기술경영성공사례 - 롱테일(Long-tail) R&D로 전환기 틈새시장을 개척한다
(주)파인테크닉스의 LED 조명 R&D 사례
본지는 기술 및 제품의 개발과정이 매우 제한적으로 공개되고 있는 국내 기업환경에서 다른 기업의 성공프로젝트를 기술경영측면에서 살펴봄으로써 기업의 신제품 개발 프로세스에 도움을 주고자 2007년 8월부터 기술경영 성공사례를 게재해왔다.
이번 호에서는 (주)파인테크닉스의 LED 조명 R&D 사례에 대해 살펴본다.
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그동안 조명산업은 대표적인 다품종 소량 산업이자 분업형 조립생산 산업으로 여겨졌다.
품종별 시장 규모가 작아서 원가 절감 효과가 적고, 제품의 재료를 각각의 전문 업체들이 나누어 생산하는 전통적인 분업체제가 오랫동안 이어져 온 것이다.
그러나 LED의 등장으로 조명 시장에도 변화가 일어났다.
LED의 부상으로 조립형이었던 조명 산업이 일체형 산업으로 바뀌면서 대기업들은 앞다퉈 수직계열화에 나서기 시작했고 중소기업들은 설 자리를 잃어갔다.
하지만 이렇게 치열한 대기업들의 수직계열화 전쟁 속에서도 특화된 기술로 틈새시장을 선점한 국내 중소기업들이 있다.
이들 중 2009년 설립된 LED조명 전문기업, 파인테크닉스가 대표적이다.
‘최고의 기술력을 통한 뛰어난 제품 생산’을 제1의 가치로 여기는 파인테크닉스는 특수한 수요를 가진 틈새시장을 발 빠르게 찾아내 끊임없이 혁신적인 기술을 개발하는 전략으로 국내 LED조명산업을 이끌고 있는 기업이다.
최근에는 조명 제품의 핵심 부품인 인쇄회로기판(PCB)를 없애는 POH기술을 개발해 제조 원가를 절감시키는 성과를 이뤄냈고, 한국산업기술진흥협회의 ‘신기술(NET)인증’까지 획득했다.
또, 국내 공인기관으로부터 인증 받은 우수한 기술력을 무기 삼아 해외 LED조명 시장 공략에 적극적으로 나서고 있다.
지금부터 파인테크닉스의 사례를 통해서 치열한 조명 시장에서 중소기업이 살아남을 수 있는 활로를 찾아보도록 한다.
조명시장 : 다품종 소량시대의 끝,
그리고 전환
◉ 지불할 의사가 없는 소비자,
떨어지지 않는 원가
Point_ 소비자는 지불할 의사가 없고,
원가는 떨어뜨리기 어렵다.
다품종 소량 시장의 특징은 무엇일까? 지극히 상식적이지만 가장 큰 특징은 원가절감이 어렵다는 점이다.
품종별 시장규모가 작기 때문에 규모의 경제(Economies of Scale)를 통한 원가절감 효과를 기대하기 힘들다.
오히려 시간이 지남에 따라 고객 취향이 바뀌면서 품종을 늘리지 않을 수 없게 되고 자연스럽게 원가는 상승하며 마진폭도 줄어들게 된다.
결국 사업의 영업이익이 낮아지면서 매력 없는 시장이 되는 경우가 대부분이다.
많은 대기업들이 다품종 소량 시장이라면 손사래를 치는 이유가 바로 여기에 있다.
하지만 대기업에게 매력이 없는 시장이 중소기업에게는 기회가 되기도 한다.
대기업의 시장 진입이라는 가장 큰 위험(Risk) 중 하나가 없기 때문이다.
중소기업이 초기 시장에 진입해 고생 끝에 사업을 궤도에 올려놓은 이후, 대기업의 진입으로 시장에서 철수하거나 사업을 매각하는 일은 흔하다.
따라서 이 위험이 없다는 것만으로도 다품종 소량 시장은 중소기업에게 충분히 매력적일 수 있다.
그러나 이 시장도 녹록지만은 않다.
아무리 좋은 제품이라도 소비자에게 고가의 비용을 지불할 의사가 없다면 문제는 달라진다.
대표적인 예로 가구는 국가, 지역, 성별에 따라 고객 취향이 크게 다르다.
여기에 미(美)에 대한 트렌드가 계속해서 바뀌기 때문에 품종을 늘리지 않을 수도 없다.
하지만 대부분의 소비자는 높은 가격을 지불하면서까지 가구를 구입할 의사가 없다.
그렇다고 품질이나 디자인에 둔감한 것도 아니다.
이 때문에 업체는 제품의 가격을 높이지 않으면서도 품질과 디자인은 끊임없이 개선해야 하며 품종도 늘려야 한다.
물론 원가도 좀처럼 떨어지지 않는다.
이것이 다품종 소량 제품 시장에 진입하는 중소기업들이 겪고 있는 전형적인 문제들이다.
1) 전통조명 산업 및 유통시장 구조
기업의 논리는 명쾌하다. ‘일단 살아남자! 성장은 그 후이다.’
중장기 R&D는 지속적인 성장을 위해서 반드시 필요하지만 생존에 필수 조건은 아니다.
이런 이유로 저성장 흐름 속에 기업의 중장기 R&D는 갈수록 사라지게 되고 투자 또한 줄어든다.
그러나 현실은 전혀 다르다. 2008년 금융위기, 대부분의 글로벌 전자 기업은 ‘생존 후 성장’이라는 논리를 앞세워 중장기 R&D 투자를 줄여나갔다.
반대로 당시 삼성전자는 오히려 중장기 R&D 투자를 늘렸다.
총 R&D 투자규모도 5.9%(‘07년)에서 10%(’11년)으로 확대해 나갔다.
그 결과 차이는 뚜렷했다. R&D 총 투자와 중장기 R&D 투자를 줄인 기업들은 살아남았지만 여전히 위기를 겪었다.
인텔은 모바일 시장을 놓쳤고, 서버 시장에서도 역공에 허덕이고 있다.
소니, 샤프와 같은 일본 전자 기업들은 말할 것도 없다.
반면 불황에 오히려 중장기 R&D 투자를 확대했던 기업들은 지속성장(Sustainable Growth)의 트랙을 달리고 있다.
물론 산업에 따른 차이는 있다.
산업의 핵심이 수주나 서비스로, 기술이 별다른 차별화 우위를 제공하지 못하는 산업은 ‘불황에도 중장기 R&D를 늘린다’는 지속성장 공식이 성립하지 않는다.
그러나 기술이 경쟁력의 핵심인 산업에서 중장기 R&D 축소는 예외 없이 더 큰 부메랑이 되어 돌아온다.
2) 국내외 주요 LED 조명업체의
수직계열화 구조
◉ 조명시장: 분업형 다품종 소량에서 수직계열화를 통한 대량생산으로
Point_조명시장은 LED 조명의 부상으로 급격하게 수직계열화를 통한 양산형 산업구조로 변화하고 있다.
LED조명이 등장하기 전, 조명산업은 다품종 소량 산업일 뿐 아니라 전형적인 분업형 조립생산 산업이었다.
램프와 부품, 조명 등 제품의 재료를 각각의 전문업체들이 생산하고 조명기구 업체는 조립만 담당하는 방식이다.
그리고 이러한 분업체제는 장기간 유지되어 왔다.
물론 그동안 수직계열화를 통한 품질향상 및 원가절감을 추구할 여지는 있었지만 원가절감 효과가 크지 않은 데다 지역마다 잘 팔리는 제품이 다르고 가격을 높이기 어려운 다품종 소량 시장의 전형적 위험성 때문에 이러한 시도는 번번이 실패했다.
따라서 그 동안에는 누구나 적은 자본으로도 쉽게 램프와 부품, 조립형 완제품 조명회사를 설립할 수 있었다.
전형적인 다품종 소량 시장인데다 중소기업들이 협업형 가치사슬 구조를 가지고 있었기 때문이다.
그러나 LED 조명이 등장하면서 변화가 일어났다. LED는 사실 반도체이다.
더 이상 램프+기구라는 조립형 산업이 아니라 조명용 LED라는 일체형 제품 산업이 되어 버린 것이다.
필립스, 오스람, GE같은 기존 조명업의 강자는 물론 Cree와 같은 부품업체들까지 모두 수직계열화-대량생산을 추구하고 있다.
반도체의 역사를 살펴보면, 많은 업체가 초기에 난립했고 수직계열화와 대량생산을 통해 압도적 저가 우위에 성공한 업체만 살아남았다.
따라서 가치사슬 구조의 거대한 재편이 일어나는 LED 조명시장에서 업체들이 앞다퉈 수직계열화를 하는 것은 지극히 당연한 일이다.
◉ 중소기업의 활로: 틈새시장 선점
Point_파레토 법칙이 적용될 LED 조명 시장에서 특화된 기술로 틈새시장을 선점하는 기업들이 나타나고 있다.
반도체는 ‘파레토 법칙(Pareto Principle)'이 작용하는 대표적인 산업이다. 상위 20% 기업이 시장의 80%를 차지하는 것이다.
필립스, 오스람, GE는 가장 빠르게 또 성공적으로 수직계열화를 추진해 왔고 실제로 성과를 내고 있다.
미국의 Cree, 일본의 Endo lighting 등 타 업체들과 ’조명 3强‘의 독과점을 위한 저가 경쟁은 앞으로도 가속화될 것이다.
그렇다면 국내 중소기업의 활로는 어디에 있을까?
수직계열화를 시도한 일부 중간 규모 기업들은 LED 조명사업에서 철수했다. LED시장의 기대보다 느린 성장과 막대한 수직계열화 비용을 감당하기 어려웠기 때문이다.
이처럼 수직계열화를 통한 경쟁은 어렵다.
결국 남은 한 가지 방법은 파레토 법칙의 20%를 차지하는 시장, 다시 말해 특수한 수요를 가진 니치 시장을 선점하는 것이다.
니치 시장의 수요는 독특하기 때문에 이에 맞는 수요를 만족시킬 수 있는 제품과 기술이 필요하다.
바로 이런 기술과 제품을 개발하는 것이 중소기업이 살아남을 수 있는 방법이 될 수 있다.
대기업들이 수직계열화 전쟁을 하는 동안 선점우위를 단단하게 다질 수 있다면 살아남거나 성공적인 디베스쳐(Divseture)가 가능하다.
틈새 LED시장에 적합한 제품으로 활로를 개척해 가는 기업인 파인테크닉스(Fine Technix)는 그래서 살펴 볼 가치가 있다.
◉ 다양한 틈새시장 수요를 찾아내는 것이
최우선
Point_일반 조명기기와 다른 특수한 기능을 요구하는 틈새시장을 찾는다.
크리스 앤더슨(Chris Anderson)의 롱테일(Long-tail) 법칙은 파레토 법칙의 20%에 해당하는 수많은 틈새시장들이 거래, 물류비용의 획기적 감소로 기업에 의미 있는 수익 시장으로 바뀌고 있다는 것이다.
그러나 롱테일에 위치한 이 수많은 틈새시장들을 수익원화 하려면 한 가지 선결조건이 있다.
틈새시장을 ‘찾아내는 것이다’.
현재 조명시장은 백열등과 형광등에서 LED로 전환되는 과도기에 있다.
백열등과 형광등, LED 조명 시장이 혼재하기 때문에 어느 지역과 기관에 틈새시장이 있는지 파악하기 어렵다.
게다가 백열등, 형광등의 고질적인 저효율-환경오염 문제가 저성장과 유가상승으로 인해 심각해지면서 기존 조명이 법적으로 금지되는 국가의 수가 빠르게 늘어나고 있다.
미국에서는 75W/100W 백열등의 생산과 수입이 중지됐고 향후 모든 백열등이 금지되며 EU, 일본, 중국 등도 백열등 생산과 사용을 점진적으로 중단할 예정이다.
대규모 LED 시장이 어디에 있고, 어디에 생길지는 누구나 알 수 있다.
그러나 중소기업의 제한된 정보 수집 역량으로 틈새시장이 어디에 있고, 어디에 생길지 파악하기란 쉽지 않은 일이다.
파인테크닉스는 CEO와 영업 인력의 적극적인 해외활동을 통해 이런 틈새시장을 누구보다 빠르게 찾아내고 있다.
파인테크닉스는 지난 6월 미국의 중견 조명업체 맥스라이트(MaxLite)와 1500만 달러 규모의 LED 투광등 판매계약을 체결했다.
표면적으로는 일반 시장처럼 보이지만, 투광등 자체를 자세히 들여다보면 흥미로운 틈새시장을 찾을 수 있다.
파인테크닉스의 투광등은 강풍의 풍압을 낮추는 특수한 구조로 설계되어 있어 바람이 심한 곳에도 설치할 수 있다.
결국 이 투광등의 타깃 시장은 일반 건물이나 간판의 조명시장이 아니라 바람이 강한 거대시설 - 골프장, 관제탑, 실외 주차장 - 이다.
이런 다양한 틈새시장을 선점하기 위한 빠른 탐색활동은 롱테일 R&D의 선결조건이다.
고객 니즈 없이는 R&D도 없기 때문이다.
◉ 전사의 크로스 펑셔널(Cross-Functional) 조직화가 중소기업의 롱테일(Long-tail) R&D를 가능하게 한다
Point_R&D와 영업이 함께 생각하고 움직여야 다양한 시장수요를 완벽하게 만족시키는 기술 개발이 가능하다.
그러나 틈새시장을 파악한 것만으로는 부족하다. 영업을 통해 고객 니즈를 파악하고 R&D로 니즈를 완벽하게 만족시킬 수 있는 제품을 개발해야 한다.
하지만 중소기업에서 이런 기능적 조직구조(Functional Structure)로 일을 진행해서는 성공하기가 어렵다.
R&D와 영업의 커뮤니케이션이 부족하면 영업은 무리한 주문을 받아오고 R&D는 고객 니즈와 동떨어진 기술을 개발할 수 밖에 없기 때문이다.
이는 고객 불만과 적자, 시장 철수로 이어진다.
대기업에서는 크로스 펑셔널팀을 만들어 이 문제를 해결한다. 전략, 마케팅, 영업, 생산, R&D의 인력을 모아 팀을 구성하고, 커뮤니케이션을 통해 고객이 원하는 제품을 구체화해 가는 방식이다.
그렇다면 중소기업은 어떨까?
파인테크닉스의 답은 간단하다. 영업과 R&D가 모든 결정을 같이 하는 것이다.
파인테크닉스는 한 주에 한 번씩 개발회의와 영업전략회의를 연다.
일반적으로 개발회의는 R&D 인력만, 영업전략회의는 영업인력만 참여하지만 파인테크닉스에서는 개발회의에 모든 영업 인력이, 영업전략회의에 모든 R&D 인력이 참여한다.
커뮤니케이션은 당연히 매끄럽지 않고 의사결정도 순탄치 않지만 이를 반복하면서 R&D는 시장을, 영업은 기술을 이해하게 된다.
결국 같은 실수를 반복하지 않게 되고 고객의 니즈를 파악하고 R&D를 하게 되며, 기술을 이해하고 영업을 하게 된다.
그렇게 독특한 고객을 100% 만족시키는 제품을 빠르게 내놓게 된다.
물론 전사 크로스 펑셔널 조직화는 초기에 많은 불협화음을 낳는다.
그러나 중소기업이 R&BD, 기술영업 역량을 올리는데 중장기적으로 이보다 효과적인 방법도 없다.
모든 사원의 역량이 느리지만 확실히 향상되기 때문이다.
일정 수준을 넘어서면 역량 축적에 가속도가 붙기 시작하고 조직적 R&D/영업역량은 한 단계 도약을 한다.
무엇보다 롱테일(Long-tail) R&D에 필요한 ‘모든 틈새시장 고객의 모든 독특한 니즈’를 깊게 이해하게 된다는 것이 장점이다.
원가절감은 규모의 경제가 아니라 제품기술 혁신으로
◉ 공정혁신이 아니라 제품기술 혁신으로
원가절감
Point_중장기적으로 수직계열화가 어렵기 때문에, 초기부터 제품기술 혁신을 통한 원가절감을 시도해야 한다.
틈새시장 고객 니즈를 이해하는 것만으로는 충분치 않다.
보다 확고한 경쟁우위를 확보하기 위해서는 원가를 낮춰야 한다.
물론 원가절감의 왕도(王道)는 규모의 경제다.
양산을 통해 제품 개당 고정비용을 줄이고 생산자 학습효과(Learning-by-Doing) 극대화를 통해 노동 생산성을 높이는 것이다.
또 하나는 공정혁신인데 새로운 생산기술을 공정에 도입해 노동/자본 생산성을 동시에 높이는 것이다.
그러나 이는 모두 수직계열화를 추구하는 대기업의 방법이다.
틈새시장을 타깃(Target)으로 하는 중소기업이라고 이 두 가지를 하지 않아도 된다는 의미는 아니다.
오히려 중소기업일수록 이 두 가지가 반드시 필요하다.
대기업과의 차이를 해소할 수 있는 유일한 방법이 제품 기술 혁신이기 때문이다.
같은 성능의 제품을 더 적은 부품과 더 저렴한 소재로 만드는 것이다.
규모의 경제나 공정혁신이 아닌 제품혁신(Product Innovation)을 통한 원가절감은 저가 경쟁이 심화되는 시장에서 중소기업이 생존하기 위한 필승(必勝)전략이다.
1) 파인테크닉스의 PoH 기술
2) LED 조명 제품군의 PoH 기술 적용
분야
◉ PCB를 없앤 POH 기술,
아이디어 신기술로 원가를 절감한다
Point_LED 조명의 핵심부품인 PCB를 단순화한다는 불가능해 보이던 아이디어가,
획기적인 POH 기술개발 과 원가절감으로 이어졌다.
파인테크닉스의 POH(Patterning & Package on Heat Sink) 기술이 바로 그런 기술이다.
LED 조명은 일반적으로 방열판 위에 PCB(Printed Circuit Board)를 붙이고 그 위에 LED 칩(Chip)을 실장하는 구조로 되어 있다.
LED 칩은 광원이고 PCB는 LED를 전기적으로 연결하고 고정시켜 주는 역할을 한다.
LED 없는 조명을 생각하기 어렵듯이 PCB 없는 조명도 생각하기 어렵다.
하지만 PCB는 단가가 비싸고 종종 열을 견디지 못해 뜨거나 휘면서 고장의 원인이 되기도 한다.
파인테크닉스의 POH 핵심 기술은 바로 이 중요하면서도 불가결한 기판 형태의 PCB를 없앤 것이다.
그 대신 방열판에 직접회로 패턴(Circuit Pattern)을 프린팅했다.
즉, 방열판 + PCB + LED 칩이라는 종래의 3중 구조를 방열판 + 초박형 회로 패턴이라는 이중 구조로 단순화한 것이다.
LED 조명이라면 당연히 PCB가 필요하다는 닫힌 사고의 틀을 깨고 상자 밖의 아이디어(Idea out of the box)를 찾아 마침내 실현시킨 것이다.
효과는 엄청났다. 우선 PCB 기판이 없어져 기판이 들뜨거나 휘면서 발생하는 고장이 사라졌고, PCB로 인한 발열량도 줄어서 LED의 방열 성능이 약 8도 가량 향상됐다.
고장과 발열량 감소는 조명기기의 수명을 20% 증가시켰다.
여기까지는 소비자 만족이다. 그러나 무엇보다 중요한 성과는 제조원가의 절감이었다.
PCB를 붙이고 LED를 실장하는 공정이 초박형 프린팅 공정으로 단순화되면서 공정의 수율이 30% 이상 향상되면서 제조원가가 획기적으로 떨어졌다.
제품기술 혁신이 공정을 바꾸고 기업에게 저가 경쟁우위를 가져다 준 것이다.
고객 니즈 변화를 앞서가는 스피드
R&D
◉ 롱테일 R&D의 마지막 조각은
고객 니즈를 앞서가는 스피드 R&D
Point_틈새시장의 서로 다른 니즈의 변화속도를 파악하고, 한 발 앞서 니즈를 만족시킬 수 있는 제품을 개발한다.
틈새시장을 찾아 독특한 고객 니즈를 만족시킨다. 여기에 제품기술 혁신을 통해 제조원가를 낮춘다.
그러나 롱테일 R&D는 이 두 가지만으로는 부족하다. 저가, 고품질, 용처에 적합한 기능만으로는 부족하다는 이야기이다.
조명기기 구매의 핵심요인은 무엇일까?
가격, 휘도, 수명, 효율 모두가 중요한 요인들이지만, 이 모든 요인을 합친 것만큼 중요한 구매 핵심요인은 디자인이다.
특히 B2C 조명기기에서는 디자인이 가장 중요하다고해도 과언이 아니다.
디자인이란 결국 고객의 미(美)적 취향을 만족시키는 것이다.
미적 취향은 매년 새롭게 변화하며 당연히 디자인도 이 변화를 따라간다.
문제는 주류 디자인을 따라가는 것만으로는 틈새시장 고객을 만족시킬 수 없다는 점이다.
어떤 틈새시장은 주류 시장의 미적 변화를 느리게 따라가지만 또 다른 시장은 주류와 다른 고유의 미적 취향을 발전시키고, 아예 미적 취향에 전혀 변화가 없는 시장도 있기 마련이다.
롱테일 R&D의 마지막 조각은 이렇게 지역마다 다른 미적 취향변화의 속도를 한 발 앞서 파악하고 디자인을 적절하게 변화시키는 것이다.
파인테크닉스는 개발과 영업 인력의 고객사 직접 방문과 CEO의 상시 해외 벤치마킹을 통해 틈새시장의 변화를 파악하기 위해 노력하고 있다.
여기에 앞서 언급한 전사의 크로스 펑셔널 조직화를 통해 디자인 변화에 소요되는 시간을 최소화하고 있다.
부족한 자원을 최대한 효율적으로 조직해 고객의 미래 니즈를 읽어내고 있는 것이다.
◉ 고속 클로즈드(Closed) R&D 조직을 구축한다
Point_중소기업에는 개방형 R&D 조직보다 폐쇄형 R&D 조직이 스피드를 극대화하는데 적합하다.
오픈 이노베이션(Open Innovation)이 R&D에서도 화두이다.
대기업은 물론 중소기업까지 내부 R&D의 한계를 극복하기 위한 해법으로 개방(Openness)을 강조하고 있다.
실제 중소기업들도 대학과의 산학협력, 파트너 기업과의 협력을 통한 R&D나 신제품 개발 등 다양한 형태의 오픈 이노베이션을 통해 성과를 창출하고 있다.
그러나 오픈 이노베이션에는 지불해야 할 대가가 있다.
내부의 기술 공동화, 높은 비용 등 다양한 부작용이 있지만 롱테일 R&D에 가장 큰 부작용은 R&D의 스피드 저하다.
오픈 이노베이션 시스템을 구축하는 초기에는 외부와의 인터페이스 구축, 파트너 탐색, 비효율적 커뮤니케이션 등 해야 할 일이 많다.
이렇게 R&D의 일이 늘어나고, 다양한 초기 비효율이 발생하면서 R&D의 생산성과 스피드가 감소할 수밖에 없다.
이런 스피드 저하는 다수의 틈새시장을 선점해야 하는 중소기업에게는 치명적이다.
경쟁업체들에게 시장을 선점당할 위험이 크기 때문이다.
세계적으로 LED 조명에 진입하는 기업의 수는 과거 조명시장에 비해 크게 늘어났다.
분업형 가치사슬이 붕괴하고 대부분의 업체가 자기 브랜드를 걸고 LED 조명시장에 진입했다.
과거 8개 업체가 주도했던 일본 조명시장에는 현재 1,000개가 넘는 LED 조명업체가 있으며 중국은 5,000개를 넘어선지 오래다.
이런 시점에서 R&D 스피드 저하는 치명적이다.
이 문제점을 극복하기 위해서 파인테크닉스는 스피드 향상을 위해 외부와의 협력을 최소화한 고속 폐쇄형 R&D 조직을 구축했다.
대학이나 정부 출연연구소와의 산학협력은 스피드 저하의 위험이 크기 때문에 거의 하지 않고, 외부협력은 중소기업의 원가 경쟁력이 낮은 양산부품 관련 협력에만 국한하고 있으며, 대부분의 R&D를 내부에서 수행하고 있다.
CEO가 주도하는 Top-Down형 전략기획과 고속 폐쇄형 R&D 구조는 시너지를 일으키며 R&D와 사업화 속도를 배가시킨다.
파인테크닉스가 많은 니치시장의 선점에 성공한 것은 이 롱테일 R&D의 마지막 요소인 스피드에 힘입은 바가 크다.
시사점
많은 시장들이 변화하고 있다.
그 중 중소기업에 있어서 가장 큰 위기는 중소기업들에 의한 분업형 시장 구조가 수직통합형 독과점 구조로 바뀌는 것이다.
이렇게 되면 소재업체, 부품업체, 조립업체, 유통업체가 너도나도 종합 솔루션(Total Solution)이란 타이틀을 걸고 가치사슬의 전 영역으로 확장하기 시작하면서 가치사슬에 거대한 지각 변동이 일어나기 시작한다.
사업 확장은 공급 과잉을 부르고, 내수 시장의 수요 한계를 견디지 못한 기업들은 세계시장으로 진출하며 과도기 시장에서 기회를 본 기업들이 새롭게 진입한다.
결국 글로벌 시장에서는 수직통합에서 얻은 생산성을 바탕으로 한 대기업들의 치열한 저가 경쟁이 전개된다.
수많은 업체 중 마지막까지 살아남는 기업은 불과 서넛이다.
LED 조명 시장의 상황이 바로 이렇다. 필립스, 오스람, GE의 ‘조명 3强'은 LED 조명 소재에서 모듈, 조립, 유통, 서비스까지 누구보다 빠르게 수직계열화를 추진하고 있다.
여기에 대규모 기술투자를 통해 LED 조명 단가를 빠르게 낮춰가고 있다.
CREE, Endo lighting 등 기존 조명업계의 강자들도 이에 질세라 빠르게 움직이고 있다.
80% 시장의 승자는 수직통합과 대규모 R&D 투자를 통해 압도적 저가 경쟁우위를 실현한 기업에게 돌아갈 것이다.
그렇다면 중소기업이 80% 시장에서 수직통합으로 승부할 수 있을까?
반도체를 비롯한 타 산업의 역사를 보면 이 전략은 ‘실현 불가능’이다.
결국 중소기업이 택할 수 있는 방법은 대기업이 양산품으로 미처 공략하지 못한 20%의 다양한 니치 시장을 선점하는 것이다.
그러나 시장에 주목하는 것만으로는 부족하다.
니치 시장 고객은 까다롭고 취향은 계속해서 바뀌며 높은 가격을 지불할 의사도 없기 때문이다.
결국 중소기업은 독특한 고객 니즈를 정확히 파악하고 한 발 앞서 고객을 만족시키면서도 원가도 낮춰야 한다.
파인테크닉스의 롱테일(Long-tail) R&D는 바로 이런 니치 시장을 선점하기 위해 중소기업이 무엇을 해야 하는지에 대한 실마리를 제공한다.
첫째, 전사의 크로스 펑셔널(Cross-Functional) 조직화이다.
R&D와 영업이 함께 움직이면서 R&D 인력은 시장을, 영업은 기술을 보다 잘 이해하게 된다.
결과는 까다로운 고객 니즈를 만족시키는 기술, 제품, 마케팅이다.
둘째, 제품기술 혁신을 통해 원가를 절감한다.
규모의 경제가 불가능하다고 원가를 낮출 노력을 태만히 해서는 승산이 없다.
결국 기존 제품을 더 저렴하게 만들 수 있는 설계와 소재를 끊임없이 찾아야 한다.
파인테크닉스의 POH 기술은 그러한 노력의 산물이다.
마지막은 역시 스피드이다. 니치 시장 고객의 니즈는 서로 다른 속도로 바뀌어 간다.
이 바뀌는 니즈를 한 발 앞서가기 위해서는 개방형보다는 폐쇄형 R&D구조가 효과적이다.
CEO의 Top-Down 전략구조와 함께 폐쇄형 R&D 구조는 중소기업의 사업 스피드를 배가시킨다.
LED 조명뿐만이 아니라 많은 시장이 기술에 의해, 또는 고객에 의해 바뀌어 가고 있다.
이런 시장의 변화를 읽는 것도 중요하지만, 이보다 더 중요한 것은 변화에 대응할 수 있는 기업의 실행(Execution) 역량이다.
파인테크닉스의 롱테일(Long-tail) R&D 시스템은 아직은 투박하고 많은 발전의 여지를 가지고 있다.
그러나 그 방향은 정확하며 무엇보다 실제 성과를 내고 있다는 점을 주목할 필요가 있다.
변화하는 시장에 있는 기업이라면 니치 시장을 타깃으로 하고 있는 기업이라면 우리 회사가 롱테일(Long-tail) R&D 역량을 얼마나 갖추고 있는지 필히 돌아봐야 할 것이다.
