기술경영성공사례 - 현장지향형 R&D로 불황을 넘어 선다
- 대우건설 기술연구원 운영사례 -
본지는 기술 및 제품의 개발과정이 매우 제한적으로 공개되고 있는 국내 기업환경에서 다른 기업의 성공프로젝트를 기술경영측면에서 살펴봄으로써 기업의 신제품 개발 프로세스에 도움을 주고자 2007년 8월부터 기술경영 성공사례를 게재해왔다.
이번 호에서는 대우건설 기술연구원의 사례를 살펴본다.
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장기적인 경기 불황과 부동산 시장 침체, 공공사업 부문의 수요 감소 등으로 국내 건설 시장은 지난 2007년 이후 줄곧 침체기를 맞고 있다.
지난해 100대 건설사 중 무려 20개가 워크아웃을 겪었으며 건설수주액이 전년보다 8.3%나 감소했다.
고유가 추세로 인한 중동, 중국 등의 건설 수요 증가로 그나마 해외 수주가 늘고 있기는 하지만, 미국과 유럽 등에 불어 닥친 재정 위기의 여파로 언제 수요가 급감할지 알 수 없는 상황이다.
게다가 건설사 간의 시공 경쟁이 나날이 치열해지는 상황에서 경쟁력을 확보하지 못했다가는 미래를 장담하기 어렵다.
그러나 이러한 국내 건설 시장의 침체 속에서도 꾸준히 성장세를 이어나가고 있는 기업이 있다.
대우건설은 여러 악재 속에서도 지난 2012년에 전년 대비 국내 수주를 11.4% 증가시켰다.
그 비결은 세계적인 성장 정체, 건설사 간 경쟁 격화 등 외부적인 원인을 제쳐 두고, 기업 내부에서 해결책을 찾아냈다는 데 있다.
경쟁사와 차별화된 기술을 개발하고 그 가치를 현장에서 살리기 위한 노력을 끊임없이 해온것이다.
지금부터 대우건설의 기술경영 사례를 통해서 국내 건설사들이 현재의 위기 상황을 어떻게 극복해 나가야 할지 알아보도록 하자
건설업의 삼중고(三重苦)
1) 첫 번째 고난, 국내 건설시장의 부진
Point_ 국내 건설 시장 수주는 2007년부터 지속적으로 감소하고 있다.
건설업의 핵심은 누가 뭐래도 수주이다. 그리고 그 가운데 기본은 국내 시장에서의 수주라고 할 수 있는데 최근 그 기본이 급감하고 있는 추세이다.
2012년 건설 수주액은 101.5조 원. 이는 전년 대비 9.2조 원(8.3%)이 감소한 수치이다.
금년 수주가 향후 3 ~ 4년을 반영한다는 점을 고려하면 앞으로 5년간 매출 감소는 불 보듯 뻔하다.
국내 건설 시장의 침체는 어제오늘 일이 아니다. 국내 건설수주는 2007년 최고점에 도달한 후, 줄곧 하향세를 그렸다.
장기적 경기 침체, 주택 포화와 부동산 경기침체가 맞물린 데다 4대강 및 행정 · 혁신도시 건설 이후 뚜렷한 신규 대형 사업이 없는 공공 부문의 수요 감소는 건설시장 수주액의 화살표를 계속해서 아래로 끌어당기고 있다.
이 때문에 많은 건설사들이 2012년부터 국내 건설 수주계획을 상향조정하던 관례를 버리고 하향조정을 시작했다.
국내 건설시장 경기회복에 대한 기대를 반쯤 접은 것이다.
100대 건설사 중 무려 20개가 워크아웃을 겪은 2012년에도 전년 대비 국내 수주를 11.4% 증가 시킨 대우건설이지만, 감소하기만 하는 국내수주가 아픈 현실인 것은 매한가지이다.
2) 두 번째 고난, 세계적 저성장
Point_ 해외 수주는 증가하고 있지만, 세계적인 장기 저성장이 끊임없는 위협의 그림자를 드리우고 있다.
국내 시장의 부진을 극복하기 위해 많은 건설사가 해외로 눈을 돌렸다.
그 결과 그리스와 이태리, 스페인으로 확산되는 유럽 재정위기 가운데서도 성과를 이뤄냈다.
2012년 국내 건설사들의 해외건설 수주액은 649억 달러.
이는 2007년의 398억 달러에서 60%가 늘어난 수치이며, 2011년 대비 9.7%로 두 자리에 가까운 성장률을 보였다.
세계 건설시장 규모도 2012년의 7조 3000억 달러에서 2013년에는 6% 이상 증가해 8조 달러를 돌파할 것으로 전망되고 있다.
고유가의 수혜자인 중동과 중국을 중심으로, 아시아의 개발도상국들이 수요를 견인하고 있기 때문이다.
그러나 저성장이 장기적인 추세로 고착화되고 있는 것 또한 현실이다.
미국과 유럽은 이미 재정 긴축에 들어갔으며, 사실상 단기 경기회복을 기대하기 어려운 상황이다.
특히 남유럽 국가들은 ‘긴축 · 경기침체 · 세수감소 · 재정적자 확대’라는 긴축의 덫에서 좀처럼 벗어나지 못하고 있다.
반면 미국과 일본, 유럽이 공히 경기회복을 위해 양적완화 정책을 추진하고, 자국 화폐 가치를 내리면서 수출주도형 국가들의 환율 손실은 나날이 확대되고 있다.
이런 세계적인 장기 저성장은 건설을 포함한 모든 산업에 수요 감소라는 위협을 던지고 있다.
미국, 일본, 유럽과의 환율 갈등이 중국의 성장 조정(Growth Adjustment)으로 이어진다면 아시아 건설 수요 증가 추세는 한 풀 꺾이게 될 것이기 때문이다.
여기에 시리아 내전과 이스라엘-팔레스타인 갈등 심화와 같은 정치적 악재를 안고 있는 중동은 건설 수요 급감의 위험을 항시 내포하고 있다.
그러나 이런 가운데서도 대우건설은 2009년 전사 매출의 29.8%(3조 5천억 원)를 차지하던 해외 수주를 2011년에는 40.5%(5조 4천억 원)로 끌어 올렸으며 올해 목표를 51%로 설정했다.
세계적 저성장의 위험(Risk)은 해외 수주 비중이 높을수록 커질 수밖에 없다. 이것이 ‘아직 드러나지 않은’ 두 번째 고난이다.
3) 세 번째 고난, C(Construction) 과열 경쟁
Point_ 시공 경쟁이 나날이 격화되고 있다.
건설업의 시공(C : Construction) 경쟁은 국내는 물론 해외에서도 나날이 격심해지고 있다.
건설장비의 대형화와 효율화로 예전에 비해 노동집약도가 낮아지고는 있지만, 아직도 건설업은 대규모의 노동력을 필요로 한다.
특히 E(Engineering), P(Procurement)에 비해 C(Construction)는 노동집약도가 높기 때문에 대부분의 시공은 대규모 인력 고용이 필수이다.
문제는 해외 수주 규모의 확장과 맞물려 있다.
기술력, 안전성, 품질이 모두 중요하지만 수주의 핵심은 비용이다. 입찰에서 낮은 가격을 제시한 업체가 수주할 확률이 높은 것은 상식이다.
그렇다면 경쟁사보다 낮은 가격을 쓸 수 있는 힘은 어디에서 나올까? 답은 두 가지이다.
첫 번째는 파이낸싱(Financing). 다시 말해 낮은 이자로 돈을 빌릴 수 있으면 된다.
두 번째는 인건비(Labor Cost)로 되도록 낮은 인건비로 사람을 고용해야 한다는 점이다.
파이낸싱은 금융 자본의 규모가 커 저리 융자가 가능한 선진국이 유리한 반면, 인건비는 현지 기업에게 압도적으로 유리하다.
중동과 아시아의 많은 국가가 저임금 노동의 이점을 가지고 있기 때문이다. 결국 우리 건설 기업들은 현지 인력을 활용해야 한다.
파이낸싱에서 이미 부담을 안고 시작하는데, 인건비마저 높으면 전혀 경쟁이 되지 않기 때문이다.
그렇다면 우리 기업들의 경쟁력은 어디에서 찾아야 하는 걸까?
고난 극복의 답은 현장에 있다
1) 대우건설: 답은 현장에 있다
Point_ 수주 감소, 이윤 감소 극복의 답은 현장에 있다.
수주와 매출이 줄면서 이윤이 감소하는 것은 경영 악화의 전형적인 형태이다. 그렇다면 이유는 무엇일까?
국내 시장의 포화, 세계적인 성장 정체, 건설사간 경쟁 격화 등이 원인이 될 수 있다.
하지만 이런 원인 분석이 상황 타개에는 별로 도움이 되지 않는다.
외부 환경 요소들은 특정 기업이 통제하기 어렵기 때문이다.
결국 기업 안으로 시선을 돌려 해결책을 찾아야 한다. 대우건설은 그 답을 ‘현장’에서 찾았다.
수주와 이윤이 감소하는 이유는 무엇인가? 물론 영업이 문제일 수도있고, 파이낸싱이 원인일 수도 있다.
그러나 결국 건설은 현장에서 시작해서 현장에서 끝나는 산업이다.
현장에서 문제를 해결하지 못하면 비용은 증가하고 고객의 불신은 커진다.
결과는 경쟁력의 하락으로 이어지며 수주-매출-이윤의 동반 감소를 낳게 된다.
그렇다면 현장의 문제를 어떻게 해결하고 원가를 절감해야 할까?
현지 인력의 숙련도를 높이거나 철저하게 일정 관리를 해내는 방법 등도 중요하지만 경쟁사와 뚜렷한 차이를 내기는 어렵다.
대우건설이 선택한 답은 ‘현장의 살아있는 기술’이었다.
경쟁사와 차별화된 기술을 개발하고, 그 가치를 현장에서 100% 살리는 것이 최선이자 최고(最高)의 답이라는 것이다.
2) 수주를 따내는 힘, 현장의 살아있는 기술
Point_ 차별화된 기술의 현장 적용은 결국 원가 절감을 통해 수주 증가로 이어진다.
수주 시 가격을 낮게 제출했다고 가정해 보자. 가격 차이가 크지 않다면 별 문제가 없지만 지나치게 낮으면 발주자는 가격이 낮은 이유에 대해 의문을 갖기 마련이다.
이때 건설사는 파이낸싱의 효율성과 인건비 등 원가가 낮게 책정된 이유를 발주자에게 명확히 이해시켜야 한다.
발주자를 이해시키지 못할 경우 수주에 실패하지만 이해시킬 수 있다면, 성공할 가능성이 높아진다.
물론 레퍼런스(Reference)를 가지고 있는 것이 가장 확실하다.
이전의 시공에서 신기술을 적용해 원가를 절감한 사례와 자료가 있다면, 고객의 신뢰를 얻는 데 큰 어려움이 없을 것이다.
다양한 신기술을 적용해 현장의 문제를 해결하고 원가를 절감한 경험은 수주에 힘을 실어준다.
따라서 현장에 적용해 성공한 ‘살아있는 기술’이 많으면 많을수록 수주 성공 확률은 높아진다.
레퍼런스가 없다고 해도 현장에 적용 가능한 신기술을 다수 보유하고 있는 것 역시 수주에 유리하다.
기획 단계에서 경쟁사에 없는 신기술 / 공법을 통해 원가를 절감할 수 있다는 점을 보여주는 것만으로도 수주에 큰 힘이 되기 때문이다.
이렇게 현장을 위한 기술은 건설업의 핵심인 수주에 힘을 실어준다.
대우건설의 수주 실적 이면에는 이러한 ‘현장을 위한 기술’의 뒷받침이 있다.
예를 들어 송도 ATT, KLCC 타워, IB타워 등 초고층 빌딩수주에 대우건설이 잇달아 성공할 수 있었던 것은 초고층 건물 시공시 건물 높이가 줄어들고 수직도가 이탈하는 현상을 사전에 예측하여 제어하는 "시공 중 변위 제어 기술(BMC, Building Movement Control)"과 같은 신기술을 개발하고, 끊임없이 현장에 적용해 왔기 때문일 것이다.
3) 비용절감의 힘, 현장의 살아있는 기술
Point_ 다양한 기술을 통한 원가 절감은 가장 강력한 경쟁력이다.
현장에는 무수한 비용 절감의 기회가 있다. 이 기회를 경쟁자보다 앞서 잡을 때, 비로소 기술 기반 경쟁력을 가지게 된다.
이 경쟁력은 파이낸싱과 인건비에 비해 회사의 역량으로 정착하기까지 오랜 인고의 시간이 필요하다.
지속적인 R&D 투자, 기술 개발, 현장 적용과 시행착오의 수없는 반복을 거쳐서야 기술이 원가 절감이라는 성과로 조금씩, 그리고 천천히 나타난다.
대우건설은 무수히 많은 신기술 현장 적용을 시도했고, 많은 성공과 실패를 경험했다.
예를 들어, 교량 공사에서 바닥판은 오랜 시간과 많은 비용이 필요하면서도 균일한 품질을 유지하기가 어려운 공종이었다.
균일한 품질의 바닥판을 빠르게 이을 수 있다면 이에 필요한 비용과 시간이 획기적으로 줄어들겠지만, 실제 기술 개발은 쉽지 않았다.
오랜 시행착오 끝에 공장에서 생산한 균일한 품질의 바닥판을 채움재로 빠르게 시공할 수 있는 ‘프리캐스트 콘크리트 교량 바닥판 공법’을 개발했고, 국내 100여개 교량의 시공 현장에 계속해서 적용했다.
그 결과 균일품질, 공기단축, 원가절감이라는 성과가 나타났고, 오랜 적용을 통해 교량 공사에서 기술경쟁력을 확보하게 된다.
대우건설 기술연구원의 자랑 중 하나는 불황에도 줄어들지 않는 R&D 투자이다.
설립부터 오늘에 이르기까지 최고 경영진의 강력한 의지로 이루어진 꾸준한 투자는 연구원의 동기 부여와 성과로 이어진다.
그러나 이것만으로는 부족하다.
투자를 성과로 연결하기 위해서는 현장을 위한 기술개발을 효과적으로 수행할 수 있는 연구개발 조직과 프로세스가 필요하다.
대우건설 기술연구원의 강점은 바로 여기에 있다.
현장지향형 R&D 조직을 구축하라
1) 사업본부-현장-연구원을 잇는 핫라인을 구축한다
Point_ 우선은 사업본부와 현장의 니즈(Needs)를 파악하는 데서 시작한다.
현장에 필요한 기술을 개발하기 위해서 가장 먼저 해야 할 일은 현장의 수요 파악이다.
현장의 문제가 무엇인지를 파악하지 못하면 유용한 기술 개발도 불가능하다.
따라서 현장지향형 R&D의 첫걸음은 사업본부와 현장의 니즈를 체계적이고 빠르게 파악하는 것이다.
대우건설 기술연구원은 기술연구원장은 물론 연구원들까지 사업본부와 현장의 니즈를 직접 파악한다.
기술연구원장은 사업본부장들과 주기적으로 만나 문제를 파악하며 기술전략팀에서는 각 사업본부의 추진 프로젝트 진행 상황을 모니터링하고, 문제가 발생하면 프로젝트 실무자와 연구팀 전문가를 연결한다.
연구원-사업본부 / 현장간 핫라인(Hot Line)을 통해 모든 현장의 문제를 거의 실시간으로 파악하는 것이다.
2) 현장 수요를 R&D로 연결하라
Point_ 사업본부와 현장의 니즈(Needs)를 바탕으로 하는 R&D 과제의 비중을 늘린다.
사업본부와 현장의 니즈 파악은 현장지향형 R&D의 시작일 뿐이다.
니즈를 해결하기 위해서는 기획(Planning)과 과제(Project)가 필요하다.
즉, 파악한 니즈를 R&D 과제로 연계하는 체계적인 기획, 과제 선정, 과제 수행 및 평가 프로세스가 필요한 것이다.
현장의 문제해결형(Problem-Solving) R&D 프로세스 없이는 현장의 문제를 해결할 수 있는 기술개발도 없다.
우선 기술연구원은 사업본부 / 현장수요를 R&D 과제로 연계하는 프로세스를 새롭게 구축했다. 사업본부로부터 R&D 과제를 직접 제안받기 시작했다.
초기에는 호응도가 낮았지만, 수행된 과제의 실적이 현장에 적용되어 개발효과가 드러나며 사업본부의 R&D에 대한 호응도도 높아지기 시작했다.
2013년에는 사업본부에서 제안한 과제가 44건에 이르렀다.
2013년 추진하는 R&D 과제가 49개라는 점으로 볼때, 사업본부 제안만으로도 R&D 과제를 모두 선정할 수 있는 수준에 도달한 것이다.
사업본부에서 제안한 R&D 과제가 늘어나면서 자연히 기존의 연구원, 본사 전략기획 인력뿐 아니라 사업본부 인력도 R&D 과제 기획에 참여하기 시작했다.
사업본부의 니즈뿐 아니라 관점이 기술에 반영되기 시작했고, 기술의 현장 가치도 덩달아 높아졌다.
이른바 R&BD라 불리는 ‘과제 기획단계에서부터의 사업성 고려’가 자연스럽게 연구원에 정착된 것이다.
실제 2013년 총 49개 과제 중 사업본부 / 현장의 제안으로 채택된 과제가 26개로, 전체 과제의 60%를 차지한다.
2011년 30%였던 사업본부 / 현장 제안 과제 비중을 고려한다면, 대우건설 기술연구원의 R&D는 ‘현장지향형’에 확실히 무게 중심이 놓여 있다.
고난 극복의 답을 결국 기술연구원의 변화에서 찾은 것이다.
3) 그리고 연구원을 현장으로
Point_ 연구원의 현장 경험을 통해 현장지향형 R&D를 완성한다.
그러나 현장에 적합한 기술 개발만으로는 부족하다. 가장 중요한 문제는 현장에서 기술을 살‘ 리는 것’이다.
현장에는 R&D에서 미처 파악하지 못한 수 많은 문제가 있기 때문에 단순히 개발한 기술을 현장에 넘겨서는 기술이 제 가치를 발휘하기까지 무수한 시행착오의 시간이 필요하다.
보다 빠르게, 현장에서 문제를 해결하고 원가 절감이라는 성과를 내려면 방법은 생각보다 단순한 데 있다. 연구원이 현장의 문제에 직접 부딪치고, 해결하는 것이다.
실제 대우건설은 연구원을 현장에 파견하고 있다. 콘크리트 신기술 개발에 참여했던 한 연구원은 말레이시아 시공 현장에 1년간 머물렀다.
콘크리트 시공 품질 실장을 맡아, 밤낮으로 신기술을 현장에 적용하고, 문제에 부딪혔으며 직접 해결했다.
결과는 성공적이었다. 훨씬 빠르고 효과적으로 기술의 현장 적용에 성공한 것이다.
시공 전 단계에 연구원이 참여하는 이 방식은 현장지향형 R&D의 완성에 필수이다.
효과는 단순히 신기술을 성공적으로 현장에 적용하는데서 끝나지 않는다.
핫라인(Hot-Line)을 통한 현장 니즈 파악에는 한계가 있다.
연구원이 현장을 이해하고 경험해야 실제로 필요한 기술을 알 수 있다.
이렇게 연구원의 현장 경험은 새로운 수요파악으로 연결되고, 다시 신기술과 성과로 이어진다.
현장지향형 R&D의 ‘현장 니즈 파악-R&D-현장 적용-새로운 니즈 파악’이라는 선순환이 비로소 이루어지게 되는 것이다.
대우건설은 여기서 한 걸음 나아가 국내외지원 전문인력 양성 체계화를 시도하고 있다.
기술, 협상능력, 인접기술 지식, 어학능력을 겸비한 본인의 전문지식 + 알파(Alpha)를 지닌 T자형 인재를 통해, 국내외현장 파견 효과를 극대화할 수 있는 연구원을 육성하고자 하는 것이다.
향후 이와 같은 전문인력의 지원은 해외수주 활성화의 또 다른 동력이 될 것이다.
그러나 미래를 잊지 않는다
1) 미래 먹거리를 끊임없이 준비한다
Point_ 현장지향형 R&D의 덫에 빠지지 않고, 중장기 R&D를 준비한다.
현장지향형 R&D는 외부환경 변화의 악재(惡材) 극복에 가장 효과적인 방법이다.
그러나 많은 기업이 그 진통제(Painkiller)와 같은 효력때문에 돌이킬 수 없는 길을 가게 된다.
기업은 사업본부 수요 중심의 R&D 과제를 통해 끊임없이 단기 매출과 이익을 늘려가지만 어느날 갑자기, 매출과 이익이 모두 하향세로 돌아서고 현장지향형 R&D를 아무리 강화해도, 하락세는 느려질 뿐, 멈추지 않는 지경에 이른다.
이것이 바로 현장지향형 R&D의 덫이다. 중장기 계획이 없는 단기 R&D의 가장 큰 위험인 것이다.
그러나 해답은 생각보다 간단하다. R&D 과제의 일부를 중장기 미래선행 기술에 할애하는 것이다.
대우건설 기술연구원 R&D의 탁월성은 현장지향형 R&D를 추구하면서도 이 점을 잊지 않는 데 있다.
대우건설은 중장기 정부지원 R&D 과제를 최대한 활용하고 자사 R&D예산의 일부는 반드시 중장기 R&D에 할애해 미래를 준비하고 있다.
건설업의 미래가 친환경에 있다고 판단하고 ‘제로에너지 하우스 구현기술’, ‘폐기물 관리 시스템’ 등을 개발해 미래를 대비했다.
우리가 지금 보는 미래는 에너지이다. 대우건설은 해상풍력 기술, 고농도 유기성 폐기물 자원화 기술을 개발하며 이 미래를 대비한다.
끊임없이 미래를 준비하며, 현장지향형 R&D의 위험을 줄여나가고 있는 것이다.
2) 미래의 E(Engineering)를 준비한다
Point_ C(Construction)에 안주하지 않고, Engineering을 위한 기술과 인력을 준비한다.
시공 경쟁 격화를 기술 개발로 돌파해 가는 대우건설이지만, 앞으로 건설업 특히 플랜트의 가치 사슬이 E(Engineering), P(Procurement), C(Construction) 통합 능력 등으로 옮겨가고 있는 것 또한 미래이다.
대우건설 또한 C의 경쟁력 강화를 위한 R&D 뿐만 아니라 E를 위한 인력을 채용하고, 기술을 개발하며 조직을 구축하기 위한 준비를 하고 있다.
‘기술과 인재’라는 대우건설의 비전처럼, E(Engineering)가 중시되는 미래를 위해 사람과 기술, 조직을 준비하고 있는 것이다.
건축, 토목뿐만 아니라 플랜트, 에너지로 사업을 다각화해 미래를 준비하는 것처럼 미래에 대한 준비를 조용하게, 하지만 확실하게 추진하는 것은 현장지향형 R&D의 약점을 극복하는 가장 효과적인 방법이다.
시사점
건설업의 삼중고(三重苦)는 피할 수 없는 외부로부터의 압력이다.
시장과 환경 변화는 개별 기업이 어떻게 할 수 없는 주어진 조건(Given Condition)이다.
그렇다면 이 고난을 극복하기 위한 방법은 무엇일까? 결국 답은 기업 외부가 아니라, 내부에 있다.
특히 건설업의 경우 답이 현장과 R&D에서 찾아야한다는 점이 대우건설의 정답이다. 물론 이런 답만으로는 부족하다.
대우건설 기술연구원이 구축한 현장지향형 R&D 조직은 실행을 위해 무엇이 필요한지를 우리에게 알려준다.
첫 번째는 사업본부 / 현장의 니즈 파악이다. 연구원장-사업본부장, 연구원-사업본부 및 현장 실무자간의 핫라인(Hot-Line)은 ‘현장에서 필요한 기술’을 개발하기 위해 단순하지만 가장 효과적인 방법이다.
대우건설은 기술전략팀의 사업본부 / 현장 모니터링 시스템을 통해 불필요한 커뮤니케이션을 줄이고, 효율을 높이고 있다.
두 번째는 사업본부/현장의 니즈를 R&D 과제화하는 프로세스다. 연구원은 기술적 참신성을 높게 평가하는 경향이 있다.
이를 완화시키기 위해서는 사업본부 인력의 R&D 과제 기획 참여와 일정 수준 이상의 사업본부 니즈의 R&D 과제화라는 두 가지가 필요하다. 대우건설 기술연구원은 이러한 프로세스의 한 전형을 보여준다.
세 번째는 연구원의 현장 파견이다. 연구원이 현장에서 수많은 문제에 부딪히고, 해결책을 스스로 찾을 때 가장 효과적이고 빠르게 현장에서의 기술가치가 극대화된다.
그리고 연구원은 현장 인력이 놓친 새로운 문제들을 파악하고, 이를 해결하기 위한 신기술을 개발하게 된다.
현장지향형 R&D의 ‘현장 니즈 파악 · R&D · 현장 적용 · 새로운 니즈 파악’이라는 선순환은 현장지향형 R&D 완성을 위해 반드시 필요하다.
그러나 현장지향형 R&D의 덫에 빠져, 단기 수익만을 쫓다가 결국은 쇠락의 길로 접어드는 기업도 많다. 대우건설 기술연구원은 이런 위험을 줄이기 위한 효과적 방안 또한 제시한다.
지속적인 중장기 미래기술 개발, E(Engineering)으로의 가치사슬 이동과 같은 변화에 대응하기 위한 기술-인력-조직 대비는 그 훌륭한 답이다.