의 충분한 고민 후에 연구개발 혹은 사업을 추진한다.
하지만 그 짧은 기간 동안 미래의 경쟁 우위를 확보하기란 쉽지 않다.
즉 사업 모델이나 경쟁기술 혹은 대안 기술들의 발전 속도가 2, 3년이면 대개 심각한 불확실성(Uncertainty)은 명확화 되거나 해소된다.
따라서 누구나 그 사업 혹은 제품·기술의 미래 가치를 알아 이미 집중하고 있거나, 반대로 가능성이 없다고 판단했다면 벌써 다른 곳으로 시선을 돌렸을 것이기 때문이다.
이런 이유로 경쟁의 타임프레임(Time Frame)은 보통 5년~10년 이상의 미래를 내다보는 선행적 탐색이나 연구활동으로 전환되고 있다.
그러나 향후 5년 혹은 그 이상을 예측하여 소비자들의 행동 패턴을 읽어내고, 그에 따른 제품의 컨셉을 설정해 개발 계획을 구체화하기란 결코 쉽지 않다.
우리가 일반적으로 예측하는 5년 이상의 장기적 관점에서는 시장의 형성 가능성 및 기술의 실현 가능성, 경쟁 기술의 탄생 여부, 그리고 주변 기술이나 인프라 등 다양한 외부환경인자(External Drivers & Forces)들의 변화방향이 매우 불확실하기 때문이다.
2) ‘4세대 R&D’와 ‘4세대 혁신’
그러므로 장기적 관점에서의 기술이나 사업에 대한 책임을 R&D 부문만의 범주로 한정해 생각하는 것은 한계가 있다.
즉, 현재 시점에서 바라보는 시장, 기술, 그리고 규제나 법규가 호의적으로 변화할지 그 여부가 너무나 불확실하기 때문에 시장이나 고객에 대한 예측은 제품기획이나 마케팅 부서에서, 생산을 위한 원재료의 확보와 수급문제는 생산부서에서, 인력 및 역량의 확보 등에 대한 계획은 관리부서에서 데이터를 수집하고 분석해 그 가능성에 대한 정보들을 공유한 후 비로소 전략적 방향을 결정할 수 있다.
이처럼 조직내부 각 기능들의 전방위적인 협력과 공조체계 등 혁신적 활동이 선행돼야 한다는 점에서, 이 ‘4세대 R&D’라는 원문이 우리나라에서는 ‘4세대 혁신’이라는 이름으로 재탄생 된 것이라 생각한다.
3) 지식시대의 역량 자산
이러한 맥락에서 책 ‘4세대 혁신’에서 다루고 있는 개념을 정리해 보면, 신제품 개발의 어려움에 대응하기 위한 핵심은 새로운 아키텍쳐(New Architecture), 지식경영(Knowledge Management) 그리고 조직역량 등 각각의 상황에 따른 이들의 통합적 활용이 무엇보다 중요하다는 점이다.
한 예로, 사업이 경쟁우위에 서거나 신사업이 조기에 성과를 창출하기 위해서는 각 기능간의 협력과 조화가 이루어질 수 있도록 내부 프로세스가 혁신되고 그 안에서 자신의 역할에 알맞은 역량을 신속히 획득하거나 신규로 참여하는 인력에 대한 조기 전력화를 위해서 기존 구성원들은 그간의 업무 경험을 잘 정리해서 신규 직원들이 그것을 통해 기존의 지식과 역량, 노하우를 짧은 시간 내에 습득할 수 있도록 해야 한다.
즉, 조직역량 내에서 개인별로 할당된 업무 혹은 기술 지식이 조직이나 그룹의 작업 프로세스 내에 잘 동화될 때 가치를 창출하게 된다.
4) 사업 유형별 역량 혁신 방안
이러한 조직 체계 구축과 역량을 혁신하는 것은 사업의 유형과 그 대상에 따라 매우 다양하다.
먼저, 전통적 사업에서는 연구개발(R&D), 생산, 마케팅/영업, 유통/서비스 등의 조직화된 체계 내에서 업무 분담과 종합 그리고 지시와 지도 중심의 경영활동을 추구하고(< 그림 2 > B), 연구와 기술 자체를 주 사업으로 하는 경우(< 그림 2 > A)는 연구자 자신이 사업 추진의 주체이므로 충분한 자율성을 가져야 하지만, 여러 연구의 결과가 집약되어야 하나의 제품이나 사업이 될 수 있으므로 스스로가 협력할 수 있는 규율이 요구된다.
또한, 통신서비스, 리조트, 공장 운영(O & M) 등 서비스와 운영 중심의 사업(< 그림 2 > C)에서는 사업, 시장에 대한 전반적 이해도가 높아야 하고, 다양한 노하우가 풍부해야 그 가치를 배가 시킬 수 있기 때문에, 새로운 아이디어 창출을 위한 다양한 경험의 공유와 적극적인 의견의 교류가 중요하다.
즉 새로 출발하는 기업은 사업의 유형에 따라서 갖추어야 할 역량이나 조건들을 차별화해야 한다.
성공적인 조직 체계 및 운영 사례,
쎄트렉아이
그럼, 지금부터 국내 위성전문업체인 (주)쎄트렉아이(이하 쎄트렉아이)의 『고해상도 지구관측 소형 위성시스템』 개발 과정을 중심으로 조직의 체계와 운영 방법을 살펴보자.
1) 인공위성 사업의 특성
본격적인 설명에 앞서 인공위성 사업의 특성을 간략하게 정리하자면 위성체 사업은 전술한 사업의 유형 중에서 연구개발(R&D)이 사업으로 직결되는 형태다.
그래서 연구자를 중심으로 연구소의 분위기에서 사업이 진행되는 경우가 많고 어떠한 경우에도 먼저 제품을 만들어 놓은 후 사업을 할 수 없으며, 문서나 글, 말로써만 마케팅을 해야 한다.
또한 인공위성은 안정성이 명확히 검증된 기술과 도전적인 첨단기술이 조화롭게 적용되어 가혹한 우주 환경에서 각 기능들이 제대로 작동될 수 있도록 해야 하는 사업으로 세계적인 시장은 한정돼 있지만 부가가치는 매우 높아 주로 미국, 영국, 프랑스 등 일부의 기업들만이 이 사업을 추진하고 있다.
또한 무엇보다 중요한 것은 아무리 우수한 기술을 가지고 있을지라도 수주가 없으면, 곧바로 기업의 생존이 끝나게 되는 전형적인 ‘수주형 사업’이다.
2) 호기심과 전환의 힘
사람들이 ‘성공하는 기업’ 혹은 ‘성공한 기업’의 CEO나 관련자에게 자주 하는 질문이 있다.
“어떤 일이 계기가 되어서” 혹은 “어떤 동기에 의해서 창업을 하게 되었습니까?” 라는 것인데, 통상 대답은 두 가지 정도로 요약된다.
시대적, 환경적 상황에서 볼 때 창업만이 유일한 길이라고 판단되어 추진하게 된 경우와 그 동안 몸담았던 조직(기업, 연구소, 학교 등)에서 자신의 기술이 지속적으로 활용되거나 발전될 것을 기대할 수 없어서 독자적 사업의 추진을 결심한 경우다.
이 두 가지 경우 모두 가장 중요한 내적 요인은 강한 호기심과 창업이라는 새로운 길에 대한 두려움을 넘어서는 전환의 힘(Switching Power)이다.
쎄트렉아이 창업 멤버들의 경우 당시 조직 통폐합으로 인한 인력의 해체를 방지하려는 의지와 계약직 신분에 대한 개선 가능성이 불투명한 현실 극복 등이 창업의 주요 요인이 되었다.
또한 창업의 핵심은 사업모델이고, 그에 따른 파트너와 고객이 존재하며 그에 대한 정리와 구축 방안이 구체화 되었을 때 설립을 추진하게 된다.
이러한 사전기획 단계 없이 사업을 시작할 경우 사업 초기 많은 어려움과 시행착오를 겪게 되거나 극단적인 경우에는 단시일 내 그 기업이 좌초될 수 있다.
3) 고도의 기술력과 선순환 구조는 어떻게 이루어지는가?
쎄트렉아이는 1999년 창업과 동시에 당장의 생존을 위한 마케팅 활동을 추진하지만 사업 초기부터 명확한 사업모델이나 수익창출 계획이 구체화되어 있지는 못했다.
때문에 가장 시급했던 것은 대부분의 기업들이 창업초기에 겪게 되는 것과 같이 ‘도대체 우리의 훌륭한 기술과 제품을 어떻게 그것을 필요로 하는 사람에게 알릴 수 있을까?’ 하는 것이었다.
하지만 사업 경험이 부족하고 내부 사업체계 역시 미흡하다고 여겼던 CEO는 이메일(e-mail)을 통해 과거 KAIST 인공위성연구센터에서 인공위성 개발과 제작에 참여하면서 형성한 전 세계의 위성관련 지인들에게 창업 내용, 보유 기술현황, 개발·서비스의 범위 등 사업을 홍보하고 소개하는 과정에서 사업의 범위와 내용을 더욱 다듬고 다양한 사업모델에 대해 고민할 수 있었다.
그 결과 얼마 후 최초의 수주가 이루어졌는데, 싱가포르로부터 위성개발 관련 교육(US$3만)사업을 제안받았다.
이후 그동안 기획하고 제안해 왔던 새로운 사업 모델(지구관측 인공위성 공동개발 프로그램)이 말레이시아와 중동 시장에서 하나하나 꽃을 피우기 시작했다.
이들 공동개발 프로그램은 각 200억 규모의 사업으로, 본격적인 성장을 위한 밑거름이 되었다.
사업초기 잠깐 동안의 어려움이 있었지만 이후 지속적인 수주를 통해 규모의 성장을 이룩한 쎄트렉아이가 고도화된 기술력과 선순환 구조를 조기 확보한 비결은 그들만의 독특한 조직 체계와 운영철학이 자리하고 있다.
4) 우수인력 확보 및 활용을 위한 4가지 방안
위성개발사업의 특성은 타 사업에 비해 고급인력들이 많이 소요되고, 이들을 관리하고 운용하는 체계를 구축하는 것이 중요한 사안이다.
통상, 고급인력들의 특징은 기술적 지식수준은 높지만, 서로 화합하고 공조 협력하는 데는 매우 서툴다.
그래서 가장 먼저 시행하는 것이 바로 적합한 사람을 골라 자신들의 사업을 함께 할 배에 골라서 태우는 일이다.
그리고 사업 수주가 결정되면, 최소 2년에서 3년 이상은 함께 일을 지속적으로 추진해야 성과가 나오기 때문에 초기 인력들이 그대로 유지되도록 하는 것이 필요하다.
사람을 선발·육성하는 과정은 보통 두 가지로 구분되는데 첫째는 우수한 인력을 채용해 자신들의 사업목적에 적합하도록 훈련시키고 비전화 시켜서 활용하는 방법.
두 번째는 사업의 본질을 이해하는 사람을 채용하고 그에 맞는 단계별 목표를 제공하는 방법이다.
위성사업의 경우 후자의 경우가 일반적으로 위성사업을 포함한 시스템 사업을 이해하는 사람은 팀 활동이 전제되지 않으면 결코 좋은 결과를 만들어 낼 수 없다는 것을 잘 알고 있다.
이러한 특성을 이해하는 사람은 일반인들이 선호하는 교수직이나 다른 기업으로의 전직이 자신의 가치 또한 떨어뜨린다는 것을 잘 알고 있다.
그러나 문제는 대부분의 중소, 중견 기업이 겪는 고충처럼 ‘우수인력을 필요시점에 제대로 확보할 수 있는가’ 하는 것이다.
쎄트렉아이 역시 국내에서조차 회사이름 자체가 생소하다는 점과 채용 대상자들이 회사에 대한 객관적 정보를 확보하기 어렵다는 점이 큰 문제로 작용하고 있었다.
이에 회사는 2008년 코스닥에 상장하는 등 조직의 외적 인지도 향상 활동을 추진한 이후, 신입직원 채용 체계를 새롭게 구축해 운영해 오고 있다.
가장 눈에 띄는 점은 매우 까다롭게 운영되고 있는 채용과정이다. 먼저, 대상자의 기본적 학습 능력을 확인하기 위해 전공분야에 대한 필기시험을 진행한다.
그런 다음에 면접을 진행하는데, 그 첫 번째 관문은 해당 실무부서의 팀장과 팀원을 중심으로 전공분야의 지식 정도를 직접 확인하는 과정이다.
그리고 마지막 단계에서 임원진의 포괄적 확인 과정을 거쳐 최종 선발하게 된다.
두 번째는 조직운영에 대한 것으로 핵심은 직접 사업을 총괄(Manage)하는 프로젝트(Project)조직과 개발을 추진하는 연구개발 조직으로 양분화 한다는 점이다.
이는 통상 연구개발(R&D)이 사업이라는 관점에서 사업관리가 곧바로 연구개발 프로젝트가 되면 될 것이라 생각하기 쉬우나, 일의 유사성이 많을지라도 그 업무의 스펙트럼(Spectrum)이 길고 넓으면, 사람은 어느 한곳에 편중하는 경향을 보이기 마련이다.
따라서 되도록이면 업무의 영역별로 세분화하여 그 관리를 맡기는 것이 효율적이라는 생각에서 업무의 전문 영역별로 그 역할을 가급적 단순화해 일의 집중도를 높이고 있다.
세 번째는 실제 사업을 추진하기 위해서 프로젝트(Project)조직의 책임자(Manager)를 회사 내에서 가장 유능한 사람으로 배치하는 것이다.
이는 사업을 주관하는 고객 또한 위성의 개발과 운영, 활용에 있어 가장 높은 위치에 있거나 지식, 기술 수준을 보유한 사람이 대상이 되기 때문에 그들의 요구 사항을 이해하여 거기에 적합한 내용을 설명하고, 기술의 내용과 방법에 대해 소통하려면 가장 경험이 많고 사업의 지식수준이 높은 사람이 적합하기 때문이다.
그래서 쎄트렉아이에서는 과거 우리별 1, 2, 3호 등의 개발에 참여하여 연구개발에 대한 경험과 기술적 지식이 풍부한 사람들, 즉 일반기업에서 보면 경영층에 있어야 할 사람에게 이 역할을 맡기고 있다.
네 번째, 조직 운영상의 또 다른 특징은 한동안 직위·직급 체계를 두지 않았다는 점이다.
오늘날 많은 연구소에서 직위나 직급이 오히려 관료화로 흐를 수 있다는 점에서 이를 경계하고 있는데, 조직이 상하로 계층화되어 그것이 의사소통을 방해하는 벽으로 작용한 경우들이 많기 때문이다.
국내 일부 기업 중에는 이와 같이 직위에 대한 호칭 없이 사장에서부터 신입 연구원에 이르기까지 모두 ‘○○○님’으로 통일하여 명명케 한 경우와 같은 맥락이다.
그래서 이 기업은 기본적으로 조직을 평면(Flat)화 하고, 프로젝트 리더나 기타 태스크 팀장을 선임함에 있어 사업 또는 연구목표를 달성하는데 가장 적합한 인물인가를 최우선적으로 고려하여 선발하되, 자기 스스로 그 역할에 한계가 있다면 다른 사람을 추천해 그 역할을 계속하도록 하는 체계와 문화를 갖추고 있다.
다만 별도의 인사관리나 조직 운영에서의 애로사항과 불만, 불안 요인들에 대해서는 매년 외부전문기관에 의뢰해 객관적 관점에서 개선점을 찾고 해소하고자 노력하였다.
그 결과 현재는 국내 사업 파트너와의 업무 효율향상과 원활한 의사소통을 위해 직위·직급체계를 부분적으로 도입해 운영하고 있다.
이와 같이 많은 인사체계나 제도가 실제 현업 직원들의 요구에 의해 만들어 진다는 점에서 일반기업과 비교된다.
5) “이 사람과 다시 일하고 싶습니까?”
다음은 평가체계에 대한 것이다.
사업부문의 프로젝트 관리자(Project Manager)는 연구개발의 경험이 많은 배테랑 연구자 출신이 담당하지만, 그 평가는 냉혹한 편인데 매년 평가에서 가장 핵심적 질문이 ‘이 사람과 다시 일하고 싶습니까?’ 라는 것이다.
이 한마디의 질문은 매우 함축적이면서도 많은 의미를 담고 있다.
즉 평가 대상자에 대한 기술 수준, 리더쉽, 인간관계, 성격, 의사소통(Communication)스킬, 포용력 등 포괄적인 내용을 평가자의 주관에 따라 종합 평가한 결과라는 점에서 매우 의미가 깊다.
6) 전폭적인 교육 지원과 ‘20% Rule’
마지막으로는 인력들의 역량함양과 더불어 그들을 유지(Retaining)시키는데 중요한 요소인 교육과 인센티브에 대한 것이다.
우선 교육은 대기업과 유사한 수준으로 체계화하여 진행하고 있으며 각 직능에서의 역량 강화를 위해 필요한 교육은 절대 아끼지 않고 국내 최고 수준에 준하여 전폭적인 지원을 하고 있다.
신기술에 대한 동향 탐색, 연구와 사업활동에서의 필요 지식, 스킬 함양, 정보 획득 등을 위해 해외 학회 발표와 참석을 적극 지원하고 있고, 국내외 교육 프로그램 참여를 유도하고 있다.
인센티브체계는 ‘20% Rule’을 활용하고 있다.
이는 사업 수주와 완료에 따른 이익의 20%를 내부 참여자를 중심으로 배분하는 방식으로 프로젝트 매니저(Project Manager)의 재량에 따라 그 기여도에 따라 배분하는 형식으로 시작되었다.
이 방식은 현재 프로젝트(Project)에 직접 참여하지 못하는 연구개발자, 즉 미래사업을 위한 선행기술의 개발자나 공통의 기술을 개발하는 연구자를 위해서도 투명하고 적절한 배분의 법칙을 개선하여 운영하고 있다.
쎄트렉아이의 성공 Point와 시사점
지금까지 우리는 쎄트렉아이가 치열한 기술경쟁과 신생기업으로써 어려운 경영환경을 극복해 훌륭한 성과를 이뤄온 비결인 동시에 향후 그들의 성공적인 사업추진에 확신을 갖게 하는 요인들을 몇 가지로 정리해 보고자 한다.
1) 명확하게 책임질 수 있는 내용으로 고객의 신뢰를 확보하라!
먼저, 고객의 신뢰를 확보하는데 항상 노력해야 한다는 점이다.
인공위성은 가장 빠르게 그 연구개발의 결과에 대한 승패가 판가름되는 사업이다.
위성은 발사된 후 10분 정도면 가장 기술적으로 가장 위험한 발사 부분에 대한 성패가 비전문가들도 확인이 가능하다.
그래서 사업의 시작인 마케팅 시점에서부터 절대적 “진실”을 가지고 접근해야 한다.
소위 과도한 ”포장”으로 사업을 할 수 없다.
언젠가는 결과가 명확하게 들어나므로 책임을 질 수 있는 내용으로 처음부터 신뢰를 쌓아가야만 되는 사업이다.
쎄트렉아이는 자신들이 할 수 없는 기술이나 분야에 대하여는 오히려 경쟁사를 소개해 주는 등의 방식으로 고객과의 튼튼한 기술적 신뢰 관계를 형성하고 있다.
2) 최상의 기술지식 전수와 교육으로 평생 고객을 만들라!
두 번째는 현존하는 최고의 기술을 서비스하고 최선의 역량을 발휘하여 고객에게 제공하는 것이다.
보통 막대한 재원을 요구하는 사업, 특히 공동개발 사업과 같이 개발과 제작과정을 함께 추진하는 경우에는 그 과정에서 기술지식이나 노하우들도 함께 이전되는 것이 보통이기에 다음 사업에 대한 제작 의뢰를 같은 기업에게 하는 경우가 드물다.
때문에 보통의 기업은 완벽하게 자신의 기술들을 전부 개방하여 소위 다음 기회를 없애는 것을 경계하는 것이 일반적이다.
그러나 이 기업은 고객사의 연구자들에게 최상의 기술지식 전수와 진심이 담긴 교육을 하고 있다.
그 결과 오히려 차세대 기술이 적용되는 사업을 다시 제안해 오는 경우가 많았다는 것이다.
소위 ‘한번 고객이 평생을 간다’는 말을 명심해야 하겠다.
3) 신기술 개발에 지속적인 노력을 기울이라!
세 번째는 지속적으로 신기술 개발에 혼신의 힘을 다해야 한다는 점이다.
인공위성은 이미 검증된 기술이나 부품의 활용률이 90%에 이르며 그 수명은 보통 5년 전후인 경우가 대부분이다.
이는 예전의 똑같은 기술을 활용하여 차기 인공위성을 제작하는 것은 이미 예전의 부품, 소재, 모듈 등이 대부분 생산이 중단됐거나 아예 특성이 달라진 것들이 많기 때문에 사실상 불가능할 수 있다.
그래서 항상 새로운 기술을 탐색하고, 그것과 관련되는 모든 주변기술을 이해하고 완벽히 소화해야 미래가 약속된다.
4) 투자 재원의 활용시점을 명확히 하고 리스크에 유연하게 대처하라!
네 번째는, 신기술 개발을 위한 R&D투자 재원은 명확한 활용시점과 최고의 유연성을 가져야 한다는 것이다.
내부의 개발계획에 따라 최악의 시점에 대 재원의 유연성이 떨어지면, 자칫 사업 자체가 실패하거나 고객의 신뢰를 상실하게 될 가능성이 있다.
즉, 외부자원을 활용하려고 한다면 그 소요 시점에 대한 정확성과 리스크를 감안하지 않은 상태에서 진행을 하다보면 일정에 심각한 차질을 발생시킬 수 있다는 점이다.
대부분의 사업이나 제품개발에서 일정이 매우 중요한 경우들이 많다.
이러한 관리적 요소들에 대한 이해가 부족하면 하루 지연에 따른 지체상금이 1억 이상인 경우도 있기 때문에 사업에는 치명적이 될 수 있다는 점을 잊지 말아야 한다.
따라서 연구개발에 있어서도 일정 준수가 필수적 요소가 된다.
5) 신사업발굴과 사업방향 기획에 대한 경영진의 역할을 강화하라!
마지막으로는 CEO를 포함한 모든 경영자들의 역할을 강화하는 것이다.
창업 이후 지속적으로 성장하고, 발전하는 기업은 현재 사업에 집중하면서 미래에 대해 지속적으로 고민한다.
이 기업 역시 미래 사업을 위해 다양한 활동을 추구하고 있지만 기술과 사업, 시장, 고객 등 다양한 정보력을 가진 CEO 만큼 적합한 인력은 없을 것이다.
때문에 CEO를 중심으로 최고 경영진에서 신사업에 대한 발굴과 사업 방향을 기획하는 일을 진행하고 있다.
쎄트렉아이의 김병진 CEO는 인공위성 사업에 대해 3가지의 중요한 포인트에 대한 Keyword를 언급하고 있는데, 그것은 성능, 가격, 그리고 입소문이다.
먼저, 성능에 대해서는 어떠한 경쟁자라도 모두 고객이 제시하는 기능을 개발해낼 수 있다고 주장한다.
그래서 어느 정도의 시일이 지나지 않은 상태에서는 그 진위를 파악하는데 어려움이 있다는 것이다.
두 번째는 가격인데, 역시 고객이 제시하는 기능을 만족시키기 위해서는 경쟁사든 우리든 개발과 생산에 따른 비용을 과거 경험과 원재료 가격 등을 근거로 산출해 낸다. 그래서 경쟁사 간의 가격도 시간이 지남에 따라 유사하게 갈 수밖에 없다.
세 번째 중요한 키워드는 입소문인데, 고객은 이전에 수행했던 다른 고객들로 부터의 사례를 확인해 보고 수주를 최종 결정한다.
이를 종합해 보면 현재의 고객이 가장 중요하며, 바로 그 시점에서 최선을 다해야 다음(Next)이 있다는 점이다.
이제 쎄트렉아이는 상업용 관측 위성에서 차세대 기술인 0.5m 해상도 위성의 초기 개발을 완료하였고 이 제품의 상업화를 서두르고 있다.
제품의 해상도가 두 배 높아질 때 마다 기술은 4배가 어려워지기 때문에 더욱 기술개발의 중요성이 높아지고 있다.
2015년 세계 1등, 소형위성분야의 최고를 꿈꾸는 쎄트렉아이의 ‘다음’이 기대되는 이유다.
