특별기획 SPECIAL REPORT 02 - 혁신에 성공하기 위한 매트릭스 조직
급격한 IT기술의 발전으로 촉발된 기하급수의 경제는 앞으로 더욱 가속화될 전망이다.
특히 나노, 바이오 그리고 IT의 기술융합은 상상 이상의 변화와 성장으로 이어질 것임은 어렵지 않게 예측할 수 있다.
이런 기하급수적 경제에서 기업이 살아남기 위해서는 하루빨리 자기 자신만의 혁신 메커니즘과 방정식을 찾아야만 한다.
특히 혁신 프로세스와 혁신가의 확보는 중요한 문제다. 그러나 아직 한국 기업은 혁신 메커니즘에 큰 관심을 두지 않고 있다.
아직도 과거의 수직조직을 고수한 채로 급변하는 환경에 대응하려는 경향이 크다.
과연 새로운 경제체제하에서 과거의 조직 구조로 살아남을 수 있을 것인가? 대응책은 없을까? 매트릭스 조직을 통해서 새로운 혁신구조의 도입 가능성을 가늠해보자.
기하급수의 경제
정보기술의 급격한 발전에 따라 촉발된 기하급수의 경제는 정보산업의 영역을 넘어서 전통산업과의 융합을 통해 전 산업 분야로 파급되고 있다.
정보산업의 총아인 컴퓨팅과 인터넷 기술의 위력은 인근 산업인 방송, 통신은 물론 가전, 우편, 출판, 오락, 판매 등의 산업구조를 변화시켰고 남은 산업들도 근원적인 변화를 요구받고 있다.
Nano, Bio 기술혁신이 정보기술의 지속적인 혁신과 상호작용을 하면서 기술혁신의 가속도가 붙고 있어서 지난 수십 년 동안의 급속한 변화를 무색하게 하는 기하급수적인 변화가 우리를 기다리고 있다.
더구나 이미 돌이킬 수 없는 세계화의 물결로 인해 모든 산업에서 글로벌 경쟁력을 갖지 못하는 기업의 도태가 상시화되고 있으며 산업화된 국가는 이제 생존 경쟁의 전쟁터에서 생존과 죽음의 선택을 강요받고 있다.
이 두 가지의 중요한 메가트렌드는 기업의 수명을 급격히 줄이고 있다.
20세기 초반에 50년 이상이던 기업의 수명이 최근 연구에서는 15년이라고 조사되었다.
슘페터가 창조적 파괴라는 개념을 말하였으나 이 정도로 강력한 위력을 발휘할 것으로는 예상 못하지 않았을까?
이와 같이 기하급수적인 기술발전에 기반한 경제, 즉 기하급수 경제는 모든 기업에게 어떻게 대처를 할 것인지 근원적인 질문을 던지고 있다.
기업 수명에 대한 연구결과를 고찰해 보면 성공적인 기업일 수록 자신들이 기존 사업의 모델에서 최적화되도록 발전하려는 경향이 있다.
그 때문에 끊임없이 변화하는 고객의 니즈, 신기술의 발전, 인구구성의 변화, 비즈니스 모델의 변화 등에 대해 소극적으로 대응함으로써 변화의 속도를 따라가지 못하는 결과를 초래하고 결국은 쇠락의 길로 들어서게 된다.
따라서 정보기술뿐 아니라 나노, 바이오의 기술혁신과 이들이 융합되어 전개될 앞으로의 초(超)기하급수 경제에서 성공하기 위해서는 급격한 변화에 대응할 수 있는 새로운 혁신의 프로세스를 고민해야 한다.
그리고 이를 회사 내에 정착시켜야 한다.
제품 혁신 프로세스
기하급수 경제의 도래는 제품의 라이프 사이클을 급격하게 단축시키는 결과를 가져왔다.
과거에는 제품의 라이프 사이클이 수십 년에 달했으나 이제는 수년으로 줄어들고 있으며 이렇게 단축된 라이프 사이클에 대응하기 위해서는 신제품을 신속하게 출시해야 한다.
그러나 기존의 기업들은 이러한 역량을 확보하는데 실패하고 있다.
따라서 아이디어 발상에서부터 시장에 출시하기까지의 프로세스를 어떻게 혁신하는가의 문제가 가장 핵심적인 이슈가 되고 있다.
<그림1> 제품 라이프 사이클을 보면 A지점에서 제품의 아이디어가 생겨난 다음 고객과 회사의 가치를 충분히 만족할 수 있게 될 때 B지점으로 이동하게 되고 이때부터 제품은 시장에서 고객에게 판매된다.
회사는 이익을 얻기 시작하며 C지점에 도달하고 포화된 후 새로운 제품에 의해 대체된다.
B에서 C로 이동하는 과정은 체계가 잘 갖추어진 회사의 경우 용이하게 진행될 수 있으나, A에서 B로 이동하는 과정은 그렇지 않다.
경영진은 종종 이익보다는 비용 지출만이 일어나는 A→B 과정보다는 이익을 기대할 수 있는 B→C에 집중하는데, 이런 경향을 보이는 또 다른 이유는, 성공적으로 B단계에 도달하는 혁신 전문가 확보와 프로세스를 구축하는 것이 어렵기 때문이다.
결국 기하급수의 경제에서 성공적으로 신제품을 출시하기 위해서는 ‘아이디어를 어떻게 해야 고객가치와 회사가치를 동시에 만족시키는 제품으로 변환시킬 수 있는가’ 하는 것이 혁신의 핵심 프로세스라 할 수 있다.
우수한 성과를 통해 세계적으로 명성을 얻었던 많은 회사들이 한 순간에 추락해 많은 사람들을 놀라게 하는 경우의 대부분은, 이 핵심 프로세스가 작동하지 않아서 연속적인 고객가치 창조에 실패한 것이 요인이다.
이 혁신 프로세스를 성공적으로 운영하기 위해서는 정형화된 원칙과 프로세스를 필요로 한다.
특히 A의 단계에서 B단계로 성공적으로 진입시키기 위해서는 혁신의 프로세스와 혁신가 및 혁신그룹이 무엇보다 중요하다.
혁신의 프로세스는 고객에게 가치제안을 어떻게 할 것인지를 만드는 일부터 생각해야 한다.
기하급수 경제에서는 속도와 신속성이 가장 중요하기 때문에 고객 가치 제안은 원칙이 있으면서 효율적이어야 한다.
이를 가능하게 하는 것은 혁신그룹이 고객 및 필요한 지식을 가지고 있는 전문가들과 효과적으로 소통하는 것이라 할 수 있다.
즉, 고객과의 소통을 통해 고객의 욕구를 이해하고 아울러 전체 시장 및 경쟁 상황을 이해할 수 있으며, 전문가들과의 소통을 통해 A에서 B로 진행되는 단계마다 필요한 해결방안을 효과적으로 획득하게 된다.
때로는 기술 전문가가, 때로는 디자인 전문가가 답을 주기도 하지만 경영전문가가 제안하는 새로운 비즈니스 모델의 채용이 성공의 지름길이 되는 경우도 많다.
혁신리더와 혁신그룹
원칙이 있는 혁신 프로세스가 필요하지만 이를 수행할 조직과 사람이 혁신의 가장 중요한 성공 요소이다.
역사적으로 많은 혁신의 성공은 혁신리더의 탁월함과 혁신그룹의 강한 성공 욕구와 응집력에 기인한 바가 크다.
PC 혁신의 핵심인물인 빌 게이츠(Bill Gates)와 스마트폰 혁신의 스티브 잡스(Steve Jobs)의 경우를 보더라도 ‘그들이 없었다면 과연 산업이 지금의 모습으로 성장할 수 있었을까?’라는 의문이 들 정도로 이들의 역할은 지대했다고 평가되고 있다.
이들의 역량은 단순히 전문가적인 지식이 아니라 채워지지 않고 있었던 고객의 잠재요구를 파악하는 탁월함과 이를 가치 있는 혁신적인 제품으로 구현하여 새로운 장을 연 것이라고 볼 수 있다.
혁신리더와 파트너가 되어 함께 일할 혁신그룹도 혁신의 각 단계에서 자신들의 전문성을 발휘하는 것뿐 아니라 개방적인 자세로 그룹내는 물론이고 회사 내에서, 더 나아가 외부의 전문가를 동원하여 더 좋은 제안을 해야 성공의 가능성이 높아진다.
또한 혁신의 과정에서 발생하는 여러 가지 예기치 못한 사태에 대해 집단지성을 발휘하여 신속하고 효과적으로 해결책을 제안하는 것 또한 필수적이라고 할 수 있다.
어떤 사람을 혁신리더로 임명하고 어떻게 혁신그룹을 조직할 것인가는 혁신이 성공하기 위해서 가장 중요한 문제라 할 수 있다.
그러나 지금까지 한국 기업에서는 이 부분에 대해 별로 많이 고려하지 않았는데 그 이유는 4세대 연구개발에 이르러서야 혁신가의 필요성이 중요하게 대두되었기 때문이다.
한국의 연구개발은 아직 이단계에 이르지 못했다.
혹 세계적으로 성공한 제품개발을 한 경우에도 이 부분에 대한 체계적인 연구가 없어, 이 성공을 평가하는 사람들의 주관적인 의견만 남아 있는 것이 현실이다.
몇몇 한국 기업이 세계에서 리더의 위치에 올라서고 있는 이때에 연속적인 혁신의 성공을 위해서도, 이러한 선도기업의 경험을 공유하는 것이 필요하다고 생각한다.
Systems Engineering에서의 매트릭스 조직
해외에서는 오랫동안 효율적인 프로젝트 수행을 위한 조직 및 프로세스에 대한 관심과 연구가 계속되어 왔으며 Systems Engineering이라는 학문으로 정립되었다.
이를 전문적으로 다루는 INCOSE라는 조직에서 지속적으로 새로운 기법들을 만들어 내고 있으며 IEEE와 ISO/IEC에서 15288로 표준화되어 기업에서 활용하고 있다.
방위산업이나 우주산업에서 먼저 실용화되었지만 여기에서 채택된 여러 가지 기법들은 타 산업에서 활용할 만큼 가치 있는 것들이 많아서 점차 확산되는 중이다.
통상 기업에서 수행하는 프로젝트는 기술개발 부문의 과제를 지칭하나, 실은 이는 Systems Engineering Management라고 불러야 하고, 제품의 라이프 사이클 전체를 관리하는 것을 Project Management라 부르는 것이 정확한 표현이다.
Project Management가 더 상위 개념으로 이 안에 Systems Engineering Management가 존재한다고 보면 된다.
이둘 모두의 Management에서 기본적으로 제시하는 조직체계가 매트릭스 조직이다.
보통 Systems Engineering이 효과를 많이 볼 수 있는 프로젝트는 여러 부서, 전문가들이 참여하는 대규모의 복잡한 시스템이므로 매트릭스 조직이 아니면 대응할 수 없기 때문이다.
물론 프로젝트에 더 중점을 두는 형태와 기능에 더 중점을 두는 형태 등의 차이는 있지만 현 프로젝트를 성공적으로 수행하면서 동시에 기능 부분의 역량향상을 도모할 수 있는 장점이 고려되었다고 할 수 있다.
Systems Engineering Management에서는 Systems Engineering Manager(SEM)가 처음에 사용자요구서를 만들고 이에 기반한 시스템요구서로 변환하고 이를 개발해야 할 구성품의 규격으로 전개한 다음 Technology Group Manger(TGM)에게 부품의 제작을 의뢰하는 방식으로 업무를 추진한다.
구성품의 개발이 끝나면 이를 모아 조립을 하여 시스템으로 제작한 다음 자체 시험을 거친 후 최종적으로 사용자의 시험을 거치게 된다.
통상 SEM은 산하에 제품기획과 마케팅 및 과제관리 기능을 담당하는 소수의 관리 인력과 제품 전반의 지식이 높으며 시스템 개발 기능을 담당하는 기술전문가를 두고 일한다.
SEM의 가장 중요한 역할은 고객의 잠재된 요구를 정확히 도출하는 것과 회사와 고객의 가치를 동시에 만족시키는 고객가치 제안, 그리고 이를 제품으로 실현해 내는 일이다.
이를 위해 SEM은 필요로 하는 자금을 보유하고 있으며 각 단계마다 TGM과 회사 내 계약형태로 일을 수행하게 된다.
Technology Group(TG)은 해당기술분야의 전문가들로 구성되며 책임자인 TGM이 인력 배치와 육성 및 평가의 권한을 갖게 된다.
통상 학위를 받은 신입연구원은 TG에 배치되며 수년간 해당 전문분야의 연구개발 업무 수행을 통해 자신의 분야에서 중견전문가로 성장한다.
그 후 자신의 성향 및 희망에 따라 계속해서 해당 분야 고위전문가로 성장하거나, SEM 산하에 배치되어 프로젝트 관리를 경험함으로써 SEM, 더 나아가 Product CEO로서 성장할 수 있다.
매트릭스 조직은 TGM 산하의 연구원을 SEM 산하에 어떤 형태로 배치할 것인지 하는 이슈가 ‘두 상사의 딜레마’라는 결과를 야기하여 항상 약점으로 지적된다.
이를 해소하기 위해서 인력은 전적으로 TGM소속으로 하고 SEM에는 파견형태로 일하게 하되, 파견인력이 수행하는 일에 대해서는 그 목표 달성의 책임을 TGM이 지도록 해 TGM이 자연히 회사의 최고 기술력을 활용하여 제품개발을 유도할 수 있게 한다.
또한 TGM이 최고 수준의 기술역량을 확보하기 위해서는 기초기술 연구를 필요로 하는데 이를 위해 기초기술 확보를 책임지는 SEM을 별도로 두고 이들이 각 TG의 기초연구 과제를 승인하고 연구비를 지급하는 형태로 보완이 가능하다.
이 매트릭스 제도의 본질적인 장점 중에 하나는 SEM이 개발해야 할 기술의 수준에 비해 내부 TG의 역량이 부족하여 해결이 불가능하다면, 외부에 맡길 수 있기 때문에 자연스럽게 개방형 혁신이 이루어지고 내부의 TGM은 역량의 향상을 위해 스스로 노력하게 된다는 것이다.
전사적으로는 혁신적인 제품을 신속히 시장에 출시하기 위해서 과제의 시작부터 시장에 출시하기 까지 전체 라이프 사이클에 대해 관리를 할 필요가 있으며, 이를 담당하는 Project Lifecycle Manager(PLM) 중심의 매트릭스를 택하는 경우가 늘어나고 있다.
통상 이들에게 권한을 더 많이 부여해야 제품 혁신의 가능성이 높아지기 때문에 Product CEO라는 개념으로 발전하고 있으며 국내에서 탁월한 성과를 올리고 있는 회사의 사업 부문들이 유사한 개념의 조직체계를 도입하기도 한다.
볼보그룹 코리아의 굴삭기 제품혁신 사례는 이러한 조직체계를 효과적으로 활용한 대표적인 것이다.
이들은 과제 착수부터 Technology Group뿐만 아니라 생산기 술은 물론이거니와 재무, 인사, 영업, AS 등의 거의 전체 기능부서도 참여하여 제품의 성능, 원가 및 ROI까지를 검토하며 과제개발과 시장 출시, 그리고 AS와 폐기까지의 전 과정에 대한 책임과 권한을 갖고 관리하고 있다.
Shrink와 Geek
다음은 어떻게 하면 혁신리더와 혁신그룹을 선발하여 혁신에 성공할 수 있는지 생각해 보자.
로버트 라이시(Robert Reich)는 ‘부유한 노예’라는 책에서 1980년대부터 PC혁명으로부터 시작된 기술혁신의 치열한 경쟁이 미국의 신경제를 촉발하였고 이 경제하에서 성공에 핵심적인 역할을 하는 두 가지의 인간형이 있다고 지적하였다.
물론 라이시가 말하려 했던 것은 신경제가 몰고 온 실패자들의 추락과 성공자들의 빼앗긴 삶에 대해 이야기하고 이를 극복하기 위한 제안을 하는 것이다.
그러나 미국에서 시작되어 전 세계적으로 파급된 신자유주의 물결은 2008년 금융위기가 초래되었음에도 불구하고 아직 대안이 없는 실정이다. 어떤 기업도 성공 아니면 실패라는 상황에 처해 있기 때문에 효과적으로 승자가 될 수 있는 방법을 터득할 필요가 있다.
<표1>을 보면 두 가지의 인간형이 바로 Shrink와 Geek이다.
Shrink는 사전적으로는 정신과 의사라는 정의가 있는데 바로 정신과 의사가 환자를 치유하듯이 고객이 원하는 것, 두려워하는 것, 갈망하는 것, 아직 해결이 되지 않은 것을 파악하는 창의적인 역량을 가진 사람이다.
즉, 사람들의 세계에서 그들이 원하는 것을 정확히 집어내는 능력인데 이는 정신과 의사가 횡설수설 하는 환자의 말 가운데서 병의 핵심적인 단초가 되는 단어만 정확히 집어 내어 병의 원인을 밝히는 것과 같은 일이라는 것이다.
스티브 잡스는 신제품을 개발할 때 한 번도 설문조사를 해본 적이 없다고 하는데, 설문조사가 가지고 올 노이즈 자체를 배제하고 자신이 고객의 입장에서 고객의 요구를 명확하게 도출하는 탁월한 Shrink적인 자질을 갖고 있다고 볼 수 있다.
앞서 말한 혁신리더는 적어도 이 역량을 필수적으로 갖추어야 하며 이 역량의 크기에 의해 성공가능성은 좌우된다고 할 수 있다.
한편 Geek는 한 마디로 전문가이다.
혁신제품의 핵심기술뿐만 아니라 생산기술, 품질 및 신뢰성, 기술경영, 특허, 디자인, 고객관리, 마케팅, 판매, 경영전략, 재무 등의 수준이 글로벌 톱 수준에 이르지 못한다면 기하급수 경제의 치열한 경쟁에서 오로지 실패를 맛볼뿐이다.
특히 기업이 집중하고 있는 제품에 필요한 핵심기술 분야에서는 최고의 전문가를 모아 끊임없이 새로운 아이디어를 창출하고 이를 제품에 신속히 적용하여 혁신적인 고객가치 제안을 남보다 먼저 할 수 있어야 한다.
또한 그 밖의 수많은 전문성에 대해서는 대기업조차도 내부에서 모든 것을 갖추기 어려운 일이고, 중소기업의 경우에는 불가능한 일이다.
따라서 내외부를 가리지 않고 최고 전문가의 참여를 이끌어 내는 적극적인 개방형 혁신을 할 수밖에 없는데, 대개의 경우 어떻게든 혁신그룹 내부나 회사 내의 자원을 활용해서 해결하려는 소극적인 태도를 취하는 것이 현실이다.
치열한 글로벌 시장에서 성공은 오로지 소수의 기업에게만 주어지는 것을 생각하면 어떻게든 탁월한 Shrink와 Geek를 보유해야 한다.
Geek는 오래전부터 전문가의 시대가 도래할 것이라는 예측에 따라 풍부한 인력들이 교육과정을 거쳐 진입하므로 상대적으로 공급에 큰 문제가 없지만, Shrink는 교육의 수준이나 전공과의 상관관계가 크지 않기 때문에 발굴방법이 핵심적인 문제가 된다.
혁신의 산실이라는 실리콘 벨리(Silicon Valley)의 에코시스템을 보면 수많은 예비 Shrink들을 벤처 시스템이라는 시장의 생존게임을 통해 육성하는 것을 볼 수 있다.
한국의 기업들은 연공서열을 벗어나 팀제를 통해 역량이 있는 사람을 책임자로 임명하는 단계까지는 발전해있으나, 아직도 제품개발을 단순 기술전문가에게 맡기거나 사업관리자에게 맡기는 경우가 많다.
고객 가치 실현과 회사의 이익을 동시에 만족시켜주는 제품의 개발을 위해서는 Shrink와 Geek이 협업을 통해 완성해 내는 실행 능력이 중요하기 때문에 이는 결코 바람직하지 않은 형태이라고 할 수 있다.
한국의 기업들도 하루 빨리 사내에서라도 이러한 Shrink를 발굴하고 이들에게 실질적인 권한을 부여하여 실제 제품개발 및 출시를 통해 혁신리더로서의 역량을 쌓을 수 있도록 체제를 갖출 필요가 있다.
국가에서도 모든 제품연구개발과 사업화를 추구하는 대학, 국가연구소, 기업 내 조직들에게 유사한 제도를 도입하게 하여 역량 있는 Shrink Pool을 구축해야 할 것으로 생각한다.
이렇게 육성된 Shrink들이 또 시장에서 치열하게 경쟁을 하여 산업계를 탈바꿈하게 하는 뛰어난 혁신리더가 나올 수 있을 것이다.
지금까지 기하급수의 경제 내에서 혁신프로세스와 혁신가를 갖추는 것이 지속적인 성공을 보장해 줄 것이라는 것과, 특히 혁신가는 Shrink 역량이 뛰어난 혁신리더(혹은 PLM)와 고도의 전문성을 보유한 Geek로 구성된 혁신그룹(혹은 TGM)을 확보하고 이를 매트릭스 조직 구조로 운영해야 된다는 점을 이야기하였다.
그러나 한국의 기업은 아직 기업의 혁신 메커니즘에는 별 관심이 없고 과거의 수직구조의 조직을 유지하면서 급변하는 환경에 대응하려는 모습이다.
지금까지는 정보산업 분야 중심으로 기하급수의 발전이 있었으나타 분야는 기술융합을 통해 기하급수의 경제에 편입되고 있고 나노, 바이오 기술이 융합된다면 변화의 속도는 더욱 가속될 것이기 때문에 하루빨리 혁신 메커니즘을 연구하고 생존과 번영을 약속하는 자기 회사만의 혁신 방정식을 찾아야만 한다.