특별기획 SPECIAL REPORT 03 - 매트릭스 조직에서 길을 찾아라
매트릭스 조직에 대한 관심은 새로운 조직설계 방법론으로 제시된 초창기에 비해 상대적인 관심이나 실무적 적용 노력이 다소 소한 것은 사실이나, 기업환경의 불확실성이 증가하고 신규 사업분야로의 다각화 및 글로벌화로 인한 고객 지향적 조직설계의 필요성이 강조되면서 매트릭스 조직이 다시 주목받고 있다.
이에 본 고에서는 매트릭스 조직에 대한 기본적인 이해와 특징을 펴보고, 실패요인은 무엇인지 알아본다.
또한 R&D조직에서 매트릭스 조직의 성공적인 운영을 위한 조건들에 대해 함께 살펴고자 한다.
이를 통해 국내 기업 및 연구소들이 빠른 외부환경 변화와 조직성과 향상을 위한 매트릭스 조직의 성공적인 운영을 위한 아이디어를 제공하고자 한다.
매트릭스 조직의 등장과 비판
환경변화에 보다 능동적으로 대응하기 위한 새로운 경영혁신 기법이나 조직설계 방식은 많은 경영자들의 주요 관심사항 중 하나이다.
조직성과 향상이나 고객가치 창출 추구를 위해 새롭고 다양한 직혁신 기법들이 제안되고 여러 조직들에 확산되는 경우도 있으나, 상당수 경영혁신 기법들은 당초 기대감에 비해 실행상의 난제나 실질적인 성과창출 어려움으로 인해 실망과 회의감으로 소리 없이 사라지고 있다.
매트릭스 조직설계 방안도 전통적인 기능형 또는 조직설계 방안과는 차별화된 새로운 조직혁신 기법으로 주목을 았으나 실행가능성이나 유효성 측면에서 찬반 시각이 대립하고있는 조직설계 방법론이다.
매트릭스 조직은 시장변화에 보다 유연하게 대처하기 위한 조직설계 방안의 하나로 1960년대 항공분야와 R&D조직에서 처음 시도된 후, 1970년대와 1980년대에 새로운 조직설계 방안으로 유행하였다.
그러나 실무적인 관점에서 매트릭스 조직의 현장 적용과정에서 명 이상의 상급관리자에 따르는 책임 불명확성이나 역할 모호성과 같은 문제로 인해 실질적인 성과향상에 기여하지 못함으로써 매트릭스 조직설계에 대한 회의감이 확산되었다.
특히, 1982년에 발표된 톰 피터스(Tom Peters)와 로버트 워터만(Robert Waterman)의 우량기업의 조건(In Search of Excellence)이라는 저서에서 글로벌 기업들에서 매트릭스 조직이 이용되고 있지 않다는 조사결과를 시하면서 매트릭스 조직에 대한 관심이 급격히 감소하였다.
또한 제로 매트릭스 조직을 채택한 기업들의 75%가 사실상 실패하거나 대만큼의 성과를 달성하지 못함으로써 매트릭스 조직설계 방법론의 실행가능성에 의문을 제기하고 있다.
그러나, 나머지 25% 기업들이 매트릭스 조직을 통해 상당한 성과를 내고 있는 상황을 고려하면 매트릭스 조직이 실패했다고 평가하기도 힘든 것이 현실이다.
매트릭스 조직의 형태와 특징
매트릭스 조직의 가장 일반적인 형태는, 연구소의 경우에 기술조직과 프로젝트 조직, 다각화된 기업에서는 본사기능과 단위사업, 다국적 기업에서는 본사 기능과 지역사업조직 등과 같이 여러 차원으로 조직화된 형태가 보편적이다.
매트릭스 조직은 전통적인 기능형조직이나 사업부제(제품 또는 지리적 시장) 조직과는 달리 두 명 이상의 상급관리자에게 지휘를 받는 조직형태로 일반적인 조직이론에서 제시하는 효율적 조직관리 원칙과는 다소 차이가 있다.
매트릭스 조직의 대표적인 형태는 <그림1>과 같이 연구소에 있어서 기술적 전문성에 따른 기술조직과 특정 프로젝트 성격에 따른 프로젝트 조직이 동시에 운영되는 것이다.
연구원들은 본인들의 기술전문성에 따라 특정 기술조직에 소속됨과 동시에 특정 프로젝트의 일원으로서 업무를 수행하게 되며, 기술조직 상급관리자와 프로젝트 상급관리자와 같이 두 명 이상의 상급관리자에게 관리 받고 보고를 하는 것이 대표적인 매트릭스 조직 형태이다.
또 다른 매트릭스 조직운영 사례는 여러 사업부문을 보유하고 있는 다각화된 조직에서 발견할 수 있는데, 본사 기능부문과 사업부문을 연결하는 매트릭스 조직이 일반적이다.
특정 사업부의 재무팀은 해당 사업부장과 동시에 본사 CFO에 소속 사업부의 재무상황에 대해 보고하고 관리를 받는 형태로 운영될 수 있다.
또한 여러 국가에 진출하여 복수사업을 운영 중인 다국적 기업에서도 매트릭스 조직은 운영될 수 있다.
특정 사업부는 해당 국가에 대한 총괄책임을 담당하는 지역총괄 책임자와 본사 사업총괄 책임자 등 이중 상급관리자에 보고하고 관리 받는 형태로 운영될 수 있다.
이처럼 매트릭스 조직은 두 명의 상급관리자가 존재하고, 이들이 동일한 공식적인 권한과 업무를 처리한다는 점에서 이중권한 구조를 갖는 특징이 있다.
매트릭스 조직이 성공적으로 운영될 경우, 복수 상급관리자는 상호간에 원활한 의사소통으로 문제상황에 대한 인식이나 불필요한 갈등상황을 예방할 수 있으며, 목표설정이나 평가에 있어서 합의된 지향점과 결과를 도출할 수 있다.
그러나 복수보고 체계와 관리는 해당 프로젝트나 업무에 대한 권한수준과 책임 및 역할 범위에 있어서 모호성이 존재하고 의사소통의 비효율성 때문에 실무적으로 기대만큼의 적용이나 성과창출이 어려운 이유가 되고 있다.
매트릭스 조직은 이중권한 특징으로 인해 새로운 조직형태로서의 장단점을 갖고 있다.
대표적인 장점으로는 제품(프로젝트)부문과 기능(기술분야)부문간의 균형적 접근으로 인해 환경이나 고객들의 다양한 요구에 신속하게 대응할 수 있다.
또한 조직이 보유한 전문인력들에 대한 유연한 활용으로 인적자원 활용도를 향상시킬 수 있으며, 각 부분 간 유기적 연계를 통한 통합적이고 융합적 접근을 가능케 하는 장점이 있다.
반면, 복수의 상급관리자로 인해 상급관리자 간 갈등상황이 빈번하게 발생할 수 있으며, 갈등해소에 많은 시간과 노력이 필요할 수 있다.
또한 역할과 책임소재가 불분명해지는 문제가 발생할 수 있다.
매트릭스 조직은 설계보다는 실질적 운영상의 어려움 때문에 실제로 이론만큼 작동하지 않거나 기대만큼의 성과를 내지 못하는 것으로 지적되고 있다.
그렇다면 매트릭스 조직형태는 다른 조직형태와 비교할 때 기대 이상의 높은 성과를 달성하지 못하는 것일까?
프로젝트 조직 형태가 프로젝트 성과에 미치는 영향에 대한 다양한 실증연구 결과들을 살펴보면, 매트릭스 조직은 일반적인 프로젝트 팀제와 비교할 때 일정준수, 비용, 기술적 성과 측면에서 동등 이상의 성과수준을 보임으로써 매트릭스 조직이 실질적인 성과에 기여하고 있음을 여러 분석결과로 제시하고 있다.
그러나 매트릭스 조직설계가 우수한 프로젝트 성과를 낸다는 연구결과에도 불구하고, 왜 조직 실무자들이나 기존의 경험들에서 매트릭스 조직이 실행하기 어려운 조직형태로 회자되고 있는지 생각해볼 필요가 있다.
매트릭스 조직운영의 성공 조건
상당수의 경영자들은 새로운 경영혁신 기법 도입 시 조직차원의 변화와 성과향상이 즉각적으로 발생할 것으로 기대한다.
특히, 기존의 비효율이나 저성과의 원인이 되는 영향요인들이 근본적으로 해소되지 않거나, 조직여건이 아직 새로운 기법들을 활용할 상황이 아님에도 성급한 결과만을 요구하는 경우가 많다.
매트릭스 조직을 실제로 도입하여 실행상의 어려움을 호소하거나 기대만큼의 성과가 조기에 발생하지 않는 것이 불만스러울 때는 원인을 근본적으로 살펴볼 필요가 있다.
매트릭스 조직설계를 채택하는 가장 큰 동기는 조직 내 전략의 우선순위가 단일차원이 아닌 여러 차원을 동시에 고려해야 하는 상황이다.
예를 들면, 연구소의 경우 기술적 전문성을 지속적으로 강화함과 동시에 혁신적이고 신속한 제품개발 프로젝트에 대해 고민해야 할 때, 글로벌 시장과 지역 시장의 요구를 동시에 충족시켜야할 때와 같은 상황이다.
매트릭스 조직에서는 이와 같은 전략상의 여러 동기들을 중심으로 조직설계 차원을 고려할 수 있다.
그러나 이러한 전략적 이슈들은 매트릭스 조직설계 기법이 아닌 다른 기법들을 통해서도 달성될 수 있다.
대표적으로는 여러 부서 전문가들을 중심으로 다기능팀(Cross Functional Team)을 구성하여, 부문간 전문성을 결합하고 특정 문제개발을 위해 협력을 추구하는 방식이다.
본질적으로는 이러한 다기능팀도 매트릭스 조직의 일시적 형태로 인식할 필요가 있다.
매트릭스 조직 채택의 또 다른 이유는 조직 내 전문인력이나 고가 장비들을 보다 효율적으로 활용하기 위함이다.
특정 기술분야나 기능분야에 전문성을 갖춘 우수 인력을 보다 효과적으로 활용하기 위해서는 단위 조직 내부보다는, 여러 프로젝트에 참여하여 개인의 전문성이 발휘될 수 있도록 하는 매트릭스 조직 운영이 필요하다.
매트릭스 조직 운영은 유행에 따른 단순한 조직도 변경이나 이중권한의 역할 명확화만으로는 충분한 기대성과를 달성하기 어렵다.
비공식적 네트워크 활용, 예산 및 자원 배분을 위한 상급관리자 간의 긴밀한 협업, 공정하고 객관적이며 합리적인 평가체계 등을 어떻게 실행할 것인가가 매트릭스 조직의 성패를 좌우하는 핵심이슈이다.
즉, 조직도 변경을 통한 외형적 매트릭스 조직설계보다는 매트릭스 조직이 실제로 실행 가능하고 원활하게 이루어질 수 있는 여러 가지 여건들이 얼마나 준비되었는가, 조직역량과 프로세스가 이를 지원해줄 수 있는가가 매트릭스 조직의 성패를 좌우한다.
다양한 제품라인 확대, 기술적 복잡성 증가, 글로벌 시장과 지역시장의 동시적 대응과 같이 조직이 당면하고 있고 해결해야 하는 이슈들은 더욱 복잡해지고 다차원화되고 있다.
많은 기업들은 이미 여러 전략적 우선순위를 동시에 달성하기 위해 다기능팀(cross functional team)이나 공유서비스(shared-service)와 같이 다양한 방법으로 접근하고 있으며 이러한 접근방법 대부분은 매트릭스조직의 개념과 특징을 활용하고 있다.
매트릭스 조직의 성패는 매트릭스 조직의 공식적 명칭 사용 여부에 달려있기보다는 조직의 제한된 자원을 얼마나 효율적으로 활용하도록 운영되고 있으며, 전체조직 시스템이 매트릭스 조직의 성공적 운영을 위해 지원할 수 있는가에 달려있다.
매트릭스 조직의 유효성에 대해서는 여전히 실무적 관점에서 논란과 애로사항이 있는 것이 사실이다.
매트릭스 조직으로의 단순 조직개편만으로는 기대한 성과를 달성하기 어렵다.
오히려 조직형태와 관계없이 당면하고 있는 조직 내 전략적 차원들을 정리하고 이를 해결하기 위해 적합적 조직형태를 고민하고 재설계하는 것이 중요하다.
