특별기획 SPECIAL REPORT 06 - 매트릭스 조직 사례 02 루트로닉의 연구개발 조직과 운영체제
중소기업에게 있어 우수한 연구인력의 확보도 어렵지만, 연구인력의 유지는 더욱 중요하고 어려운 문제다.
중소기업의 R&D인력은 경험과 경력이 축적되어 가는 과정에서 조금이라도 비전이나 안정감이 떨어지면 언제든 이직을 고려하기 때문이다.
루트로닉(Lutronic)사는 이런 문제를 극복하고 현실과 연구개발의 추진에 대해서 조직적으로 대응하기 위해 내부의 기술을 명확하게 정의하고, 그 기술군을 중심으로 자체적으로 기술을 축적, 학습, 그리고 육성·발전시킬 수 있는 체계를 갖추는 것이 급선무라고 판단했다.
이 일환으로 루트로닉은 매트릭스 R&D조직을 도입했고, 여러 시행착오를 거쳐 안정화 단계에 들어섰다.
종업원 200명 남짓의 작은 벤처기업인 루트로닉의 매트릭스 조직 도입 사례를 통해 중소기업의 R&D조직 운영의 나아갈 방향을 모색해보자.
들어가면서
오늘날과 같이 치열한 기술 · 제품의 경쟁체제하에서는 시장의 니즈와 기술의 변화 방향을 미리 읽고, 거기에 얼마나 신속하게 대응하느냐가 기업의 성장과 사업의 승패에 지대한 영향을 미친다.
그래서 그 첫 번째 단계인 시장으로부터의 고객, 제품, 혹은 경쟁 정보가 신속하게 제품개발에 반영될 수 있도록 하는 것이 무엇보다 중요하다.
그러나 아무리 우수한 시장 정보가 획득된다고 해도, 연구개발에서 기술적으로 이에 대응할 수 없다면 이 또한 무용지물일 수밖에 없기 때문에 기업 연구소에서는 항시 현재 보유하고 있는 기술 역량의 향상과 새로운 기술의 탐색에 투자를 지속하고 있는 것이다.
시장의 정보가 제품의 콘셉트를 구체화하고 연구개발 과정을 거쳐 시장에 출시되면서 사업 성과로 이어지는 구조를 가지는 것이 일반적이기 때문에 R&D 조직 또한 시장에 기반한 사업이나 제품군에 연계시켜 운영하고 있는것이 보통이다.
이와 같이 사업부 혹은 제품군에 직접 연계된 사일로(Silo)형의 R&D 조직 운영은 해당 시장에 대한 민첩한 대응력을 높일 수 있지만, 자사 내 기술의 지속적 향상과 신기술의 접목을 위한 유연성을 가지기에는 약점이 많다.
또한 기존 연구인력의 유지와 관리에도 어려움이 따를 수 있다.
이러한 문제점을 극복하고, 기업의 미래전략과 내부 제품과 관련된 핵심기반기술을 중심으로 조직의 체계를 구축하여 관리·운영을 하는 개념이 소위 ‘매트릭스(Matrix)조직’이다.
기업에서 이 매트릭스 조직의 운영 방식은 크게 세 가지 형태를 생각해 볼수 있는데, 그 첫 번째는 전사의 기능조직 전체를 매트릭스화 하는 것이다.
R&D, 생산, 마케팅 및 영업 부서 등의 각 전문역량을 시장과 제품의 각 이벤트(Event)에 대응할 수 있도록 운용하는 형태로, 소위 오케스트라와 같이 전문가를 중심으로 한 조직의 운영형태를 말한다.
두 번째는 단일형에 대한 것인데, 이는 특정 기능부문에 한정하여 전문적 세부 역량을 중심으로 조직을 구성하는 형태이다.
우리는 이를 R&D부문의 기술 중심 조직에서 활용하거나 혹은 이를 응용한 형태로 가장 흔하게 볼 수 있는 운영 방식이다.
마지막으로는 각 기능과 기술분야를 필요에 따라 부분적으로 혼합하여 활용하는 형태가 있다.
이는 시장의 정보는 전사의 공통부서에서 추진을 하지만, 제품이나 서비스의 개념에 따라서 세부 시장으로 분류하여 연구소의 해당 기술 전문 조직이나, 생산, 영업기능을 통합(혹은 부분적으로만)하여 운영하거나 혹은 분리하여 운영하는 형태가 될 수 있다.
실제 대기업과 같은 연구조직에서도 이와 같은 혼합형은 종종 목격되고 있다.
한가지 사례로, 각 사업부의 제품군에 대응하는 연구개발 조직을 운영하고 있지만, 일부 공통 제품이나 기술(예 : 광범위하게 적용되는 코팅이나 점접착제 기술, 혹은 시스템 개발을 위한 소프트웨어 기술 등)에 대하여 매트릭스 형태로 운영하는 경우가 그것이다.
그동안 우리는 이 매트릭스 조직의 개념과 적용방안에 대하여 많은연구를 해왔고, 일부 기업에서도 이를 활용해왔으나, 아쉽게도 실제기업에서 적용하여 성공한 경우는 거의 찾아볼 수가 없다.
이를 적용한 경험이 있는 일부 기업들에서 확인된 것은 매트릭스조직의 체계는 기술의 역량을 지속적으로 향상시키고 향후 새로운사업을 위한 기술의 축적에는 장점을 가지지만, 현재 사업에의 밀착된 지원에는 어려움을 겪는다는 점이다.
특히 연구원들의 연대감과 소속감을 고취하여 조직적으로 안정감을 주지 못하는 등 큰 약점을 가지는 것으로 알려졌다.
그럼, 지금부터는 이러한 매트릭스 조직의 운영에 대한 다양한 장단점에도 불구하고, 연구개발 부문에서 이를 성공적으로 운영해 오고있는 루트로닉의 운영 방법에 대하여 살펴 보기로 하자.
루트로닉은 1997년 7월에 설립된 회사로 레이저 광학 의료 분야의 솔루션 기술을 기반으로, 즉 레이저를 활용한 의료기법을 연구하여 필요 장비를 생산, 공급하는 기업이다.
현재까지는 주로 피부 및 성형외과용 레이저 기기를 개발 · 생산해 오고 있으며, 차세대 제품으로 안과용과 비뇨기과의 치료용 장비의 개발에 박차를 가하고 있다.
연구개발 조직과
운영의 한계
기업을 경영하는 경영자로서 혹은 연구개발을 추진하는 조직 책임자의 견지에서 판단해 볼 때, 이제 막 대학을 졸업한 사회 초년병을 곧바로 경영업무나 연구개발 활동에 투입하는 것에 대하여는 아직시기상조라 생각하는 것이 사실이다.
루트로닉 역시 제품의 핵심기술인 레이저(Laser) 기술에 대하여는 일반 대학에 정식 학과나 전공분야가 별도로 설립되어 있지 않기 때문에 적절한 인력을 곧바로 확보한다는 것은 매우 어렵다.
더욱이 중소기업에서 국내의 소위 명문대학 출신의 우수한 인재나 다양한 분야에 응용력을 갖춘인력의 확보를 기대하기란 어려운 것이 현실이다.
이러한 경영환경에서의 루트로닉은 현실과 연구개발의 추진에 대해서 조직적으로 대응할 수 있는 방법이 내부의 기술을 명확하게 정의하고, 그 기술군을 중심으로 자체적으로 기술을 축적, 학습, 그리고 육성 · 발전시킬 수 있는 체계를 갖추는 것이 무엇보다 중요한일이라 판단했다.
먼저, 루트로닉의 주력 제품인 클레리티(Clarity)와 어드벤티지(Advantage)장비는 제모, 색소병변, 혈관병변, 그리고 피부의 노화방지 등 다양한 의료목적에 두루 사용 가능한데, 이 레이저 장비의 개발에 필요한 기술을 모두 도출하고, 분류한 후 핵심기술을 정의하였다.
그 결과 이 두 제품의 핵심기반기술은 크게 4개의 기술군으로 분류할 수 있었다. 즉 광학레이저 기술, 전자제어기술, 기구설계기술 그리고 파워 서플라이(Power Supply) 기술 등이 그것이다.
그리고는 이 분류된 4개의 기술군을 중심으로 연구소의 조직을 구성하고, 각 제품에 대응하는 프로젝트를 구성하여 추진하게 되었던 것이다.
물론 초기에는 연구인력 절대규모(Critical Mass)가 부족하여 실질적 운영에는 어려움이 있었으나, 비교적 장기간에 걸쳐서 잘 운영되어 왔다.
그런데 이렇게 구성한 연구조직은 시간이 경과하면서 초기의 운영개념이 제대로 작동되지 않는 문제점들이 노출되었는데, 그 원인은 다음과 같은 것 들이었다.
먼저, 각 기술 파트에서의 연구원들을 중심으로 PM(Project Manager)이 프로젝트를 기획하여 목표로 하는 제품의 연구개발이 진행되는 것은 좋았으나, 루트로닉의 입장에서 보면 각 제품에 대하여 지속적으로 업그레이드 제품이 개발되어야 하고, 그 기간은 매우 빠르고 짧게 반복적이어야 했다.
그래서 프로젝트 그 자체가 하나의 조직 형태처럼 자리 잡아 가면서 원래 기술을 중심으로 조직을 운영한다는 것이 사실상 유명무실화 되었다.
두 번째는 각 기술 파트별로 지속적으로 새로운 기술의 자발적 연구와 연구원 개인의 연구역량 향상을 위한 교육 프로그램의 개발, 그리고 이를 공유할 수 있는 부가적인 체계들이 구축되어야 함에도 그것에 소홀하였던 것이다.
그래서 프로젝트에서 복귀가 된다고 해도 추가적인 기술역량의 발전은 기대하기 어려웠다. 실제 기술분야별로 조직이 운영된다고 해도 조직관점에서 기술 발전이나 연구원개인의 기술역량의 함양에는 그 체계가 너무 미비했다.
세 번째는 전사 차원에서 이러한 매트릭스 조직 체계가 제대로 자리 잡도록하는 운영 인프라를 지원하지 못한 점을 들 수 있다.
각 기술 파트별로는 운영을 위한 예산의 확보가 어려웠고 연구원평가에 대한 권한이 PM(Project Manager)에 있어 실질적으로 기술 파트리더는 자신의 생각이나 프로그램을 드라이브 할 수 있는 무기가 아예 없었던 것 등이 그 원인이라 할 수 있다.
이러한 운영 전반에서의 문제는 곧바로 연구원 개인에 대한 비전 문제와 업무에서의 피로도로 표출되었고, 그중에서도 피로누적도가 심하여 어려움을 겪은 일부 연구원들이 회사를 떠나기도 하는 등 이중고를 겪기도 했다.
매트릭스 조직의 개선과
운영 인프라의 구축
이후 루트로닉을 둘러싸고 있는 다양한 경영환경의 변화는 기술개발에 대한 중요성과 이에 대한 기술력 강화의 필요성을 더욱 부각시켰다.
그것은 기존의 피부용 장비가 국내 점유율 1위라는 것에 안주한 나머지 기술개발과 신제품 출시 기간이 늘어나면서 새로운 경쟁사들이 시장에 진입하고 점유율을 확대해 나가는 것을 막을 수 있는 기술의 차별성 확보를 간과했던 것이다.
그동안 신제품에 연구역량을 집중하면서 기존 제품시장에서의 새로운 경쟁구조에 신속히 대응하는 기술역량이 많이 약화되어 있었다.
물론 구조가 기술 중심으로 구성되어 있었지만, 각 제품이나 사업에 직접 연결된 고착형(Silo형)의 프로젝트 조직으로 운영되고 있어 이러한 변화에 곧바로 대응하기에는 기술의 축적에 한계가 있었다.
루트로닉은 이러한 어려움을 겪고 난 이후 다시 연구소를 연구본부체계로 전환하고, 본부장을 영입하는 등 연구소의 운영 구조를 정비하고 개선하는데 많은 시간을 들여 현재의 모습에 이르고 있다.
먼저, 루트로닉은 조직 운영에 있어 가장 중요한 예산의 자치권을 가지도록 했다.
과거에는 운영예산에 대한 모든 배분권이 PM에게 귀속되어 있어, 기술파트 내에서의 독자적 연구 탐색 활동은 생각하기조차 어려웠으나, 예산수립과 운영권을 부여함으로써 다양한 활동을 독립적으로 추진할 수 있는 기반을 확보할 수 있도록 하였다.
두 번째로 중요한 것은 인사체계를 개선하는 것이었다.
실제 많은 기업에서 사업의 성과가 직접 발생되는 부서의장(長)이 인사권을 행사하는 것이 가장 일반적이지만, 이러한 시스템 때문에 실제 연구소의 기본적인 역할이 매우 위축되는 것을 우리는 많이 보아 왔다.
그러나 그 권한을 다시 연구파트장이나 연구소장이 모두 가진다면, 사업부문에 대한 중요성이나 성과에 대한 강제성 측면에서 자칫 나쁜 영향을 미칠 수 있다.
그래서 루트로닉은 기술파트장과 PM이 인사권에 대해 각각 50%의 권한을 가질 수 있도록 개선했다.
세 번째는 연구소의 기술 파트장에 대한 역할을 강화하는 것이었다.
기술 파트별로 혹은 연구소 차원에서 내부 연구인력의 역량을 강화시키기 위한 다양한 프로그램을 개발하여 운영하는것이 가장 기본이라 생각하여 매월 1회 이상은 전체 기술파트가 의무적으로 역량 강화 활동을 할 수 있도록 하였다.
그래서 각 프로젝트가 진행되면서 창출된 결과와 성과에 대하여 공유하고, 주기적으로 각 연구원이 탐색한 기술동향에 대하여 세미나 형태로 전달될 수 있도록 하였다.
이러한 과정에서의 탐색활동은 다시 해당 제품군의 신제품 아이디어로 연결되도록 함을 목적으로 했다.
네 번째는 사업추진이나 제품개발에 대한 계획이 기획되는 시점에서 PM이 제품개발팀장, 연구개발본부장(연구소장)과 연구인력의 활용에 대하여 상호 의견을 공유하고 합의한 이후에 인력을 투입하는 체계를 구축하고 운영하기로 한 것이다.
사업과 기술의 균형(Balancing)발전을 위해서는 이러한 사업과 기술 간의 연계성을 상호 체크할 수 있는 기능의 강화가 필요했다.
그리고 마지막으로는 CEO를 포함하여 경영층의 지원과 지속적인 외부 정보 원천(Source)의 발굴, 그리고 이의 활용을 위한 네트워크를 구축하는 것이었다.
앞서 언급한 바와 같이 중소기업은 우수인력의 확보와 유지에 큰 약점을 가지고 있다.
그래서 특히 해외의 정보나 기술 동향에 대한 내용을 파악하고 그것을 체화시킬 수 있는 역량을 갖추도록 지원하는 것은 무엇보다 중요한 일이다.
이와 더불어 회사차원에서의 다양한 교육 프로그램을 개발하는 것도 중요한데, 루트로닉에서는 학문적으로 필요성이 인증되는 연구원에게 소정의 심의 절차를 거쳐 국내외의 석·박사 과정 파견의 기회를 주고 있다.
연구원에 대한 다양한 비전을 제공하여 핵심인력의 지속적 유지와 보유를 강화하고자 하는 것이다.
이러한 다양한 관점에서의 개선과 보완이 이루어진 이후 점차 조직은 안정감을 가지게 되었고, 사업에서도 지속적으로 그 성과가 창출되고 있다.
사업 환경이 변화함에 따라 상시적으로 운영상의 개선점을 모니터링하고 회사를 발전시키기 위한 경영층의 관심도 꾸준히 지속되고 있다.
루트로닉은 회사가 창립된 시점부터 완전하지는 않았지만 기술군을 중심으로 한 매트릭스 조직의 운영에 힘을 쏟아 왔고, 지속적으로 개선하여 이제는 매트릭스 조직의 운영이 체질화되어 가고 있다.
그동안 운영해 온 경험을 바탕으로 매트릭스 조직으로서 루트로닉의 가능성을 높이고, 시행착오를 줄일 수 있도록 다음과 같이 몇가지 제언을 하고자 한다.
먼저, 회사 전체 차원에서 적용하기에 앞서 우선 한 개 사업부나 제품 카테고리 영역을 중심으로 운영해 보는 것이 중요하다고 생각된다. 루트로닉은 제품군이 하나이다.
그래서 한 번 분석해 놓은 핵심기반기술군은 비교적 오랜 기간 동안 유지 · 발전시킬 수 있고 전사로 확대하기 위한 노하우(Know-how)를 축적할 수 있다.
새로운 사업 도메인(Domain)에 대한 사업 추진계획이 구체화 되고 확대되기 이전까지는 그 기술분야가 그대로 유지될 수 있기 때문에 짧은기간 내 체질화할 수 있는 것이다.
두 번째는 기술그룹 혹은 파트 내에서의 신기술이나 경쟁기술을 탐색하고 분석할 수 있는 약간의 여유가 주어질 수 있도록 시간을 배분하는 것이 중요하다.
중소기업 경영층의 경우에는 기술그룹 내의 연구인력과 연구개발 프로젝트가 완벽하게 일치되기를 바란다.
실제, 루트로닉의 경우 역시 기술파트 내의 연구자는 모두 제품개발
매트릭스 조직 운영의 주의점
매트릭스 조직은 그 장점에도 불구하고 일반 기업에서 이를 적용하는데 많은 난제들이 있고, 실제 적용을 했거나 혹은 검토과정에서 노출된 문제 때문에 일반적으로는 그 적용 기업이 매우 적은 것이 현실이다.
물론, 중소기업과 같이 단순한 제품군을 가지고 사업을 하고 있는 경우에도 마찬가지라 할 수 있다. 프로젝트에 투입되고 있다.
이는 기업의 현황과 사업의 형태를 충분히 고민한 후 그 운용 방안을 정립해야 할 부분이지만, 기존 프로젝트와 차기 프로젝트 시작 시점 간에 약간의 여백기간을 두는 운영의 묘가 필요하다.
세 번째는 최고경영자(CEO)의 지원과 정해진 운영원칙에 따라 실행하게 하여 조직의 안정감을 주도록 해야 한다.
우수한 연구인력을 확보하는 것도 어렵고 힘든 일이지만 이를 유지시키는 것이 더 중요하다.
그래서 중소기업의 인력은 어느 정도의 경험과 경력이 축적되어 가는 과정에서 조금이라도 비전이나 안정감이 떨어지면 언제든 우수 연구인력들의 이직에 대한 가능성이 높다.
근본적으로는 처우를 개선하여 대응하는 것이 좋지만, 보통의 경우에는 개인적으로 비전을 펼칠 수 있고, 연구역량이 향상될 수 있는 기회가 상존한다면, 쉽게 떠나지는 않는다.
네 번째는 운영의 형태를 항상 개선·발전시켜야 한다는 원칙에 입각하여 추진하여야 한다는 점이다.
산업이나 제품의 유형에 따라서 변화의 속도는 모두 다르지만, 그 사이클이 짧든, 아니면 장기간에 걸쳐 변화해 가는 형태이든 그 생동감(Vitality)과 사업성과와의 연계성이 약화되는 경우에 대비하여야 한다.
그래서 경영층과 관리자들은 항상 R&D 전체 주기에 대한 모니터링을 게을리해서는 안 된다.
마지막으로는 기술 파트장 혹은 기술그룹 책임자의 자질과 역량을 항상 검증하고, 적절한 인물을 배치하는 것이 중요하다.
연구소장이나 연구관리자가 다양한 프로그램을 기획하여 운영체계를 갖추어 줄 수는 있다.
그러나 이를 실제 운영하는 책임자가 자신의 기술파트나 그룹에 적절하게 적용할 수 있는 응용력이나 기획의 차별화를 이루지 못한다면, 조직 내 뿌리를 내리는 것은 매우 어려워진다.
이 체계가 각 기술파트나 그룹 내에서 잘 작동할 때 전체 기술파트간의 경쟁이 일어나고, 그러한 자연스러운 내부 경쟁체계가 갖추어질 때 기술 역량의 향상과 동시에 적용의 성공여부를 결정지을 수 있다고 생각한다.