특별기획 intro - 성공하는 R&D 조직의 조건
한 조직의 R&D 성과는 조직을 어떻게 설계하고 운영하느냐에 의해서만 결정되는 것은 아니다.
그러나 조직을 어떻게 설계하느냐 하는 것은 R&D 성과에 영향을 미치는 매우 중요한 요소 중 하나임에는 틀림없다.
성과에 영향을 주는 정보와 지식의 이전, 그리고 노력의 조정이 이에 의해 결정될 가능성이 크기 때문이다.
조직 설계와 운영은 간단한 문제가 아니다. 단순히 구조를 합리적으로 설계한다고 하더라도, 조직을 구성하는 문화·과정·사람의 요소들과 유기적으로 결합될 수 있을 때에만 성공적인 조직관리가 가능하다.
따라서 자신의 회사에 맞는 최적의 R&D조직을 설계하고 이를 효과적으로 운영하는 것은 R&D관리자의 중요한 도전과제가 되고 있다.
과연 성공하는 R&D조직의 조건은 무엇인가? 이 난해한 질문에 답하기 위해서는 우선 R&D조직에 대한 깊은 이해가 필요하다.
1978년도 노벨물리학상 수상자인 Bell연구소(Bell Labs) 출신의 아노펜지어스(Arno Allan Penzias)에게 누군가가 물었다. “어떻게 Bell연구소에서 그렇게 많은 노벨상 수상자가 나올 수 있었나요?”(Bell연구소는 총 13명의 노벨상 수상자를 배출했다.)
그는 잠시 생각에 잠기더니 “넓고 긴 낭하와 엘리베이터가 없다는 것 때문”이라고 답했다.
다른 학문분야와의 폭넓은 정보교류와 소통 기회의 중요성을 지적한 말이다.
그런가 하면 2009년도 화학상 공동수상자인 토머스 스타이츠(Thomas A. Steitz)는 동료들과 토론이 가능했던 커피휴게시간(coffee break)이 수상의 비결이라고 답하기도 했다.
반은 농담처럼 들리는 이들의 수상비결은 간과하기 쉬운 R&D 성공의 중요한 측면을 지적하고 있다.
우수한 연구진과 기술의 탁월성만이 연구개발의 생산성을 결정하는 것은 아니다.
기술이 공유되고 이전될 수 있는 물리적 공간이나 소통 메커니즘 그리고 조직구조와 같은 지원적, 관리적 측면도 R&D 성과에 많은 영향을 주고 있다.
한 조직의 R&D 성과가 조직을 어떻게 설계하고 운영하느냐에 의해서만 결정되는 것은 아니다.
그러나 조직을 어떻게 설계하느냐 하는것은 R&D 성과에 영향을 미치는 매우 중요한 요소 중 하나임에는 틀림없다.
성과에 영향을 주는 정보와 지식의 이전, 그리고 노력의 조정이 이에 의해 결정될 가능성이 크기 때문이다.
따라서 자신의 회사에 맞는 최적의 R&D조직을 설계하고 이를 효과적으로 운영하는 것은 R&D관리자의 중요한 도전과제가 되고 있다.
이를 위해 우선 본고에서는 R&D 조직설계의 대표적 유형과 결정변수 그리고 성공적 운영을 위한 조건 등에 대해서 살펴보기로 한다.
R&D조직의 구성요소
R&D조직은 다소 넓게 정의하면 구조차원과 구조를 둘러싼 맥락(contextual)차원으로 구성된다.
맥락차원은 구조에 영향을 미치는 환경요인과 같은 것으로 조직이 처한 환경요인 외에 조직의 전략, 규모, 기술, 문화 등이 포함된다.
조직구조(organizational structure)에는 일반적으로 다음과 같은 세 요인이 포함된다.
첫째, 조직구조는 공식적인 보고관계를 규정하고 있다.
둘째, 조직구조는 인력을 하나의 부서로 묶고 다시 그 부서는 전체조직을 구성하는 인력의 집단화를 보여준다.
셋째, 조직구조에는 부서 간에 효과적인 소통과 노력의 조정을 확보하기 위한 시스템의 설계가 포함된다.
R&D조직의 대표적 형태
그러면 R&D조직을 설계할 수 있는 형태에는 어떤 것이 있나? 기업 전체 수준에서의 대표적인 형태로는 중앙집중형, 분권형, 혼합(통합)형이 있다.
이 외에 R&D조직에서 많이 언급되는 매트릭스 조직도 있지만 이는 보다 하위 수준의 신제품개발 조직의 형태로 사용되는 경우가 많다.
중앙집중형이냐 분권형이냐의 문제는 R&D조직 분야에서 고전적인 논쟁의 영역이다.
중앙집중형(centralized approach)은 <그림1>에서 보듯이 기업의 R&D 기능이 전사 연구소에 집중된 형태이다.
반면에 분권형(decentralized approach)은 <그림2>에서 보듯이 사업부별로 R&D 부서가 존재해 개별적으로 R&D기능이 수행되는 형태이다.
역사적으로 보면 미국에서도 1920년대까지는 R&D조직 구조로 분권형 방식이 대세였다.
그러나 듀폰(Du Pont)사가 1920년대 초반에 다(多) 사업부 구조(M형)를 창시하게 되자 기업의 연구활동도 사업부 단위로 분권화하기 시작했다(Argyris and Silverman, 2004).
1921년 듀폰사는 모든 연구예산과 의사결정권한을 사실상 사업부로 이관하는 분권형 조직구조를 채택하게 된다.
그 배경에는 전사 연구소 기능을 담당하던 ‘화학부(Department of Chemicals)’가 회사 비즈니스인 제조와 판매 니즈에 제대로 반응하지 못하고 있다는 사업부 책임자들의 불만이 자리 잡고 있었다.
이에 전사 수준의 중역회의에서는 ‘만일 전사 단위의 화학부가 과거와 같은 기능에 머무르고 중역회의에 대해서만 책임을 지는 상태가 지속되면 사업부서 경영층은 자기 부문을 효과적으로 통제하기 힘들고 또 실적이 떨어질 때 책임을 묻기가 어렵다’는 이유로 R&D 조직을 각 사업부에 귀속시키기로 결정하게 되었다.
이후 다(多) 사업부 조직을 채택하는 기업에서는 이러한 분권형 방식이 지배적인 R&D 조직구조로 자리 잡게 되었다.
중앙집중형 구조의 문제점으로 인해서 분권형 구조가 등장해 대세가 되기는 했지만 분권형 구조가 장점만 가지고 있는 것은 아니다.
분권형 구조는 연구 프로젝트가 비즈니스 니즈에 맞출 수 있고 시장에 가까이 갈 수 있다는 장점이 있는 반면, 연구자원의 분산으로 인해 자원의 중복 및 획기적인 연구성과를 기대하기 힘들다는 단점이 있다.
또 범위나 규모의 경제를 기대하기 힘들다는 문제도 지적된다.
반면에 중앙집중형 조직구조는 R&D가 비즈니스 니즈와 연결되지 못한다는 결점을 가지고 있지만, 위험부담을 가질 수 있는 장기적 사고를 지닌 연구개발을 촉진한다는 장점을 지닌다.
또한 R&D 프로젝트의 성과가 다른 프로젝트 수행의 비용을 줄여주거나 다양한 후속 제품이나 활동에 효익을 줌으로써 규모 · 범위 · 확산효과의 경제를 기업이 활용할 수 있게 해준다.
<표1>은 중앙집중형 구조와 분권형 구조의 장·단점을 보여주고 있다(Tripak, et al., 2006).
이러한 두 구조의 장 · 단점으로 인해 나름대로의 장점을 살릴 수 있는 고유한 영역이 인정되기도 한다.
분권형 R&D는 측정이 쉽고 보다 시장 니즈에 가까이 갈 수 있다는 장점 때문에 제품의 특유한 연구에 보다 적당한 반면에, 중앙집중형 구조의 R&D는 ‘비특정’연구(그 과실이 특정 사업부에 제한되는 것을 넘어서는 연구)를 효과적으로 추구할 능력을 제공한다.
중앙집중형에서는 연구개발 기능의 전사적 총괄이 이루어지고 연구성과가 부서를 넘어 확산되어 범위의 경제를 성취하게끔 해준다.
더구나 기업단위의 핵심역량을 기초로 경쟁하려고 하는 기업들에게 중앙집중형 구조는 ‘전략사업단위(SBU)의 독재’를 극복하는데 필요하다(Argyris and Silverman, 2004).
이러한 중앙집중형 구조와 분권형 구조의 고유한 장점으로 인해 두 장점을 모두 흡수할 수 있는 혼합형( hybrid structure)도 등장하게 되었다.
이 구조는 <그림3>에서 보듯이 중앙연구기능과 사업부별 R&D 조직을 통합한 형태이다.
이는 사업부별 R&D 조직이 비즈니스 니즈의 반영과 점진적 혁신을 도모하고전사 연구소가 장기적이고 획기적인 혁신을 분담하는 형태이다.
역사적으로 이 혼합형 구조를 처음 도입한 회사 역시 듀폰사였다. 1920년대 말 기능이 위축되었던 ‘화학부(전사 연구소에 해당)’는 소장찰스 스타인(Charles Stine)을 맞아 중앙무대로 컴백한다.
그는 사업부의 R&D 부서들이 사업부서에 완전히 붙잡혀서 매우 급진적인 새로운 라인의 일을 수행할 예산과 인력을 갖고 있지 못하다고 주장했다.
이에 응답해 중역회의는 기존 화학부에 대폭적으로 자금을 지원하기에 이르렀고 1920년대 말 이 부서는 다시 듀폰의 연구개발 프로그램의 중심이 되었다.
물론 사업부 단위에서도 상당한 수준으로 연구활동이 계속되었다.
구조선택의 결정요인
한 기업이 최선의 R&D 구조를 선택함에 있어서는 다음과 같은 여러 요인이 영향을 미칠 것이다.
첫째는 기업이 추구하는 전략(strategy)이다.
구조가 전략을 따라간다는 것은 챈들러(Chandler) 이래 조직론에서는 오래된 명제이다.
조직의 전략과 구조가 합치될 때 보다 나은 성과가 나오게 된다.
듀폰의 경우도 다각화 전략을 택함에 따라 다(多) 사업부 조직이 되고 R&D도 중앙집중형에서 분권형 방식으로 변화하였다.
둘째, 기술주도 R&D냐 시장주도 R&D냐도 조직구조 선택에 영향을 준다.
중앙집중형 구조는 신기술을 촉진시키는 반면, 분권형 구조는 그러한 발명으로부터 가치를 포착하는데 적합한 구조가 될 것이다.
이는 기술의 성숙도와도 관련되는 문제이다. 고도의 전문적 기술을 요하는 제품개발은 전통적인 기능별(functional) 조직구조가 오히려 바람직할 수 있다.
급진적 혁신과 점진적 혁신 양자의 혼합된 조직인 양손잡이 구조(ambidextrous structure)가 제시되기도 하였다(O’Reilly III and Tushman, 2004).
셋째, 분산(dispersion)과 통합(integration)의 과제도 조직설계에 영향을 주는 요인이다.
기술과 시장을 쫓아가다 보면 R&D는 분산이 필요하다.
그러나 분산될수록 통합의 문제는 어려워진다. 이 상충관계에서 어디에 비중을 더 두느냐 하는 것이 구조결정에 영향을 미친
다.
R&D부서의 위치를 결정하는 기준에는 시장과 근접성, 본사와의 근접성, 과학과 엔지니어링 지식에의 접근성, 경쟁의 감시 그리고 스타일링/디자인 센터와의 근접성 등이 포함된다.
넷째, 기업규모(size)도 규모선택의 한 변수가 된다.
한 연구에서 보면 <그림4>에서 보듯이 기업규모와 수익이 적을 때는 중앙집중형 구조를 택하고 있고 규모와 수익이 증대할수록 분권형이나 혼합 구조를 택하는 것으로 나타나고 있다(Tripak, et al.,2006).
다섯째, 몇 가지 환경적 요인들도 구조 선택 시 고려사항이 된다.
우선 글로벌화는 당연히 분권형을 촉진하는 요인이 된다. 로컬 시장에 적응하기 위해 R&D도 다양한 장소에 위치할 수밖에 없게 된다.
또 비용절감을 하면서도 자사의 핵심역량 강화를 위해 아웃소싱도 늘고 있는데 이것도 구조 선택에 영향을 미칠 수 있다.
그러나 아웃소싱이 늘더라도 중요한 R&D는 자사 내에서 하고 전략적인 R&D는 중앙으로 집중해서 한다는 연구결과가 있다.
정보기술은 시간과 공간의 제약을 많이 해소한다. 데이터베이스나 검색기술들은 대량의 정보축적에 접근할 수 있게 해주고 여러 R&D 프로그램 간에 지식을 재사용할 수 있도록 한다.
이러한 정보기술의 선택으로 R&D 조직의 중앙집중형과 분권형이 모두 가능해져 선택의 폭이 넓어졌다고 할 수 있다.
성공적인 R&D 조직관리
이제까지 R&D 조직구조를 중심으로 주요 형태와 구조 선택 시의 요인들에 대해 살펴보았다.
R&D 조직구조가 R&D 조직에서 주요한 위치를 차지하지만 <그림5>에서 보듯이 조직구조는 조직을 구성하는 문화·과정·사람의 요소들과 유기적으로 결합할 때 성공적인 조직관리가 가능하게 된다.
그래서 여기서는 조직구조를 중심으로 몇 가지 성공적인 R&D 조직관리 방안에 대해 제시해 보기로 한다.
첫째, R&D조직을 설계함에 있어서는 어디서나 통하는 최선의 단일조직구조 형태는 존재하지 않는다는 것을 유념할 필요가 있다.
모든 조직 형태들이 장·단점을 지니고 있기 때문에 당해 조직의 특성과 조직을 둘러싼 맥락 및 환경요소와의 적합성을 고려하여 조직의 설계가 이루어져야 한다.
둘째, 좋은 구조를 선택하였다고 조직이 저절로 기능하는 것은 아니다.
구조는 일종의 뼈대이며 이를 움직이게 하는 과정의 관리가 필요하다. 흩어진 부서를 묶어내는 조정 통합이 효과적으로 이루어져야 하고 사람과 부서 간 정보와 기술의 원활한 흐름을 보장해야 한다.
이는 조직이 분권형이나 혼합형처럼, 보다 복잡해지는 경우 더욱 필요하다. 조정통합을 위한 제도나 구조적 장치가 마련되어야 하고 부문 간 소통을 위한 회의, 토론그룹, 세미나 발표회 등이 활성화되어야 한다.
기술부문 간 긴밀한 커뮤니케이션이 필수조항이라면 그들을 물리적으로 같은 장소에 소재(physical colocation)시키는 구조도 강구해야 한다.
반면 조직구조 보다 과정의 묘를 살려 효과적인 R&D를 이룩한 사례들도 있다(GlaxoSmithKline과 Wyeth사의 사례 참조).
셋째, 조직구조의 성공에는 조직문화도 중요한 역할을 한다.
한국에서 매트릭스 조직이 성공하기 어려운 배경에는 이러한 문화도 작용하고 있다고 볼 수 있다.
어딘가의 소속을 분명히 하지 않는 사람을 회색으로 보는 문화풍토나 프로젝트 조직인 현주소보다 본적인 기능 부서를 더욱 중시하는 문화적 풍토는 매트릭스 조직의 효과적 활용을 저해하고 있다.
조직문화와 관련하여 특기할 것은 보상과 관련된 풍토이다. 보상은 결국 자리와 돈 그리고 인정이라고 할 수 있는데 이는 철저히 연구 성과와 연계시킬 필요가 있다.
즉 성과 중심의 조직문화(meritocracy)를 만들어갈 필요가 있다. 그러나 조직이라는 것은 R&D 조직이더라도 기본적으로 사람들의 집합체이므로 여기에는 조직정치가 따른다.
실제로 조직구조를 결정함에 있어 합리적 근거는 50 ~ 60%에 불과하며 결정된 조직구조가 주체들 간의 파워 투쟁의 결과라고 보는 견해도 조직이론에서는 공감을 얻고 있다.
조직의 보상이 정치에 의해 결정된다면 그 조직의 연구자나 과학자들은 연구개발보다는 정치에 많은 시간과 에너지를 쓸 것이다.
R&D조직의 관리자들이 특히 경계해야 할 부분이다.
넷째, 조직의 구조든 과정이든 이것들이 효과적으로 가동하는 데는 사람의 역할도 중요하다.
R&D 조직구조가 복잡해지고 오픈이노베이션이 많아져 네트워크화 할수록 연구자들, 특히 연구 관리자들의 설득, 협상, 소통 등 사회적 스킬이 더 많이 요구된다.
이들의 이러한 능력은 조직구조가 가진 많은 단점을 커버하는 역할도 담당할 수 있다.
그러나 전통적으로 이러한 스킬은 기술자나 과학자들에게서 결여되기 쉬운 역량들이다.
따라서 연구리더나 관리자 선발 시사회적 스킬이나 감성지능 등의 보유 여부를 중요한 선발의 기준으로 삼아야 하고 또 꾸준히 공식적, 비공식적 역량개발에 대해 투자를 해야 한다.
구조냐 과정이냐 :
글락소스미스클라인(GlaxoSmithKline)과 와이어스(Wyeth)사의 사례
글락소(Glaxo)와 스미스클라인(Smithkline)의 합병을 통해 새로 만들어진 글락소스미스클라인(GlaxoSmithKline(GSK))은 R&D를 치료영역 단위(암, 신경질환)로 재편하였다.
그리고 이들의 이름을 의약발견수월성센터(CEDD : Centers of Excellence in Drug Discovery)로 명명하였다.
각 CEDD는 지정된 치료분야에서 발견에서부터 개념(약효)입증까지 화합물 개발에 책임을 졌다.
각 CEDD는 자신의 리더와 관리팀을 가지고 있고 한 화합물을 발견하는 것부터 개념입증까지 가는데 필요한 대부분의 기능을 보유하고 있었다.
동시에 CEDD에게는 개념입증까지 가는 포트폴리오의 관리에 대한 전권이 부여되었다.
그들은 프로젝트를 선발하고 라이센스 도입결정도 하고 프로젝트 펀딩과 전략을 결정하며 어떤 프로젝트를 진행할 것인가 혹은 종료할 것인가에 대한 결정도 했다.
개념의 입증 후에 CEDD는 프로그램을 중앙총괄위원회(R&D조직, 본사, 사업부에서 나온 중견경영층)로 보내 여기서 전체 개발을 위한 계속여부(go/ no-go)가 결정되었다.
CEDD의 책임자는 그들 치료분야의 포트폴리오 성과에 대해 완전하게 책임을 지는 동시에 지속적인 개발로 인한 개념입증의 성공을 기초로 보상을 받을 수 있었다.
CEDD 모델은 보다 규모가 작으면서도 초점이 분명하며 자율적이고 책임 있는 단위가 포트폴리오의 발전에 관한 의사결정을 보다 효율적으로 한다는 가정에 근거하고 있다.
요컨대 대 기업체계 내에 ‘바이오 텍’ 같은 조직을 만들려는 시도였다.
이는 의사결정과 프로젝트의 통제를 관련 정보가 소재 하는 곳 근처로 이동하는 원리라고 할 수 있다.
이에 비해 와이어스 파마수티컬스(Wyeth Pharmaceuticals)는 R&D 생산성을 위해 매우 다른 접근법을 사용했다.
글락소스미스클라인사와 마찬가지로 와이어스사의 경영층도 생산성 문제는 의사결정의 잘못이나 인센티브에 문제의 뿌리가 있다고 인식하고 있었다.
그러나 R&D를 부서 단위로 재편하기보다 표준개발절차, 매트릭스, 성과 목표 그리고 인센티브 시스템의 조율로 문제를 풀고자 했다.
R&D는 계속 중앙집중형 형태를 유지했다. 이 회사의 전략 하에서 R&D조직은 개발 사이클의 각 단계에서 화합물에 대한 구체적인 타깃목표를 받았다(예 : 1년당 12개의 새로운 임상후보).
만일 이성과수준이 달성되면 전체 구성원이 금전적인 보너스를 받게 됐다. 반면에 수치목표를 달성하지 못하는 경우에는 누구도 보너스를 받지 못했다.
이 제도 시작 전에 와이어스사는 1년당 평균 3 화합물을 임상실험으로 진전시킨 반면, 제도 후에는 목표치가 1년간 12개로 늘어났다.
정확한 수치목표 외에도 기업은 아주 구체적으로 명시된 일정계획과 모든 프로그램에 대한 검토과정을 수립했다.
Wyeth 모델은 분명한 성과목표를 설정하고 의사결정을 명료화하는 보다 ‘반복적인 과정’을 사용함으로써 의약 R&D 과정이 보다 예측가능하게 된다는 가정에 근거하고 있다.
프로젝트 진행과 관련된 결정은 중앙집중형으로 총괄되었다. 성과 보너스는 어떤 치료분야가 아니라 R&D 전체에 주어졌다.
글락소스미스클라인사의 CEDD모형이 구조중심이었다면 와이어스사의 모형은 과정에 초점을 두었다고 할 수 있다.