특별기고 - 기업 혁신경영과 성장 챔피언
창조경제를 일컬어 아이디어가 사업화로 이어지면서 중소벤처기업이 활성화되는 한편, 중소기업과 대기업 간의 상생구조가 정착되어 일자리 창출형 성장이 선순환되는 경제라고 한다.
이러한 측면에서 아이디어를 만드는 창조력, 이를 융합하는 응용력, 사업화로 이어지는 실천력이 활발한 순환구조를 만들어야 한다.
세계 경기의 불황이 지속되면서 △차세대 간판 사업 부재 △떨어지는 마진율 △충성 고객 이탈 △핵심 인재 유출 등과 같은 사유로 중소기업 CEO의 고민이 깊어지고 있다. 기업경영 환경이 △기술수명 단축 △승자 독식(Winner Takes All) △네트워크 경쟁 그리고 △특허분쟁 심화 등과 같은 강력한 외부 위협에 노출되어 있기 때문이다.
지난 40년 동안 우리나라는 100개 기업 가운데 15개 기업만이 살아남을 정도로 기업 생존율(15%)이 낮다.
반면 미국의 경우 500개 기업 가운데 160개가 건재해서 한국의 두 배 이상인 32%의 생존율을 보이고 있다.
따라서 중소기업 CEO는 특정 업종에서 시장점유율 1 ~ 2위를 차지하면서 높은 수익을 지속적으로 향유하는 우량기업에 대한 관심이 높다.
이들 우량기업을 유럽에서는 성장 챔피언(Growth Champion)이라고 부른다.
이들은 지속적인 성장을 위해서 핵심기술과 시장지배력을 갖추었을뿐 아니라 차세대 먹거리 사업인 신성장 동력을 지속적으로 발굴 · 육성한다.
성장 챔피언은 사업과 기술을 획득해서 빠른 시간내에 손익분기점(Break-Even-Point)을 넘기는 사업화 역량이 뛰어나다.
따라서 4세대 R&D시대에서 기업은 단순히 신기술과 신제품 개발보다는 시장 창출(판매)을 지향하는 △R&D 기획 △기술 · 제품 · 서비스 개발 △사업팀 구성 등과 같이 사업모델을 염두에 둔 혁신경영(Innovation Management)이 필요하다.
(표 1> 혁신(Innovation) 속성)
자료: Everett M. Rogers (2003) Diffusion of Innovation P.15
이와 같은 상황에서 우리나라 정부는 △아이디어 사업화 △중소벤처기업 활성화 △중소기업과 대기업 상생 △일자리 창출 등이 선순환 되는 창조경제를 추구하고 있다.
이민화 KAIST 교수는 창조경제를 “스마트 생태기반의 산업구조에서 창조성이 실천력보다 중요해지는 기존 혁신경제를 재포장한 용어”라고 정의하고 있다.
즉 창조경제는 혁신(Innovation)을 적극적으로 사업화하는데 무게 중심을 두고 있다.
혁신이란 성공적으로 현장에 적용해서 가치를 창출한 △발명 △아이디어(신제품 · 신공정 · 제조방법 · 조직형태) △시스템 향상 △사업모델 등을 지칭한다(A.T. Kearney).
따라서 비즈니스 실무에서 혁신을 △제품 기술 △서비스 기술 △공정 기술 △조직관리 기법 그리고 △사업모델로서 이해하면 되겠다.
즉, 기존의 기술 개념에 조직 관리와 사업모델이 추가된 개념이다.
이에 따라 필자 생각으로는 혁신경영(Innovation Management)이란 아래와 같이 혁신을 획득 → 평가 → 활용하는 제반 경영활동이라고 정의하고 싶다.
IMP3rove : 혁신경영 진단 도구
유럽 경기가 장기간 침체되고 고용시장이 불안정하자, 유럽집행(위)는 기술창업과 지식창업을 육성해서, 사실상 창조경제를 통한 일자리 창출을 목표하고 있다.
아울러 R&BD 바우처 등 각종 사업화 컨설팅 지원 사업을 통해 창업한 기업의 생존율을 높이는 한편, 중소기업의 지속적인 성장을 촉진하고 있다.
이를 위해 유럽집행(위)는 중소기업의 성장 잠재력을 진단·육성하고자 IMP3rove라는 혁신경영 진단 도구를 A. T. Kearny에게 의뢰하여 완성하였다.
IMP3rove는 지속적인 성장과 높은 수익성을 추구하는 중소기업의 혁신경영(Innovation Management) 실태를 △혁신전략(Innovation Strategy) △조직 구조와 문화(Organization & Culture) △혁신 생애관리(Innovation Lifecycle Management) △지원 기반(Enabler) △사업화 성과(Results) 등과 같이 회사 전체 관점에서 해당 분야 성장 챔피언(Growth Champion) 기업과 비교한 뒤, 차이가 나는 GAP을 분석해서 경영이슈를 도출해주는 온라인 기반 경영 진단 도구이다.
IMP3rove는 △집중할 사업 영역 △아이디어 수용도 △손익분기점 달성도 △인적 · 지식자원 관리 △과제관리 △사업화 성과 측면에서 정밀하게 진단한다.
현재 유럽권역 500여 개 중소기업 전문 혁신경영 컨설팅회사가 IMP3rove를 활용해서 혁신경영을 컨설팅하고 있다.
(그림 2> IMP3 rove 경영진단 관점)
자료 : IMP3 rove European Project with Impact, European Commission
IMP3rove 자문은 수진기업의 사업성과를 향상시키고자 벤치마킹 → 컨설팅 → 과제 실행 지원 등과 같이 3단계에 걸쳐 진행한다.
벤치마킹 단계에서는 온라인 기반 ‘IMP3rove 평가’ → ‘Root/Cause 분석’을 통해 경영 이슈를 도출한다.
컨설팅 단계에서는 워크숍을 통해 컨설팅 주제와 범위를 결정하고, 컨설팅을 수행한다.
(그림 3> IMP3 rove 경영진단 진행과정)
자료 : IMP3 rove European Project with Impact, European Commission
실행 지원 단계에서는 컨설팅 단계에서 도출된 실행계획의 진도를 관리하는 한편, 장기적 관점에서 경영성과를 검토한다.
IMP3rove 자문의 주요 컨설팅 유형을 살펴보면, 자문 1단계로서 정보제공과 코칭서비스가 있다.
수진기업에게 △혁신경영 인식도제고 △핵심성공요인 △경영 기법 교육 등과 같은 코칭 서비스를 제공한다. 자문 2단계는 △특허관리 △신제품 개발 △기술이전 등과 같은 다른 지식서비스를 제공하다가 성장 챔피언을 벤치마킹하는 부가서비스를 제공한다.
자문 3단계는 수진기업 성과 향상을 위한 벤치마킹부터 맞춤화된 실행계획(Roadmap)을 수립해 준다.
자문 4단계는 IMP3rove 자문의 몰입도가 가장 높은 단계로서 장기간 고객관계를 형성하여 벤치마킹 → 컨설팅 → 실행 지원등 혁신경영 컨설팅(Innovation Management Consulting) 전반을 수행한다.
유럽집행(위)는 IMP3rove 경영자문을 통해 아래와 같은 효과를 중소기업에게 제공할 수 있기를 기대하고 있다.
(표 2> IMP3rove 경영자문 효과)
성장 챔피언의 혁신경영 활동
성장 챔피언은 혁신경영을 통해 △혁신전략 △조직문화 △생애관리 △지원기반 △사업화평가 등과 같은 관점에서 도전요인을 파악하고 해결방안을 끊임없이 강구한다.
혁신전략은 올바른 아이디어를 선정하는 기준을 제시하고자, 회사 전체 사업전략에 입각해서 혁신경영의 방향성을 설정한다.
즉, 새로운 아이디어 가운데 혁신적인 사업화 과제를 채택하고, 신제품 · 서비스 또는 사업모델의 사업 영역을 결정한다. 따라서 혁신 Vision 설정 → 대내외 환경 분석 → 도전 목표 수준 파악 → 미래 시나리오 개발 → 집중투자 R&D분야 선정 → 내부 역량과 한계 분석 → 현행/계획 연구과제 재평가(탐색분야 적합성) → 전략/목표 설정 → 로드맵&실행계획 제시 등과 같은 절차를 통해 혁신전략이 수립된다.
이를 위해 혁신관리자(내부 담당자 또는 외부 컨설턴트)는 CEO 면담을 통해 혁신경영 Vision을 재설정한 뒤, Vision을 임직원과 공유한다.
아울러 현금흐름과 같은 자원의 제약조건과 함께, 급속한 혁신 추진에 따른 위험 감수 의향도를 감안해서 혁신 사업화 목표를 설정한다.
또한 산업 동향을 파악한 뒤 달성 가능한 사업계획(시나리오)을 수립한다.
그리고 사업계획에 근거한 투자 R&D분야 선정한 뒤, 내부 역량을 분석해서 자체 개발과 아웃소싱 분야를 결정한다.
마지막으로 혁신전략과 로드맵, 추진과제 등을 문서화해서 사내 공표한다.
성장 챔피언은 혁신이 R&D 부서의 단독 임무가 아니라 모든 임직원이 참여해서 가치를 창출하는 활동이라고 생각한다.
따라서 모든 임직원은 맡고 있는 담당 업무가 회사의 혁신전략에 각각 기여할 몫을 이해해야 한다.
따라서 임직원은 회사의 전략적 사업방향을 이해한 뒤, 자신이 맡은 담당 직무에서 혁신전략과 적합한 아이디어를 끊임없이 제시한다.
결국 바람직한 조직문화는 새로운 아이디어를 환영하고, 실패로부터 학습하는 한편, 위험을 감수하는 분위기를 갖추는 것이다.
이럴 경우 임직원은 자신이 제안한 아이디어가 사업화 과제로 채택되었을 때 크게 동기부여 된다.
혁신 생애관리는 △성장 목표 △경쟁 압력 △가용 자원 △실행역량 등을 최대한 활용해서 계획했던 결과를 도출한다. 생애관리는 △개발 목표 △투입시간 △예산 △기대 품질 등과 같은 과제 관리를 포괄한다.
(그림 4> 혁신 생애관리주기(Innovation life-cycle management))
자료 : A.T. Kearney 2011
혁신의 사업화는 △정보시스템 △지식경영 △지적재산 관리 △성과관리 △인적자원관리 △디자인 관리 △자금 조달 등과 같은 지원 기반이 충분히 가동되고 되었을 때 성공할 수 있다.
특히 인적자원관리는 혁신의 사업화 성과에 지대한 영향을 미치게 된다.
때문에 성장 챔피언은 높은 혁신을 창출하는 임직원에게 △재무적 보상(eg., One time bonus) △실험실 활용 허용(Lab Access) △유연시간 근무제 등과 같은 동기 부여 방안을 강구한다.
성장챔피언의 개별 사업화 과제에 대한 성과는 아래와 같은 핵심성과 지표(KPI) 의해 측정된다.
(표 3> 사업화 과제 성과지표)
성장 챔피언은 혁신 사업화 성과를 △정성적인 성과(Qualitative Result) △정량적인 성과(Quantitative Result)로서 분류한 다음, 당초 목표(적) 대비 실적을 평가를 한다. 정량적인 성과를 예시해보면 △판매 증가액 △이익 증가액 △종업원 채용 수 등과 같다.
정성적인 성과는 계량화하기 어려운 △혁신전략 공표 △투명한 경영 분위기 구축 등과 같은 성과를 말한다. 이와 같이 성장 챔피언은 혁신을 사업화하고자, 전략과제 통찰 → 성장전략 개발 →추진과제 실행 등을 끊임없이 시도한다.
(표 4> 성장 챔피언의 혁신 사업화)
상기한 바와 같이 유럽은 혁신경영을 통해서 중소기업의 경쟁력을 획득 · 유지하고 경제위기를 극복하려고 하고 있다.
혁신경영은 영업이익률이 축소되고 미래 먹거리 사업을 준비하지 못하는 수많은 우리 중소기업에게 주는 시사점이 크다.
모쪼록 혁신경영이 국내에 널리 확산되고, 신규 사업화 성공 사례가 많이 창출되면서 창조경제가 꽃피우기를 절실하게 기원해 본다.