중소기업형(Fast Follower) 신제품 전략과 기술 경영체계
- ㈜에스아이플렉스의 신제품 전략과 기술 경영 사례 -
본지는 기술 및 제품의 개발과정이 매우 제한적으로 공개되고 있는 국내 기업환경에서 다른 기업의 성공프로젝트를 기술경영측면에서 살펴봄으로써 기업의 신제품 개발 프로세스에 도움을 주고자 2007년 8월부터 기술경영 성공사례를 게재해왔다. 이번 호에서는 (주)에스아이플렉스의 사례를 살펴본다.
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스마트폰 열풍이 전 세계를 강타하면서 전성기를 맞고 있는 기업들이 있다. 스마트폰의 핵심부품인 연성회로기판(FPCB) 제조업체들이 바로 그것이다.
FPCB는 여러 개의 전선으로 복잡하게 구현되던 전기회로를 하나의 얇은 기판에 담은 부품으로 전자제품의 경박단소(輕薄短小)화, 즉 가볍고, 얇고, 짧고, 작게 만드는 기술의 핵심으로 꼽힌다.
특히 한국이 세계적인 스마트폰 강국으로 떠오르면서 FPCB 시장에서도 이름을 알리는 국내 기업들이 나타나고 있다. 그 가운데 20년 이상 FPCB에만 몰두하며 기술을 축적해 온 기업이 있어 눈길을 끈다.
경기도 안산 반월공단에 있는 에스아이플렉스. 1988년 설립된 이 회사는 터치스크린패널(TSP), 카메라모듈 등 스마트폰 핵심부품에 들어가는 FPCB를 생산하고 있다.
연매출은 4500억 원이며, 전 세계적으로 직원이 7,000명에 달하지만 상장사가 아니라는 이유로 아직 일반인들에게 잘 알려지지 않았다. 하지만 업계에서는 최고 기술력을 인정받고 있다.
2009년 신기술 사업으로 롤 방식 포토리소그래피 및 웨트(Wet) 에칭을 이용한 터치스크린 패널을 개발한 데 이어 최근 대량 생산 라인을 구축했으며, 스마트 기기에 적용되는 연성회로기판(FLEXIBLE PCB)기술을 인정받아 지난해 말에는 ‘2012 대한민국 기술대상’에서 우수상을 수상하며 기술력을 과시했다.
그동안 수입에 의존하던 국내 터치스크린 패널 시장을 대체하고 해외 시장 진출을 적극 추진하겠다는 계획을 밝히고 있는 에스아이플렉스의 기술경영 사례를 통해 중소기업의 경영환경과 여건에 맞는 최적의 신제품 전략 및 기술 경영체계는 무엇인지 알아보고자 한다.
성장을 위한 신사업 신제품 창출,
어떻게 할 것인가?
1) 신사업 · 신제품을 바라보는 기업의 자세
오늘날 기업경영에서 빼놓을 수 없는 중요한 키워드 중 하나는 신사업 · 신제품의 창출과 이를 통한 성장이다.
우리는 이 신사업이나 신제품을 이야기할 때 흔히 ‘세상에서 유일한 것’ 혹은 ‘누구도 현재 추진하고 있지 않은 사업 및 제품’으로 알고 있거나 그렇게 말하는 경우가 많다.
그러나 이 신사업이란 그 기업이 추구하는 사업의 유형이나 처한 상황에 따라서 다양하게 해석될 수 있다.
즉, 현재 이 세상에서 누구도 하지 않는 ‘New to the World형’ 이 있고, 시장에 그 제품이 있지만 우리 회사는 그 사업을 추진하고 있지 않는 경우, 그리고 기존 제품이나 기술을 활용하여 새로운 시장을 창출하는 신시장 개척형 혹은 새로운 고객 세그먼트(Segment)에 대응하는 신제품 등 다양한 측면에서 생각해 볼 수 있다.
여기에서 ‘어떤 유형의 신사업에 집중할 것인가’ 하는 것은 기업이 그 대상 신사업을 감당할 수 있는 핵심역량을 보유하고 있거나 혹은 확보할 수 있는 여지의 유무에 따라 많이 좌우된다.
2) 신사업 추진을 위한 전략 방향 세 가지
보통 신사업의 추진을 위해서 기업이 취할 수 있는 전략의 방향을 정리하면 세 가지 정도로 축약할 수 있다.
첫 번째, 현재 추진하고 있는 사업과는 완전히 다른 새로운 사업영역(Domain)을 정의하고, 별도의 조직체계를 구성하여 일괄적(Shot Gun)으로 추진하는 경우다.
이 방법은 기업이 추진할 수 있는 다양하고 광범위한 산업 영역을 대상으로 각 사업에 대한 미래 환경 예측을 실시하여 제품과 고객을 정의하고, 그 동향을 분석하여 중장기적 관점의 제품 개발 방향을 수립하는 것이다.
이러한 접근을 위해서는 다양한 인텔리전스 활동과 정보의 소스(Source)를 사전에 확보해두고, 그들에게서 취합된 정보를 분석하여, 미래에 요구되는 제품의 콘셉트(Concept) 및 기능과 성능을 구체화해야 한다.
이를 바탕으로 R&D 부문에서는 그 기능과 성능을 구현할 수 있는 기술을 정의하고 개발 목표를 정의하게 된다.
물론 이러한 추진방식은 주로 조직력과 자원이 풍부한 대기업들이 미래 예측이나 Mega Trend의 동향을 바탕으로 신사업군을 도출하고 그에 따른 연구개발을 진행하는 경우 주로 나타나는 유형이다.
두 번째는 자신의 기업과 관련되는 제품 및 서비스 영역의 경쟁사나 선도기업(First Mover) 혹은 혁신기업들의 전략 방향과 동향을 사전에 파악하고 그에 대응한 신제품 개발을 추구하는 ‘현재 역량 중심형’이다.
흔히 ‘패스트 팔로워(Fast Follower)’ 전략이라 지칭되는 이 유형은 중소기업(Vendor)이나 부품·소재 등을 주요 제품으로 하는 기업에서 흔히 이루어지는 방식이다.
즉, 후방산업(Downstream)의 영역인 시스템 및 모듈을 개발하는 기업의 신제품개발 동향을 면밀히 관찰하여, 그들이 필요로 하는 부품이나 소재를 다른 경쟁자에 한발 앞서 개발함으로써 그들과의 협력을 유도하고, 그에 따른 매출 확보로 성장을 꾀하는 전략이다.
하지만 여기에도 내부의 독특한 정보 채널이나 분석방법을 확보하는 것은 필수적이라 할 수 있다. 대부분의 중소기업들이 취할 수 있는 형태지만, 추진을 위한 내부의 체계가 제대로 갖추어진 기업을 찾아 보기가 매우 어려운 이유가 바로 여기에 있다.
신사업 추진을 위한 전략, 마지막 세 번째는 위 두 가지 형태를 합친 혼합형으로 주요사업이나 캐시카우(Cash Cow) 사업은 패스트 팔로워 전략을 취하면서, 미래의 성장동력으로 새로운 도메인 내에서 신제품 및 신시장 창출형 기술개발을 추진하는 경우다.
통상 이러한 전략은 전면적으로 신사업을 추진할 수 있는 체계와 자원, 그리고 정보력에 한계가 있어 현 사업에서의 핵심역량을 기반으로 한정된 영역이나 부분에서만 추진할 수밖에 없는 기업들이 취할 수 있는 형태이다.
3) 성공적인 신제품 신사업 추진을 위한 중소기업의 대응 전략
위의 세 가지의 신사업 추진을 위한 전략 방향에서 자원력이 충분하지 못한 중소기업들이 취할 수 있는 가장 적합한 모형은 경쟁사나, 선발 기업 혹은 고객 기업이 명확하게 정의되어 있고, 그들에 대한 관련 동향정보가 풍부한 경우이다.
그러나 이러한 패스트 팔로워 전략을 추진하는 데 있어 철저한 정보채널과 분석활동이 선행되지 못하면, 신사업을 통한 새로운 성장이나 수익성을 확보하는 것은 불가능하다.
대기업 혹은 시스템 개발 기업이 그들의 신사업·신제품과 관련한 아이디어 단계에서부터 중소기업(Vendor)이 필요로 하는 부품 및 소재개발에 대하여 사전협의가 미리 이루어지지 않기 때문이다.
즉 그들은 신제품 개발 콘셉트와 로드맵이 구축되고 난 후 개발을 위한 실행단계에서 그에 맞는 부품이나 소재를 탐색하거나 개발 의뢰를 하기 때문이다.
이러한 상황에서 기존사업에 이어 지속적인 차세대 신제품 개발로 성과를 창출하려는 중소기업들에게는 사전기획과 기술력을 확보하기까지의 시간적 갭(Gap)이 발생되다 보면 적절한 대응이 어려울 수 밖에 없다.
이런 상황에서 대기업이나 선도형 기업이 추구하는 신사업 추진에 대한 동향과 활동을 사전에 인지하여 선행적 연구 활동을 추진하지 않는다면 그들과의 협력이나 개발 파트너쉽은 아예 생각조차 하지 못할 것이다.
4) 짧아지는 제품 라이프 사이클에 대응하는 방법
이 같은 상황은 제품의 라이프 사이클이 짧아지는 오늘날 더욱 심각하게 적용되고 있다. 흔히 정보통신 산업을 중심으로 제품 라이프 사이클(Life Cycle)은 대략 6개월 남짓이고 그 또한 점차 더 줄어들고 있다고 한다.
이는 연구개발의 견지에서 볼 때, 경쟁사 보다 3개월 빨리 신제품을 출시하는 경우와 그 반대로 3개월이 지연되어 출시할 경우, 전자는 선순환 사이클에서 지속적으로 매출과 수익성을 확보할 수 있지만, 후자의 경우는 몇 배의 노력에도 불구하고 매출과 수익성을 확보하는 것에 어려움을 겪을 수밖에 없는 것이 현실이다.
하나의 신제품에 대해 기술의 선행개발을 통하여 기초 기술력과 생산성을 사전에 확보하지 못한다면, 불과 6개월 동안의 생명력을 가진 제품이 사업에서 성과를 올리기는 만만치 않다는 의미다.
즉, 사업 초기에 불량률을 낮추거나 생산성을 확보하는 등 그 해결책을 찾지 못하고, 기본적인 기술개발이나 생산성 확보를 위한 활동에 에너지를 낭비한다면, 6개월 동안의 사업에서 수익을 기대하기는 어렵기 때문이다.
신사업이나 신제품에서 가장 중요한 것은 초기 사업에서의 고객의 확보와 고객의 니즈(Needs)에 부합하는 기술력을 사전에 개발해 놓는 것이다.
상황의 중요성에도 불구하고 현재 국내 대부분의 중소기업들은 이에 대하여 심각하게 고민하고 있지 못한 것이 현실이다.
그럼 지금부터는 이러한 경영환경 하에서 선행 연구개발과 자체 생산 설비의 개발 등을 통하여 지속적 성장과 수익성을 확보해 오고 있는 에스아이플렉스(SI FLEX)社의 전략과 기술경영 활동에 대하여 살펴보기로 하자.
에스아이플렉스의 신제품 전략과 추진 인프라
1) 25년 외길로 걸어온 기술력과 성과
에스아이플렉스(SI FLEX)는 1988년 창업 이후 연성회로기판(Flexible PCB : Printed Circuit Board) 제품만을 개발 · 생산해 온 기업이다.
그리고 현재 터치스크린패널(TSP), 카메라모듈 등 스마트폰 핵심부품에 들어가는 FPCB를 생산하고 있으며 올해 약 6,500억원(해외 사업장포함)의 매출을 계획하고 있다.
설립시기인 1980년대 후반부터 연성회로기판 개발로 사업을 시작했는데, 다른 기업들이 경성(Rigid)회로기판(PCB)을 주로 개발 · 생산해오다 점차 연성회로기판으로 집중하는 형태와는 그 출발부터 달랐다고 할 수 있다.
또한 사업 초기 주로 일본의 기업들(소니, 산요, 히타치 등)에 단면(Single Layer) FPCB 제품을 납품하면서 기술적 성장과 더불어 외형의 성장을 위한 발판을 마련하였다.
이후 IT산업의 발전과 더불어 제품의 라인업(Line-Up)을 확충하여 현재는 FPCB 제품군에서는 국내 1, 2위를 다투고 있다.
이 기업의 강점은 FPCB를 만들기 위해서는 100개 이상의 복잡한 공정을 거쳐야 하는데 국내에서는 거의 유일하게 모든 공정을 직접 소화하고, 특히 ‘롤투롤(Roll-to-Roll)’ 생산방식에 대해서는 원천기술력을 보유하고 있다.
이는 원재료인 롤에 감긴 동박적층판(FCCL)을 크기에 맞게 절단한 후 회로를 패터닝하는 기존의 시트 방식과는 달리, 롤에 감긴 FCCL을 직접 투입하여 롤을 감으면서 동시에 회로를 패터닝하는 방식으로 생산성이 월등하다.
2) 일반 중소기업의 난제를 극복한 그들만의 신제품 전략
산업 자체를 리딩(Leading)하는 선도 기업이나 플랫폼(Platform) 혁신 기업이 아닌 일반 중소기업이 가지는 신제품 전략의 가장 큰 난제는 자신들의 차세대 제품을 어떻게 식별 혹은 창출하여, ‘시스템 기업들의 출시시점과 잘 연계하여 제품을 공급할 것인가’ 하는 점이다.
바로 이런 점에서 차세대 제품개발 로드맵의 구축과 선행개발 투자에 무게를 둔 에스아이플렉스社의 신제품개발 전략과 운영 인프라(Infra) 구축은 주목할 만하다.
일반적으로 중소기업은 흔히 물량을 확보한 후 연구개발에 투자를 하기 마련이다. 앞서 언급한 것처럼 오늘날의 산업, 특히 IT 산업과 관련한 제품의 생명력은 불과 수개월에 지나지 않는다.
따라서 사전에 선행개발을 통해 충분한 기술력을 확보해 놓지 못한다면, 정작 기회가 왔을 때 대응 자체가 불가능할 수 있다.
반면 에스아이플렉스는 향후 5년의 신제품 개발에 대한 선행기술 개발 로드맵을 구축하여 지속적으로 실행해 오고 있다.
어느 기업이나 로드맵을 구축하는 것은 할 수 있으나, 로드맵의 핵심은 미래의 환경동향이나 고객의 제품개발 계획에 근거하여 전략이 구체화 되고, 그 전략의 실현을 위한 실행 계획에 따른 선행투자로 잘 연계되느냐의 여부에 달려 있다.
이러한 에스아이플렉스의 신제품 전략이 어떻게 구축되고 그것이 성과로 이어지는가에 대한 접근방법과 운영 인프라에 대하여 정리해 보기로 하자.
3) 기회를 잡기 위한 노력들-‘고객의 숨소리 하나까지 귀 기울인다’
먼저, 이러한 중 · 장기간에 걸친 신제품과 기술개발 로드맵을 구축하기 위해서는 그 근거에 대한 정보와 데이터가 있어야 한다.
하지만 일반 중소기업이나 추종기업들에서는 산업의 주요 흐름(Main Stream)이 변화하고 난 이후에 연구개발에 착수하려는 경향이 짙다.
반면 에스아이플렉스는 모든 신제품 기획에서 초기에 반드시 시장분석(Market Analyzing)을 추진한다.
산업은 그 변화가 메가트랜드(Mega Trend)에서 시작되기 때문에 큰 프레임에서의 세계적 기술개발 동향에 대한 뉴스와 저널 탐독은 필수 항목이다.
그리고 이러한 기술개발 동향과 연계하여 국내외 핵심 고객사들의 움직임에 주목한다. 즉 글로벌 3개 기업, 국내 주요 3개 기업, 그리고 중국 기업 3개사에 대해 ‘고객의 숨소리 하나까지 귀를 기울이자’라고 생각하며 집중한다.
이렇게 확보된 정보를 개발 전략과 로드맵에 반영하고 환경변화에 선행적으로 대응할 수 있는 체계를 갖추고 있다. 이렇게 사업을 영위해 오는 동안 이 회사가 터득한 한 가지 철칙이 있다고 한다.
바로 고객사로부터의 주문 물량은 자신들이 감당할 수 있거나 혹은 확보된 현재 역량 수준에 맞춰져 있어야 한다는 점이다.
많은 기업들이 물량을 확보한 후에 투자를 추진하거나, 본격적인 개발에 몰입하는 상황과는 다르게 에스아이플렉스의 사례를 보면 기회는 이미 준비되어 있는 기업에게 먼저 돌아온다는 것을 확인할 수 있다.
4) 생산설비와 주요장비에 대한 핵심기술과 노하우(Know-How)의 내재화
두 번째는, 수립된 전략 방향에 따라 선행투자의 주요 목표를 생산설비와 주요 장비에 대한 핵심기술 및 노하우(Know-How)를 내재화하고 있다는 점이다.
생산 장비와 제품기술의 내재화는 가격경쟁력과 품질 수준을 향상시킬 수 있는 기초 토양이 되고, 제품의 스펙트럼을 강화할 수 있는 기반이다.
다른 경쟁사들은 생산 설비를 신규 도입하여 사업을 추진하거나, 외주 위탁 생산을 하는 경우가 많다. 이는 다양한 제품의 활용과 응용력을 떨어뜨리고 결국은 사업성을 약화시키는 원인이 될 수 있다.
생산을 기본으로 하는 기업에서의 핵심역량은 제품의 핵심기술 파악과 개발능력, 그리고 자체 생산 장비 · 설비에 대한 설계능력을 갖추고 있어야 한다.
5) 가치흐름에 기반한 관리체계와 의사결정 문화
세 번째는 가치흐름에 기반한 관리체계(Value Stream Management System)와 의사결정 문화를 갖추는 것이다. 물량의 확보나 수주가 이루어지는 시점에서는 양산에 대한 수율 문제나 생산성이 기존의 제품과는 달리 부족한 것이 일반적이다.
그래서 사업 초기에 고객사가 제시하는 가격이나 수량을 두고 수익성에 민감할 필요는 없다. 현재의 재무성과에 대한 집중보다는 혁신과 미래의 생산성, 역량의 확보에 주목해야할 필요가 있다는 점이다.
초기 물량의 수주 시점에서 기술력과 생산역량이 수익성으로는 보장되지 않을 수 있다. 우리는 일반적으로 수익 구조를 맞추기 위하여 가급적 신입 엔지니어를 투입하는 대신에 10년 이상 된 베테랑 엔지니어를 활용한다.
이는 최상의 조건을 투입할 때 미래의 생산성과 그에 따른 수익성이 기대될 수 있기 때문이다.
6) 전략을 추진하고 관리할 수 있는 조직 구축과 역량 강화
네 번째는 기업이 나아가야 할 전략적 방향이 수립되고 나면, 그것을 추진하고 관리할 수 있는 조직을 구축하는 일과 고객 접점 인력의 역량 및 활동을 강화하는 일이 중요하다. 에스아이플렉스가 기능조직에서 중요시 여기는 부서는 SBU(Strategic Business Unit)이다.
이 조직은 10여 년 전 듀퐁(DuPont)의 SBU를 벤치마킹(Benchmarking)하여 구축한 것으로 신제품과 관련되는 정보의 통합과 분석을 통한 신제품 개발 기획을 주도한다.
이 기업의 제품은 FPCB 단면(Single-Layer)에서 양면(Double-Layer), 그리고 복층구조(Multi-Layer)로 진화하여, 현재 터치패널용에 이르고 있는데 그 모든 과정에서 SBU(Strategic Business Unit)는 제품 콘셉트의 발굴과 선행개발을 추진해 오고 있다.
그 다음으로 중요시 하는 인력은 KAM(Key Account Manager)이라고 하는 영업부서 사람들이다.
이들은 고객 접점에서 각 사업별로 제품단위를 총괄하여 영업과 생산계획의 소스를 확보해 오는 역할을 담당하는데 그 첫 선발과정부터 색다르다.
제품기획, R&D, 생산 등에 투입된 엔지니어들 중에서 기술 이해력과 고객 관리력, 생산 설비와 장비에 대한 지식, 그리고 제품의 기획력 등 매우 다양한 측면에서의 검증을 거쳐 최종 선발하고, 종합적 해결 제공자(Total Solution Provider) 역량을 갖출 수 있도록 훈련시킨다.
이 기업이 생산하는 제품 뿐 아니라 그 제품의 전후방 산업과 기술에 대한 지식을 바탕으로 고객의 다양한 니즈에 대응하도록 하고 있는 것이다.
이러한 전략과 체계하에서 에스아이플렉스는 새로운 성장 동력의 발굴을 통하여 짧은 미래에 매출 1조 원 달성을 위한 준비를 추진하고 있다.
자동차, 헬스케어(Health Care), 그리고 홈케어(Home Care) 영역에서 새로운 기회를 창출하여 그 목표를 현실화하기 위한 계획을 수립하고 있다.
성공의 주요 포인트와 시사점
에스아이플렉스가 이러한 전략과 운영체계를 추진하는 바탕에는 경영층의 명확한 경영철학이 녹아져 있다.
1) 신제품의 콘셉트를 구체화하여 공유하라!
먼저, 신제품 기획을 위한 첫 단계에서 시나리오(Scenario)나 스토리텔링(Storytelling)에 의한 콘셉트를 구체화하여 공유하고 있다. 전략을 수립하거나 기획단계에서 가장 중요한 것은 사업이나 제품에 대한 이미지화(Imagination)이다.
주변의 환경이 어떻게 펼쳐져 있고, 그 속에서 유저(User)는 어떤 제품을 사용하는지, 그리고 그 제품은 어떠한 성능이나 기능이 핵심인지에 대한 정의가 이루어져 있으면 신제품의 개발계획이나 마케팅, 그리고 고객이 명확하게 구분될 수 있기 때문이다.
즉 환경의 상황에 근거하여 자신의 제품과 그것을 둘러싼 산업을 포괄적으로 이해할 수 있다는 것이다.
2) 고객과 제품 정보에 대한 모든 정보를 자기 몸에 체화시켜라!
두 번째는 고객과 제품 정보에 대한 일상적 활동의 강조와 관리를 들 수 있다. 시장 분석을 위한 정보의 확보와 소스(Source)를 다양화하는 것은 대기업과 같이 인력과 자원이 풍부한 경우에나 가능하다고 생각할 수 있다.
그러나 에스아이플렉스는 경영층과 부서 책임자, 영업부 인력들에게 매시간 단위별로 소위 ‘ABC 리포트(Activity-Based Cost Report)’를 작성하게 하고 있다.
기업 활동에서 각 단위시간이 모두 비용이라 생각하고, 그 시간 동안에 획득된 어떠한 정보라도 기록하게 한다는 개념이다.
때에 따라서는 이전 시간과 변화된 게 없을 수도 있고, 인터넷이나 잡지, 신문 등에서 새롭게 접하게 된 내용들도 있으며 고객과의 전화 통화나 미팅에서 새로운 제품 아이디어가 거론되었을 수도 있다.
이러한 모든 정보를 기록하게 하는 것이다. 소위일상에서의 목표 지향형 지식(Target Oriented Intelligence) 활동이 자연스럽게 이루어지고 있는 셈이다.
3) 선행개발의 투자에 따른 무형적 효과를 간과하지 마라!
세 번째는 선행개발의 투자에 따른 무형적 효과를 간과하여서는 안된다는 점이다. 이 기업의 CEO는 현재까지 신제품 개발을 위한 과감한 선행투자가 단 한 차례도 실패하지 않았지만, 사업의 경제적 측면을 고려하면 선행투자라는 것은 매우 주의해야 할 항목으로 알고 있다.
그러나 선행 투자 수치가 말해 주는 내용에는 오해도 많이 포함되어 있는데, 이 숫자는 단지 과거의 결과일 뿐, 어떠한 경우라도 실제 원가를 파악하는 것은 불가능하기 때문이다.
그리고 선행투자에는 개발이나 연구, 생산인력의 기술 역량에 대한 향상과 더불어 그 과정에서의 자연스러운 교육이 이루어진다.
이 무형의 효과가 미래에는 더 중요하다는 것을 잘 알고 있는 만큼 그것을 경영에 그대로 반영하는 것이 중요하다고 인식하고 있다.
4) 새로운 아이디어는 공유와 토론으로 발전시켜라!
네 번째는 신제품 아이디어 창출활동의 활성화와 토론의 문화를 체질화 하는 것이다. 이 회사의 CEO는 연구소장의 역할도 겸임하고 있다.
신제품의 지속적인 출시를 통한 매출 확대는 기업의 활력을 강화시켜준다. 그래서 그 첨병인 연구 인력에 대한 활동에 활력을 주는 것을 필연이라 생각하고 직접 관리한다. 또한, 사장실은 항시 개방되어 있다.
새로운 아이디어에 대한 것이라면 어떤 주제든지 언제 어느때라도 함께 이야기 할 수 있도록 하기 위한 것이다.
신사업이나 신제품을 통한 성장을 갈구하는 기업에서는 이러한 연구개발의 아이디어가 지속적으로 창출될 수 있는 토양이 갖추어져야 하고, 이러한 것이 공유될 수 있도록 하는 문화가 매우 중요하다.
이 회사의 경영층에서 가장 흔하게 들을 수 있는 말은 ‘정보화 시대의 환경은 매우 변화무쌍하다. 그래서 실제로 해보지 않고서 섣부른 결정을 하는 것은 잘못이다. 실질적으로 도전해 보라’는 것이다.
기술경영의 핵심은 바로 ‘도전’이라고 생각하는 것. 아무리 기술의 중요성을 인식하고 있어도 도전하지 않는 기업은 성공할 수 없다는 사실을 새삼 느끼게 된다.